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Das Leben hat viel zu tun. Hat Sprint schon in Ihrem Bücherregal Staub angesetzt? Holen Sie sich stattdessen jetzt die wichtigsten Ideen.

Wir kratzen hier nur an der Oberfläche. Wenn Sie das Buch noch nicht haben, bestellen Sie es oder holen Sie sich das kostenlose Hörbuch, um die pikanten Details zu erfahren.

Wie die Autoren: Knapp, Zeratsky und Kowitz - und wie Sie beim Lesen dieser Zusammenfassung feststellen werden - haben Sie den Wunsch, Ihre Produktivität zu steigern. Wir alle können Aktivitäten verfolgen, versuchen, den besten Zeitpunkt für die Erledigung bestimmter Aufgaben festzulegen, herauszufinden, wann wir in der "Zone" für Kreativität sind, und kennen zweifellos unzählige Möglichkeiten, eine To-Do-Liste zu erstellen!

Bei Google Ventures (GV) konzentrierten sich Knapp und Co. auf die Verbesserung von Teamprozessen: Wie können wir besser zusammenarbeiten? In Verbindung mit ihren Aufgaben bei GV und ihrem Ziel, das "nächstbeste Ding" zu identifizieren, entstand das Konzept der Sprints.

Gute Ideen sind schwer zu finden. Das gilt unabhängig davon, ob Sie ein Start-up leiten, einen Kurs unterrichten oder in einem großen Unternehmen arbeiten. Sprints können diese Suche unterstützen. Dieses Buch ist eine Anleitung, wie Sie Ihren eigenen Sprint durchführen können, um Ihre guten Ideen zu finden.

Am Montag skizzieren Sie das Problem und wählen eine wichtige Stelle aus, auf die Sie sich konzentrieren. Am Dienstag werden Sie konkurrierende Lösungen auf Papier skizzieren. Am Mittwoch werden Sie schwierige Entscheidungen treffen und Ihre Ideen in eine überprüfbare Hypothese umwandeln. Am Donnerstag entwerfen Sie einen realistischen Prototyp. Und am Freitag werden Sie ihn mit echten Menschen testen.

Bewältigung der Herausforderung

Kein Problem ist zu groß für einen Sprint. Erstens zwingt der Sprint Ihr Team dazu, sich auf die dringendsten Fragen zu konzentrieren. Zweitens können Sie in einem Sprint nur von der Oberfläche eines fertigen Produkts lernen. Die Oberfläche ist wichtig. Hier trifft Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung auf den Kunden. Menschen sind komplex und wankelmütig, so dass es unmöglich ist, vorherzusagen, wie sie auf eine brandneue Lösung reagieren werden. Wenn unsere neuen Ideen scheitern, liegt das meist daran, dass wir uns zu sicher waren, wie gut die Kunden sie verstehen und wie sehr sie sich dafür interessieren würden. Wenn die Oberfläche stimmt, können Sie rückwärts arbeiten, um die zugrundeliegenden Systeme oder Technologien herauszufinden.

Die Auswahl des Roster.

Ocean's Eleven ist ein großartiger Film. In dem Film organisiert Danny Ocean eine Gruppe von Berufsverbrechern für einen einmaligen Raubüberfall. Ein Sprint ähnelt diesem perfekt inszenierten Raub. Sie und Ihr Team setzen Ihre Talente, Ihre Zeit und Ihre Energie optimal ein, nehmen eine große Herausforderung an und überwinden mit Ihrem Verstand jedes Hindernis, das sich Ihnen in den Weg stellt. Um das zu schaffen, brauchen Sie das richtige Team.

Knapp schlägt vor, dass die ideale Größe für ein Sprint-Team sieben Personen oder weniger sein sollte. Bei acht oder mehr Personen geht der Sprint langsamer voran, und Sie müssen sich mehr anstrengen, damit alle konzentriert und produktiv bleiben. Mit sieben oder weniger ist alles einfacher.

Hier sind Knapps Vorschläge für Teammitglieder:

Finanzexperte, der erklären kann, woher das Geld kommt (und wohin es geht)
Marketingexperte, der die Botschaften Ihres Unternehmens gestaltet
Kundenexperte, der regelmäßig persönliche Gespräche mit Ihren Kunden führt
Technik-/Logistikexperte, der am besten versteht, was Ihr Unternehmen aufbauen und liefern kann
Design-Experte, der die von Ihrem Unternehmen hergestellten Produkte entwirft

Bringen Sie auch den Unruhestifter mit, die kluge Person, die eine starke, konträre Meinung hat. Ihre verrückte Idee zur Lösung des Problems könnte genau richtig sein. Und selbst wenn sie falsch ist, wird die Anwesenheit einer abweichenden Meinung alle anderen dazu bringen, bessere Arbeit zu leisten.

