La tienda de todo,<\/a> se basa en sus experiencias como escritor. Junto con entrevistas, y discusiones con altos ejecutivos de Amazon. <\/p>\n\n\n\nEl libro detalla una mirada exhaustiva al crecimiento de Amazon, desde su creaci\u00f3n en 1996 hasta 2013.<\/p>\n\n\n\n
Comienza con una introducci\u00f3n a los primeros a\u00f1os de Jeff Bezos. Abarca desde su educaci\u00f3n hasta la descripci\u00f3n de sus primeros talentos e idiosincrasias. Stone pasa a detallar su ascenso en D.E. Shaw y su salida de la empresa para seguir sus sue\u00f1os sobre el boom de Internet. <\/p>\n\n\n\n
The Everything Store pasa a describir los sencillos inicios de Amazon, los libros. Y, con Jeff Bezos a la cabeza, explica por qu\u00e9 y c\u00f3mo Amazon se convirti\u00f3 en lo que es. <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #1: El comienzo de un imperio<\/h2>\n\n\n\n
La principal idea recurrente del boom de Internet en los a\u00f1os 90 era \"hazte grande r\u00e1pido\". No fue diferente con Jeff Bezos y Amazon. <\/p>\n\n\n\n
El marco de minimizaci\u00f3n del arrepentimiento\u00a0<\/h3>\n\n\n\n
A los 29 a\u00f1os, Jeff Bezos dej\u00f3 su lucrativo trabajo en D.E. Shaw & Co, una empresa multinacional de gesti\u00f3n de inversiones.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfSu pr\u00f3ximo movimiento? Unirse al boom de Internet, de una forma u otra.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfC\u00f3mo lo hizo? \u00bfMontando una librer\u00eda online?<\/p>\n\n\n\n
Amazon, sin embargo, nunca iba a quedarse en una librer\u00eda online. Cuando Bezos conoci\u00f3 Internet y su potencial, se le ocurri\u00f3 la idea de una \"tienda de todo\".<\/p>\n\n\n\n
Tras investigar y planificar, Bezos decidi\u00f3 que los libros eran un punto de partida perfecto. El sue\u00f1o u objetivo inicial era almacenar m\u00e1s libros que cualquier otra editorial. As\u00ed naci\u00f3 Amazon, una start-up que presume de diferenciarse de otras empresas.<\/p>\n\n\n\n
Mientras Bezos averiguaba c\u00f3mo incorporarse al mundo empresarial de Internet, se le ocurri\u00f3 el \"marco de minimizaci\u00f3n del arrepentimiento\". En el primer cap\u00edtulo del libro The House of Quants, Bezos describe lo que esto significa. <\/p>\n\n\n\n
Afirma que, a sus 80 a\u00f1os, no se plantear\u00eda los matices de abandonar su trabajo en D.E Shaw & Co. Pero sab\u00eda que lamentar\u00eda no participar en Internet, algo que sab\u00eda que ser\u00eda un acontecimiento revolucionario. <\/p>\n\n\n\n
Gracias a esta mentalidad, Bezos explica que su decisi\u00f3n de unirse a la red mundial fue muy f\u00e1cil de tomar. <\/p>\n\n\n\n
Libros sobre libros<\/h3>\n\n\n\n
\u00bfPor qu\u00e9 empez\u00f3 Bezos con los libros? Bueno, \u00e9l los describe como \"pura mercanc\u00eda\". Un libro en una tienda era id\u00e9ntico a un libro en otra, por lo que el cliente siempre sabe lo que est\u00e1 adquiriendo.<\/p>\n\n\n\n
Los libros eran una forma f\u00e1cil de establecer una buena satisfacci\u00f3n del cliente.<\/p>\n\n\n\n
Tambi\u00e9n eran una puerta de entrada a lo que Bezos siempre quiso que fuera Amazon, una tienda de todo. Los libros pod\u00edan captar la esencia de una gama masiva de productos y al mismo tiempo atender a nichos de mercado. <\/p>\n\n\n\n
Adem\u00e1s, en aquella \u00e9poca s\u00f3lo hab\u00eda dos distribuidores de libros. Esto significaba que un nuevo minorista no tendr\u00eda que dirigirse a los numerosos editores de libros. <\/p>\n\n\n\n
Adem\u00e1s, en ese momento hab\u00eda m\u00e1s de tres millones de libros impresos en todo el mundo. Mucho m\u00e1s de lo que cualquier otro minorista, como Barnes and Noble, pod\u00eda almacenar. <\/p>\n\n\n\n