Das letzte Mitglied der Gruppe ist der Entscheider. Diese Entscheider verstehen das Problem in der Regel sehr gut und haben oft starke Meinungen und Kriterien, die ihnen helfen, die richtige Lösung zu finden. Wenn Ihr Entscheider der Meinung ist, dass sich der Sprint oder sein Fokus nicht lohnt, ist das ein großes Warnsignal. Sie haben vielleicht das falsche Projekt. Nehmen Sie sich Zeit, sprechen Sie mit dem Entscheider und finden Sie heraus, welche große Herausforderung besser sein könnte.

Montag - Tag 1

Der Montag beginnt mit einer Zielsetzungsübung - ein Blick auf das Ende der Sprintwoche und darüber hinaus. Wenn Sie einen Sprung zum Ende Ihres Sprints machen könnten, welche Fragen würden dann beantwortet werden? "Warum machen wir dieses Projekt? Wo wollen wir in sechs Monaten, einem Jahr oder sogar in fünf Jahren stehen?"

Ihr Ziel sollte die Grundsätze und Bestrebungen Ihres Teams widerspiegeln. Der Sprint-Prozess wird Ihnen helfen, einen guten Ausgangspunkt zu finden und selbst bei dem größten Ziel echte Fortschritte zu erzielen. Sobald Sie sich für ein langfristiges Ziel entschieden haben, schreiben Sie es oben an die Pinnwand. Es wird während des gesamten Sprints als Leuchtturm dienen, damit alle in dieselbe Richtung gehen.

Die Customer Journey-Karte

Die Customer Journey Map zeigt den Weg der Kunden durch Ihren Service oder Ihr Produkt. Mithilfe der Karte können Sie Ihre allgemeine Herausforderung auf ein bestimmtes Ziel für den Sprint eingrenzen. Sie hilft Ihnen, den Überblick zu behalten, wie alles zusammenpasst, und entlastet das Kurzzeitgedächtnis der einzelnen Mitarbeiter. So geht's.

Listen Sie die Akteure auf (links). Die "Akteure" sind alle wichtigen Figuren in Ihrer Geschichte. Schreiben Sie das Ende, Ihr Ziel (auf der rechten Seite). Fügen Sie nun Wörter und Pfeile dazwischen ein. Die Karte sollte funktional sein, nicht ein Kunstwerk. Worte und Pfeile und gelegentlich ein Kästchen sollten ausreichen. Zeichenkenntnisse sind nicht erforderlich.

Ihre Karte sollte fünf bis etwa fünfzehn Schritte umfassen. Wenn es mehr als zwanzig sind, ist es wahrscheinlich zu kompliziert. Wenn Sie die Map einfach halten, kann sich das Team auf die Struktur des Problems einigen, ohne sich in konkurrierende Lösungen zu verstricken.

Für den Rest des Tages werden Sie "Experten" befragen, um weitere Informationen über den Problembereich zu sammeln. Nach und nach werden Sie weitere Fragen hinzufügen, Ihre Karte aktualisieren und vielleicht sogar die Formulierung Ihres langfristigen Ziels anpassen. Ihre Aufgabe am Montagnachmittag wird es sein, aus dem gebündelten Wissen und der Erfahrung aller Beteiligten ein zusammenhängendes Bild zu erstellen.

Wenn der Experte nicht Teil des Sprint-Teams ist, sagen Sie ihm, worum es in dem Sprint geht, und geben Sie ihm einen zweiminütigen Überblick über das langfristige Ziel, die Sprint-Fragen und die Karte. Bitten Sie alle Experten, Ihnen alles zu sagen, was sie über die aktuelle Herausforderung wissen. Bitten Sie die Experten, die Bereiche auszufüllen, in denen sie über zusätzliches Fachwissen verfügen. Bringen Sie die Whiteboards in Ordnung. Fügen Sie Sprint-Fragen hinzu. Ändern Sie Ihren Plan. Aktualisieren Sie bei Bedarf Ihr langfristiges Ziel. Ihre Experten sind hier, um Ihnen zu sagen, was Sie am Morgen nicht wussten (oder vergessen haben), also scheuen Sie sich nicht, Änderungen vorzunehmen.

Fixierung auf das Ziel

Ihre letzte Aufgabe am Montag besteht darin, ein Ziel für Ihren Sprint zu wählen. Wer ist der wichtigste Kunde, und was ist der kritische Moment in der Erfahrung dieses Kunden? Der Rest des Sprints wird sich aus dieser Entscheidung ergeben. Das Ziel ist der Ort auf Ihrer Landkarte, an dem Sie die größte Chance haben, etwas Großartiges zu schaffen (und vielleicht auch das größte Risiko, zu scheitern). Sie können sich nicht entscheiden? Zu viele Optionen? Bitten Sie den Entscheider, zu entscheiden. Deshalb haben sie ja auch das hohe Gehalt! Wenn Sie sich für ein Ziel entschieden haben, schauen Sie sich Ihre Sprint-Fragen noch einmal an. Normalerweise können Sie nicht alle Fragen in einem Sprint beantworten, aber eine oder mehrere sollten mit dem Ziel übereinstimmen.

Dienstag - Tag 2

Sie beginnen am Dienstagmorgen mit der Suche nach bestehenden Ideen, die Sie am Nachmittag als Grundlage für Ihre Lösung verwenden können. Knapps Methode zum Sammeln und Zusammenfassen dieser vorhandenen Ideen ist eine Übung namens "Lightning Demos".

Ihr Team stellt abwechselnd in dreiminütigen Vorträgen seine Lieblingslösungen vor: aus anderen Produkten, aus verschiedenen Bereichen und aus Ihrem eigenen Unternehmen. Bitten Sie alle Teammitglieder, eine Liste von Produkten oder Dienstleistungen zu erstellen, die sie auf inspirierende Lösungen prüfen können. Erinnern Sie die Mitarbeiter daran, über den Tellerrand ihrer Branche oder ihres Fachgebiets hinauszuschauen und sich auch von unternehmensinternen Lösungen inspirieren zu lassen. Alles, was Sie sich ansehen, sollte etwas Gutes enthalten, von dem Sie lernen können. Nach ein paar Minuten des Nachdenkens sollte sich jeder auf ein oder zwei Produkte beschränken. Schreiben Sie die gesammelte Liste an die Pinnwand.

Die Person, die das jeweilige Produkt vorgeschlagen hat, stellt es nacheinander vor und zeigt dem gesamten Team, was daran so toll ist. Jede Führung sollte etwa drei Minuten lang sein. Halten Sie die wichtigsten Ideen, Themen und Möglichkeiten fest und fügen Sie sie dem Whiteboard hinzu.

Am Dienstagnachmittag ist es an der Zeit, sich Lösungen einfallen zu lassen. Aber es wird kein Brainstorming geben, kein gegenseitiges Anschreien, kein Zurückstellen des Urteils, damit verrückte Ideen gedeihen können. Stattdessen werden Sie einzeln arbeiten, sich Zeit nehmen und skizzieren.

Jeder nimmt seine stärksten Ideen und skizziert innerhalb von acht Minuten acht Varianten. Diese Übung zwingt Sie dazu, über Ihre ersten vernünftigen Lösungen hinauszugehen und sie zu verbessern oder zumindest Alternativen in Betracht zu ziehen. Nehmen Sie ein Lieblingsstück von Ihrem Ideenblatt und fragen Sie sich: "Was wäre eine weitere gute Möglichkeit, dies zu tun? Machen Sie so lange weiter, bis Ihnen keine weiteren Varianten mehr einfallen. Schauen Sie dann wieder auf Ihr Ideenblatt, wählen Sie eine neue Idee aus und beginnen Sie stattdessen, diese zu überarbeiten.

Der nächste Schritt ist die beste Idee eines jeden Einzelnen, die detailliert zu Papier gebracht wird. Da diese Skizzen von den anderen betrachtet - und beurteilt! - vom Rest des Teams angesehen - und beurteilt - werden, müssen sie detailliert, durchdacht und leicht verständlich sein. Jede Skizze ist ein dreiteiliges Storyboard, das auf Klebezettel gezeichnet wird und zeigt, was Ihre Kunden sehen, wenn sie mit Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung interagieren.

Wenn alle fertig sind, legen Sie die Lösungsskizzen auf einen Stapel. Ihr werdet sie erst am Mittwoch zum ersten Mal sehen.

Mittwoch - Tag 3

Ihr Ziel für Mittwochmorgen ist es, zu entscheiden, welche Lösungen als Prototypen erstellt werden sollen.