Aunque las librer\u00edas online no eran un concepto nuevo, Bezos pretend\u00eda mejorar lo que ya exist\u00eda. <\/p>\n\n\n\n
Junto a la idea principal de \"hacerse grande r\u00e1pido\", tambi\u00e9n estaba la de \"hacer las cosas mejor que nadie\". Bezos descubri\u00f3 que ninguna otra librer\u00eda online enviaba libros de forma segura.<\/p>\n\n\n\n
Al hacer las cosas mejor que los dem\u00e1s, viene la usurpaci\u00f3n de la competencia existente. Este era otro de los objetivos de Jeff Bezos y, a su vez, de Amazon.<\/p>\n\n\n\n
Los sue\u00f1os\u00a0<\/h3>\n\n\n\n
Una vez que el aspecto de librer\u00eda de Amazon tuvo \u00e9xito, Bezos puso sus ojos en otros productos. Todo con la esperanza de crear finalmente una tienda de todo. Planific\u00f3 una estructura de crecimiento que le acercara a su sue\u00f1o. <\/p>\n\n\n\n
Tras su periodo de crecimiento, Amazon introdujo una aplicaci\u00f3n in situ llamada Similarities. Esta aplicaci\u00f3n creaba recomendaciones a los clientes basadas en sus h\u00e1bitos de compra. Similarities cre\u00f3 clientes m\u00e1s felices y m\u00e1s ingresos.<\/p>\n\n\n\n
Aunque no fue rentable al principio, Amazon creci\u00f3 r\u00e1pidamente. El equipo de Amazon reconoci\u00f3 el potencial de eBay y, aunque no se lleg\u00f3 a un acuerdo, Bezos tuvo una idea. El proceso \"1-Click\". Esto permite a los clientes comprar productos en un solo clic. Facilit\u00f3 la consecuci\u00f3n de los objetivos de Amazon de satisfacci\u00f3n del cliente y ventas r\u00e1pidas. <\/p>\n\n\n\n
Amazon dej\u00f3 su huella en 1999. Su base de clientes creci\u00f3 hasta los 3 millones, lo que supuso un enorme aumento de las ventas de 95%. <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #2: Esforzarse durante la quiebra de las puntocom\u00a0<\/h2>\n\n\n\n
Aunque Amazon creci\u00f3 exponencialmente a finales de los 90, no estuvo a salvo de la quiebra de las puntocom. Gracias a la preocupaci\u00f3n por el efecto 2000 y a la inconsistencia del mercado burs\u00e1til, muchas empresas online se hundieron. La econom\u00eda tambi\u00e9n empez\u00f3 a decaer.<\/p>\n\n\n\n
Pero, en plena recesi\u00f3n y ca\u00edda de las puntocom, Amazon sobrevivi\u00f3. Pudo vender a los inversores varios bonos convertibles por valor de $672 millones. Bezos tambi\u00e9n reestructur\u00f3 Amazon para seguir los modelos de otras empresas de \u00e9xito. Walmart y Costco fueron sus inspiraciones.<\/p>\n\n\n\n
Colabor\u00f3 con Toys \"R\" Us para aumentar su base de clientes, en lugar de anexion\u00e1rselos. Adem\u00e1s, el nuevo lema de Amazon pas\u00f3 a ser la frugalidad, con el recorte de todos los gastos posibles como m\u00e1xima prioridad.<\/p>\n\n\n\n
Como resultado, Amazon detuvo todas sus campa\u00f1as de marketing. Cre\u00edan que sus productos deb\u00edan hablar por s\u00ed mismos. Y una de las formas en que Amazon lo hizo fue bajando los precios. Los precios bajos se convirtieron en su nueva estrategia de marketing. Funcion\u00f3, y el resultado fue una base de clientes cada vez mayor. <\/p>\n\n\n\n
Un producto que ayud\u00f3 especialmente fueron los libros de Harry Potter. Bezos los vendi\u00f3 con descuentos, a pesar de que la empresa tuvo p\u00e9rdidas. <\/p>\n\n\n\n
El \u00e9xito de los descuentos en los precios se convirti\u00f3 en una estrategia de crecimiento de larga duraci\u00f3n en Amazon.<\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, recortar costes y bajar precios no fue lo \u00fanico que mantuvo a Amazon a flote. La \u00e9tica de trabajo de Bezos y su intolerancia con la incompetencia son bien conocidas. Tambi\u00e9n lo es su naturaleza despiadada e implacable. Es esta naturaleza la que le permite luchar por el \u00e9xito, cueste lo que cueste, como Steve Jobs.<\/p>\n\n\n\n