Kleben Sie alle Lösungsskizzen mit Kreppband an die Wand.
Schauen Sie sich alle Lösungen in Ruhe an und markieren Sie interessante Stellen mit Punktaufklebern.
Besprechen Sie kurz die wichtigsten Punkte jeder Lösung und verwenden Sie Haftnotizen, um die wichtigsten Ideen festzuhalten.
Jede Person wählt eine Lösung aus und stimmt mit einem Punktaufkleber für diese Lösung - so viele, wie sie von der vorgegebenen Anzahl möchte.
Der Entscheider trifft die endgültige Entscheidung, mit - Sie ahnen es - mehr Aufklebern.

Bis Mittwochmittag werden Sie entschieden haben, welche Skizzen die besten Chancen haben, Ihre Sprint-Fragen zu beantworten und Ihr langfristiges Ziel zu erreichen. Nun ist es an der Zeit, all diese Entscheidungen in einen Aktionsplan umzusetzen, damit Sie Ihren Prototyp rechtzeitig für den Test am Freitag fertigstellen können.

Am Mittwochnachmittag werden Sie die besten Entwürfe zu einem Storyboard zusammenstellen. Das Storyboard ähnelt den drei Tafeln, die Sie am Dienstag skizziert haben, ist aber länger: etwa zehn bis fünfzehn Tafeln, die alle eng miteinander verbunden sind und eine zusammenhängende Geschichte ergeben. Sie werden Ihr Storyboard verwenden, um sich Ihren fertigen Prototyp "auf dem Markt" vorzustellen, damit Sie Probleme und Unklarheiten erkennen können, bevor der Prototyp gebaut wird. Sie beginnen mit dem Zeichnen Ihres Storyboards im linken oberen Feld des Rasters. Dieser Rahmen wird der erste Moment sein, den die Kunden am Freitag erleben. Wählen Sie eine Eröffnungsszene: Wie erfahren die Kunden, dass es Ihr Unternehmen gibt? Wo sind sie und was machen sie, bevor sie Ihr Produkt benutzen?

Von dort aus bauen Sie als Team Ihre Geschichte auf, Bild für Bild, wie bei einem Comicbuch. Wann immer möglich, verwenden Sie die Haftnotizen Ihrer erfolgreichen Skizzen und kleben Sie sie auf die Pinnwand. Arbeiten Sie mit dem, was Sie haben. Erfinden Sie keine neuen Ideen, sondern arbeiten Sie einfach mit den guten Ideen, die Ihnen bereits eingefallen sind. Ihr Storyboard sollte grobe Überschriften und wichtige Formulierungen enthalten, aber versuchen Sie nicht, Ihren Text zu perfektionieren.

Fügen Sie gerade genug Details ein. Fügen Sie genügend Details in Ihr Storyboard ein, damit niemand Fragen wie "Was passiert als Nächstes?" stellen muss.

Donnerstag - Tag 4

Der Donnerstag steht ganz im Zeichen der Illusion. Sie haben eine Idee für eine großartige Lösung. Anstatt sich Wochen, Monate oder Jahre Zeit zu nehmen, um sie zu entwickeln, werden Sie sie vortäuschen. Vielleicht schaffen Sie es eines Tages wirklich, aber ist es nicht am besten zu prüfen, ob die Lösung auch wirklich passt? Nicht jede Idee ist ein Gewinner, und es ist besser, dies eher früher als später herauszufinden.

Der Bau einer "Fälschung" kann für Sie unangenehm sein - Sie müssen Ihre Einstellung von "perfekt" zu "gerade genug", von "langfristiger Qualität" zu "vorübergehender Simulation" ändern - eine Prototypeneinstellung.

Warum sollten wir diesen Ansatz wählen? Wir können alles prototypisieren. Produkt, Dienstleistung, Hardware, Software. Einfach alles. Prototypen sind Wegwerfartikel. Wenn sie nicht funktionieren, kann man sie ohne Bedauern wegwerfen. Wir müssen nur gerade genug bauen, um zu lernen, aber nicht mehr. Wir brauchen keinen Schnickschnack. Nur das minimale lebensfähige Produkt. Der Prototyp muss jedoch echt aussehen. Wir dürfen nicht vergessen, dass eine offensichtliche Fälschung nicht die gleiche Aufmerksamkeit erregt wie ein neuartiger Ansatz.

Da jeder Prototyp anders ist, gibt es keine genaue Schritt-für-Schritt-Anleitung. Knapp gibt jedoch die folgenden Richtlinien vor.

Wählen Sie die richtigen Werkzeuge - Für die Bildschirmdarstellung wählen Sie Keynote oder Powerpoint. Wenn es auf Papier ist, könnten Word oder Publisher eine Option sein. Wenn es sich um eine Dienstleistung handelt, schreiben Sie ein Skript. Wenn es sich um einen Raum handelt, ändern Sie einen anderen. Wenn es sich um ein Objekt handelt, eignen sich Knetmasse, Ziegelsteine oder ein 3D-Drucker.
Aufteilen und erobern. Teilen Sie das Team in Aufgabengruppen auf. Maker erstellen die Komponenten. Die Näherinnen setzen sie zusammen. Writer erstellen die Skripte. Asset-Sammler sammeln, was benötigt wird, um Substanz zu vermitteln, und Interviewer - eine Schlüsselrolle - müssen wissen, wie sie es dem Kunden demonstrieren können.
Nähen Sie es zusammen. Der Stitcher muss dafür sorgen, dass alles zusammenpasst, wie die Kontinuität in einem Film und ein Gladiator mit einer Armbanduhr, Fehler brechen die Faszination.
Machen Sie einen Probelauf. Das ist doch klar, oder? In der Fassade müssen Sie den Eindruck erwecken, dass Sie die Lösung schon seit Ewigkeiten benutzen und dass sie tatsächlich existiert. Wir haben alle schon einmal eine schlechte Präsentation erlebt.

Freitag - Tag 5

Der letzte, aber potenziell wichtigste Tag. Der externe Test Ihrer Lösung.

So funktioniert der Freitag. Eine Person aus Ihrem Team fungiert als Interviewer. Er wird fünf Ihrer Zielkunden interviewen, einen nach dem anderen. Er bittet sie, eine Aufgabe mit dem Prototyp zu erledigen und stellt ihnen einige Fragen, um zu verstehen, was sie bei der Interaktion denken. Der Rest von Ihnen sieht sich einen Videostream des Interviews an und notiert die Reaktionen der Kunden.

Diese Gespräche sind ein Wechselbad der Gefühle. Wenn die Kunden von Ihrem Prototyp verwirrt sind, werden Sie frustriert sein. Wenn sie sich nicht für Ihre neue Idee interessieren, werden Sie enttäuscht sein. Aber wenn sie eine schwierige Aufgabe lösen, etwas verstehen, das Sie seit Monaten zu erklären versuchen, oder wenn sie Ihre Lösung loben, werden Sie begeistert sein.

Warum fünf? Nach fünf Vorstellungsgesprächen sind die Muster für Erfolg oder Misserfolg leicht zu erkennen. Die Durchführung von mehr als fünf Interviews bringt wenig. Der ROI sinkt erheblich. Fünf ist auch eine praktische Zahl - Sie können fünf einstündige Interviews und Zeit für die Überprüfung an einem Tag unterbringen.

Das Gespräch sollte in fünf Schritten ablaufen. Eine freundliche Begrüßung. Fragen zum Kontext, Einführung in den Prototyp. Aufgabe unter Verwendung des Prototyps und schließlich eine Nachbesprechung.

Mit Hilfe von Kontextfragen können Sie mehr über den Antrieb und die Bedürfnisse der Kunden herausfinden, was Ihnen hilft, ihre Reaktionen zu interpretieren.

Die Aufgaben können auf ein Skript folgen, in dem der Kunde gefragt wird, wie er sich mit dem Prototyp beschäftigen kann. Sie können sich auf das konzentrieren, was Sie brauchen, indem Sie fragen: Was halten Sie davon? Was versprechen Sie sich davon? Was geht Ihnen jetzt gerade durch den Kopf? Was würden Sie als Nächstes tun?

Im Laufe des Tages werden Sie Hinweise sammeln. Einige werden Ihnen helfen, den Fall zu lösen, andere können Sie in die falsche Richtung führen. Erst am Ende des Tages wird sich alles zusammenfügen. Wie kann dies unterstützt werden? Sehen Sie sich die aufgezeichneten Vernehmungsvideos gemeinsam an. Gemeinsam lassen sich bessere Schlussfolgerungen ziehen. Wenn viele Gehirne zusammenarbeiten, können Sie eine fundierte Entscheidung über das weitere Vorgehen treffen.

Suchen Sie nach Mustern. Überprüfen Sie die Ergebnisse anhand der Sprintfragen vom Montag. Denken Sie daran, dass es für den Kunden ist, was hat er also erlebt? Denken Sie daran, dass ein Sprint zu einer Art von Schlussfolgerung führen sollte - es funktioniert, es funktioniert nicht, es braucht mehr Arbeit. Jedes Ergebnis ist ein Fortschritt.