Gracias a esta formidable necesidad de \u00e9xito, Bezos consigui\u00f3 mantener su empresa en marcha. Una de las formas en que lo hizo fue a trav\u00e9s de lo que \u00e9l llam\u00f3, \"la teor\u00eda del caos\". <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #3: La teor\u00eda del caos \u00a0<\/h2>\n\n\n\n
Una vez pasada la crisis de las puntocom, Amazon comenz\u00f3 a aventurarse en nuevas categor\u00edas. Pero gracias a su ideal de \"hacerse grande r\u00e1pidamente\", Amazon tuvo problemas de colaboraci\u00f3n. Muchos empleados sugirieron que eran necesarias m\u00e1s reuniones para solucionar los problemas.<\/p>\n\n\n\n
Bezos no est\u00e1 de acuerdo.<\/p>\n\n\n\n
Cree que la comunicaci\u00f3n es un defecto en las empresas. El liderazgo, seg\u00fan Bezos, deber\u00eda determinar formas de comunicar menos, no m\u00e1s. Esto dar\u00eda lugar a que los empleados entendieran org\u00e1nicamente sus necesidades y funciones.<\/p>\n\n\n\n
Como resultado, Amazon se apoy\u00f3 en el software para aumentar la eficiencia en todos los \u00e1mbitos, incluido el de sus almacenes. La idea no era abandonar la distribuci\u00f3n, sino reinventarla.<\/p>\n\n\n\n
El ethos interno de Amazon refleja el de Bezos. Muchos de sus propios valores est\u00e1n inculcados en la empresa. Por ejemplo, prohibi\u00f3 las presentaciones en PowerPoint. En su lugar, Bezos anima a la gente a escribir y a usar narraciones cuando hace presentaciones. <\/p>\n\n\n\n
Una creencia fundamental de Amazon es el servicio al cliente impecable. Esto se consigui\u00f3, y como resultado, Amazon fue visto como una combinaci\u00f3n de Walmart y Nordstrom. <\/p>\n\n\n\n
Pero la satisfacci\u00f3n del cliente no tiene fin. De ah\u00ed la r\u00e1pida introducci\u00f3n y desarrollo de \"Prime\". Si no sabes lo que es \"Prime\", empez\u00f3 como una opci\u00f3n de env\u00edo acelerado. De este modo, los clientes pod\u00edan obtener sus productos r\u00e1pidamente, aunque a un precio ligeramente superior. <\/p>\n\n\n\n
Pero Bezos y Amazon no solo se esforzaron por facilitar las cosas a los clientes. Con el aumento de la gama de productos, llegaron m\u00e1s comerciantes. As\u00ed que Amazon introdujo un servicio llamado \"Fulfilment\". Esto permit\u00eda a los comerciantes almacenar sus productos en los almacenes de Amazon. \"Fulfilment\": permite a Amazon encargarse del almacenamiento y el env\u00edo a los clientes. <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #4: No es un minorista\u00a0<\/h2>\n\n\n\n
Amazon siempre ha luchado por ser una fuerza formidable en el sector minorista. Pero ser minorista siempre ha sido una idea de \u00faltimo momento para Bezos. Pero, a pesar de su \u00e9xito como fen\u00f3meno de Internet, a menudo se le considera s\u00f3lo un minorista. Se le ve como un segund\u00f3n por detr\u00e1s de gigantes tecnol\u00f3gicos como Google y eBay.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, Bezos siempre insisti\u00f3 en que Amazon era una empresa de comercio electr\u00f3nico que allanaba el camino del avance tecnol\u00f3gico.<\/p>\n\n\n\n
A lo largo de su crecimiento, Amazon ha introducido diversas funciones y servicios que respaldan esta creencia fundamental. El servicio Mechanical Turk, lanzado en 2005, es un buen ejemplo. Se trata de un sitio web de crowdsourcing dependiente de Amazon. Mechanical Turk es para empresas que quieren contratar trabajadores remotos para realizar tareas que los ordenadores no pueden. <\/p>\n\n\n\n
Adem\u00e1s, la funci\u00f3n \"Buscar dentro del libro\" de Amazon cambi\u00f3 las reglas del juego. Esta funci\u00f3n futurista ofrec\u00eda a los clientes una breve vista previa del libro en el sitio web de Amazon, lo que les permit\u00eda hojearlo. Dando a los clientes una \"experiencia real\". <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #5: Siempre superando obst\u00e1culos\u00a0<\/h2>\n\n\n\n
Toys \"R\" Us fue una de las razones por las que Amazon triunf\u00f3 durante la quiebra de las puntocom en el a\u00f1o 2000. Pero, por desgracia, se convertir\u00eda en otro obst\u00e1culo que Amazon tendr\u00eda que superar en a\u00f1os posteriores. <\/p>\n\n\n\n
Toys \"R\" Us llev\u00f3 a Amazon ante el Tribunal Federal por los derechos de exclusividad en el sitio web. Quer\u00edan una secci\u00f3n exclusiva en Amazon, que tambi\u00e9n vend\u00eda juguetes y productos de otras empresas jugueteras populares. <\/p>\n\n\n\n
Aunque Amazon se neg\u00f3, la empresa tuvo que desembolsar $51 millones para resolver la demanda.<\/p>\n\n\n\n
Para superar los obst\u00e1culos y seguir adelante, Bezos devor\u00f3 varios libros de educaci\u00f3n. La mayor\u00eda de ellos se centraban en la gesti\u00f3n de empresas y en ser un emprendedor. <\/p>\n\n\n\n
Aplic\u00f3 todo lo aprendido a Amazon. Insistiendo en que ten\u00eda menos m\u00e1rgenes, y as\u00ed sigui\u00f3 llamando la atenci\u00f3n de los competidores.<\/p>\n\n\n\n
StoryShot #6: Amazon sigue siendo una empresa de libros<\/h2>\n\n\n\n
A pesar de alejarse de la venta de libros y lograr el sue\u00f1o de Bezos de tener una tienda de todo, Amazon sigui\u00f3 centr\u00e1ndose en los libros. Los libros fueron la raz\u00f3n del \u00e9xito inicial de Amazon, por lo que ser\u00eda extra\u00f1o que se quedaran en el camino. <\/p>\n\n\n\n
Pero Bezos reconoci\u00f3 que hab\u00eda un nuevo mercado potencial en relaci\u00f3n con los libros y la lectura. Siendo \u00e9l mismo un feroz lector, reconoci\u00f3 una nueva demanda. eBooks. <\/p>\n\n\n\n
Se\u00f1al\u00f3 que a\u00fan no se hab\u00eda explotado el nicho de mercado de los libros electr\u00f3nicos. Bezos tambi\u00e9n segu\u00eda luchando por demostrar que Amazon era una empresa tecnol\u00f3gica. As\u00ed que \u00e9l y sus ejecutivos empezaron a trabajar en el proyecto Fiona: un proyecto que ayudar\u00eda a los clientes a leer libros electr\u00f3nicos en movimiento. <\/p>\n\n\n\n
Durante este tiempo, Amazon estaba renegociando los acuerdos con las editoriales para el beneficio de ambas partes. <\/p>\n\n\n\n
Poner en cola el Kindle. <\/p>\n\n\n\n
Estas negociaciones permitieron a Amazon presentar el Kindle -cuyo nombre en clave es Fiona- a los editores. Sin embargo, no les impresion\u00f3. Las primeras impresiones mostraban falta de dise\u00f1o y color, y ten\u00eda multitud de problemas t\u00e9cnicos. <\/p>\n\n\n\n
Pero Bezos sigui\u00f3 adelante. Reconoc\u00eda que los libros electr\u00f3nicos canibalizaban el negocio editorial de Amazon, pero sab\u00eda que hacia all\u00ed se dirig\u00eda el futuro. <\/p>\n\n\n\n
A pesar de los fallos, el proyecto Fiona se aceler\u00f3. Especialmente tras la introducci\u00f3n de iTunes y el iPod de Apple. Bezos prefiere canibalizar sus propios productos que permitir que competidores como Apple y Google lo hagan por \u00e9l. <\/p>\n\n\n\n
El Kindle fue muy mejorado, con varios cambios y arreglos, y finalmente fue presentado al mundo. Cuesta $399 y se comercializa como la nueva herramienta perfecta para los lectores. <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #7: Canibalizar a la competencia<\/h2>\n\n\n\n
A pesar de su \u00e9xito continuado, hab\u00eda m\u00e1s obst\u00e1culos en el horizonte de Amazon. En 2007 su valor burs\u00e1til aument\u00f3 en 240%, pero volvi\u00f3 a caer gracias a la recesi\u00f3n mundial. <\/p>\n\n\n\n
Para combatir esto, Bezos mantuvo su enfoque de completar la canibalizaci\u00f3n. Reuni\u00f3 un equipo que buscaba constantemente a la competencia. Si este equipo encontraba una empresa que vend\u00eda productos por menos dinero que Amazon, Bezos buscaba la manera de superarla.<\/p>\n\n\n\n
La forma en que Amazon se enfrent\u00f3 a Zappos es un buen ejemplo. Zappos era una nueva empresa que causaba sensaci\u00f3n en las categor\u00edas de ropa y calzado. Para hacer frente a este competidor emergente, Bezos lanz\u00f3 un nuevo sitio web bajo la bandera de Amazon: Endless. <\/p>\n\n\n\n
Endless se centraba \u00fanicamente en ropa, zapatos y accesorios. Era incre\u00edblemente barata y ten\u00eda devoluciones gratuitas y env\u00edos al d\u00eda siguiente. Zappos luch\u00f3 por mantenerse a flote. En 2009, Amazon los compr\u00f3 por $900 millones.<\/p>\n\n\n\n
Estas t\u00e1cticas siguieron funcionando. Unos a\u00f1os despu\u00e9s, Amazon se enfrent\u00f3 a una empresa llamada Quidzi. Sus productos se dirig\u00edan a las madres y ofrec\u00edan env\u00edos gratuitos.<\/p>\n\n\n\n
Amazon respondi\u00f3 vendiendo pa\u00f1ales que igualaban las tarifas de Quidzi. Esto provoc\u00f3 grandes fluctuaciones en los ingresos de la empresa. Amazon continu\u00f3 subcotizando vendiendo pa\u00f1ales incluso m\u00e1s baratos que Quidzi. Al final se convirti\u00f3 en una guerra de desgaste. <\/p>\n\n\n\n
Finalmente, Quidzi no pudo seguir manteniendo su negocio y fue adquirida por Amazon por $540 millones.<\/p>\n\n\n\n
StoryShot #8: El reino de los signos de interrogaci\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n
En 2012, Amazon hab\u00eda empezado a parecerse mucho a una tienda de todo. Ten\u00eda presencia en casi todas las categor\u00edas de venta al por menor, incluidos los suministros industriales. Amazon tambi\u00e9n hab\u00eda ampliado su gama para incluir vino, arte y ropa.<\/p>\n\n\n\n
Como parte de su investigaci\u00f3n, Brad Stone localiz\u00f3 a Ted Jorgensen, el padre biol\u00f3gico de Bezos. Bezos fue separado de su padre cuando ten\u00eda 3 a\u00f1os. Muchos atribuyen este trauma al car\u00e1cter general de Bezos y a su constante necesidad de triunfar.<\/p>\n\n\n\n
Cuando Stone consigui\u00f3 localizarlo, Jorgensen estaba trabajando en su propio y exitoso negocio, una tienda de bicicletas. Sorprendentemente, no ten\u00eda ni idea de que su hijo tuviera tanto \u00e9xito. Empez\u00f3 a intentar ponerse en contacto con Bezos cuando se enter\u00f3.<\/p>\n\n\n\n
Bezos mantuvo su silencio tras recibir varios correos electr\u00f3nicos de Jorgensen. Sin embargo, al cabo de un tiempo, envi\u00f3 un correo al hijo de Ted para tranquilizar a su padre. <\/p>\n\n\n\n
A pesar de estos problemas personales, Bezos y Amazon siguieron prosperando y teniendo \u00e9xito. \u00c9l y su empresa son famosos por su car\u00e1cter conflictivo. Todo ello gracias a la creencia de Bezos de que las mejores ideas surgen cuando se golpean unas contra otras, aunque sea de forma violenta. <\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, debido a esta naturaleza, el ambiente de trabajo en Amazon no es para todos. Mientras que algunos empleados prosperan en esta atm\u00f3sfera de alta presi\u00f3n, muchos no lo hacen. Varios empleados se han quejado de la atm\u00f3sfera altamente vol\u00e1til, pero muchos otros la han elogiado. Algunos incluso afirman que les encantan las diversas oportunidades de aprendizaje. <\/p>\n\n\n\n
Por desgracia, los empleados descontentos tambi\u00e9n encontraron combativo abandonar la empresa. En su af\u00e1n por superar a la competencia, Amazon no dud\u00f3 en amenazar con emprender acciones legales contra los empleados que se marchaban a trabajar para un competidor. <\/p>\n\n\n\n
Aunque el duro entorno provoc\u00f3 un \u00e9xodo de empleados, parece que nunca perjudic\u00f3 a Amazon. En 2012, sus filas alcanzaron la friolera de 88.400 empleados a tiempo completo y parcial.<\/p>\n\n\n\n
StoryShot #9: Es m\u00e1s dif\u00edcil ser amable que inteligente<\/h2>\n\n\n\n
Aunque es despiadado e implacable, Bezos es conocido por tener tambi\u00e9n un lado compasivo. Desde muy joven comprendi\u00f3 el valor de la bondad. Especialmente despu\u00e9s de que su abuelo afirmara que era mucho m\u00e1s dif\u00edcil ser inteligente que amable. <\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, gracias a su necesidad de \u00e9xito, Bezos siempre ha mirado hacia las estrellas. Tanto metaf\u00f3rica como f\u00edsicamente. <\/p>\n\n\n\n
A medida que crec\u00eda, Bezos se interes\u00f3 cada vez m\u00e1s por la exploraci\u00f3n espacial. Fruto de esta pasi\u00f3n, cre\u00f3 otra empresa, Blue Origin, centrada en la investigaci\u00f3n espacial. <\/p>\n\n\n\n
Aunque Blue Origin se cre\u00f3 durante una \u00e9poca de dificultades financieras, Bezos no dej\u00f3 de lado su pasi\u00f3n. Sigui\u00f3 contratando a gente nueva porque Amazon le ense\u00f1\u00f3 que la persistencia y la paciencia pod\u00edan cambiar las reglas del juego y conducir al \u00e9xito. <\/p>\n\n\n\n
La clave de la tienda Everything\u00a0<\/h2>\n\n\n\n
El objetivo de Bezos de tener una tienda de todo, sin duda, se ha logrado. Muchos consideraron a Bezos un genio desde joven y reconocieron su ambiciosa visi\u00f3n de la vida. Su naturaleza permiti\u00f3 a Amazon llegar a donde ha llegado hoy.<\/p>\n\n\n\n
Bezos cre\u00eda que las compras online no deb\u00edan ser un inconveniente e inculc\u00f3 muchas de sus creencias fundamentales en el negocio. Desde la frugalidad hasta su visi\u00f3n de los negocios competitivos. <\/p>\n\n\n\n
A lo largo del ascenso de Amazon, Bezos consigui\u00f3 usurpar toda la competencia que pudo. Lo hizo por varios medios, desde recortar los precios hasta comprar empresas. No importaba lo que la empresa vendiera, Amazon pod\u00eda hacerlo mejor. Desde tiendas de ropa en l\u00ednea hasta sitios web que vend\u00edan art\u00edculos para beb\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n
Bezos se centr\u00f3 en crear una experiencia de compra y entrega eficaz. Racionalizaron sus servicios de distribuci\u00f3n e hicieron su sitio web lo m\u00e1s f\u00e1cil de usar posible. Tambi\u00e9n crearon nuevos robots y software para mejorar la experiencia de todos. Uno de ellos es su proceso \"1-Click\". <\/p>\n\n\n\n
Pero Bezos tambi\u00e9n reconoci\u00f3 la necesidad de crecer y evolucionar. A pesar de que Amazon comenz\u00f3 como una librer\u00eda, sab\u00eda que los clientes eran cada vez m\u00e1s dependientes de la tecnolog\u00eda. As\u00ed que desarroll\u00f3 el Kindle. Bezos cre\u00eda que Amazon deb\u00eda evolucionar para usurparse a s\u00ed misma. Antes de que otras empresas, como Apple, lo hicieran por ellos<\/p>\n\n\n\t\t
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