Estamos ara\u00f1ando la superficie. Si a\u00fan no tiene el libro, pida el libro<\/a> o conseguir el audiolibro gratis<\/a> en Amazon para conocer los jugosos detalles.<\/p>\n\n\n\n Ben Horowitz<\/a> es el cofundador de Andreessen Horowitz, y es uno de los empresarios m\u00e1s respetados y experimentados de Silicon Valley. Horowitz estuvo expuesto a una perspectiva diversa desde una edad muy temprana. Sus padres fueron adoctrinados en la filosof\u00eda comunista y sus abuelos eran comunistas con carn\u00e9. Mirar el mundo desde diferentes perspectivas le ayud\u00f3 a aprender a separar los hechos de las percepciones. Esta capacidad result\u00f3 valiosa cuando se convirti\u00f3 en empresario. A pesar de los retos, Horowitz cre\u00eda firmemente en \"tratar a tus empleados con justicia y decirles siempre la verdad\". Entend\u00eda que averiguar el producto adecuado es el trabajo del innovador.<\/p>\n\n\n\n Lo que haces es lo que eres<\/a> anima a los lectores a predicar con el ejemplo. Horowitz utiliza ejemplos de l\u00edderes de \u00e9xito, desde Genghis Khan hasta Dick Costolo. Todos los l\u00edderes de \u00e9xito ponen en pr\u00e1ctica lo que creen. En lugar de crear directrices para la empresa, lo ponen en pr\u00e1ctica respaldando sus virtudes con sus propios actos. Predicar con el ejemplo de esta manera ayudar\u00e1 a sus empleados y a los reci\u00e9n llegados a entender lo que se espera de ellos.<\/p>\n\n\n\n Horowitz comienza Lo que haces es lo que eres <\/em>describiendo la historia de Toussaint Louverture. Se le conoce como el hombre que erradic\u00f3 la esclavitud en Hait\u00ed. Naci\u00f3 en la esclavitud en 1743 en Saint Domingue, ahora conocido como Hait\u00ed. A finales de los 40 a\u00f1os, se convirti\u00f3 en un l\u00edder como parte de la revuelta de 1791. Su eficaz liderazgo ayud\u00f3 a su pa\u00eds a rechazar las invasiones de los espa\u00f1oles y los brit\u00e1nicos. Durante diez a\u00f1os dirigi\u00f3 con eficacia, lo que le llev\u00f3 a convertirse en gobernador de Hait\u00ed en 1801. Lo primero que hizo fue poner fin a la esclavitud en su pa\u00eds.<\/p>\n\n\n\n Horowitz explica que la influencia de Louverture depend\u00eda de su capacidad para tomar grandes decisiones y comunicarlas con pasi\u00f3n. Las decisiones que tomaba y la pasi\u00f3n que mostraba ayudaron a su ej\u00e9rcito a adoptar valores similares a los suyos y a construir una cultura fuerte. Sorprend\u00eda a sus soldados con nuevas instrucciones que les obligaban a considerar sus valores antes de actuar. Por ejemplo, prohibi\u00f3 a sus oficiales casados tener prostitutas. Esto era muy raro para la \u00e9poca y ayud\u00f3 a sus oficiales a comprender la importancia de la confianza. <\/p>\n\n\n\n Otra decisi\u00f3n dif\u00edcil que tom\u00f3 Louverture fue la de mostrar compasi\u00f3n hacia los propietarios de las plantaciones. Tras tomar el control, podr\u00eda haber ordenado a su ej\u00e9rcito que asesinara a todos los propietarios de las plantaciones como venganza. Louverture comprendi\u00f3 que esta decisi\u00f3n enviar\u00eda un mensaje equivocado a su ej\u00e9rcito sobre las prioridades culturales. As\u00ed que decidi\u00f3 impulsar la idea cultural de la supervivencia econ\u00f3mica en lugar de la venganza. Para ello, permiti\u00f3 que los antiguos propietarios de las plantaciones vivieran y siguieran trabajando en ellas sin esclavitud. De este modo, Louverture demostr\u00f3 que su cultura deb\u00eda centrarse siempre en la prosperidad por encima de la venganza.<\/p>\n\n\n\n El segundo cap\u00edtulo del libro aplica las ense\u00f1anzas de Louverture a un contexto de gesti\u00f3n actual. Hay varios ejemplos de empresas de \u00e9xito que toman decisiones sorprendentes para garantizar que todos los empleados comprendan las prioridades y la cultura de la organizaci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n El primer ejemplo es Amazon. Su empresa siempre ha tenido una cultura de frugalidad. Incluso tienen una directriz que dice: \"Haz m\u00e1s con menos\". En lugar de limitarse a escribir esta directriz, la direcci\u00f3n de Amazon oblig\u00f3 a sus trabajadores a pensar en ella. Los trabajadores de la empresa recibieron escritorios de oficina construidos a partir de una puerta barata con patas unidas a ella. As\u00ed, los trabajadores de Amazon se enfrentaban a la frugalidad cada vez que se sentaban a trabajar.<\/p>\n\n\n\n Netflix tambi\u00e9n ha utilizado t\u00e9cnicas similares a las de Louverture. En 2010, Netflix funcionaba muy bien en el sector del alquiler de DVD. Pero, el director general Reed Hasting tambi\u00e9n se hab\u00eda dado cuenta de que estaba empezando una revoluci\u00f3n del streaming. As\u00ed que dej\u00f3 de invitar a sus ejecutivos de DVD a las reuniones. Esta simple decisi\u00f3n envi\u00f3 un claro mensaje a la empresa de que su principal prioridad era la parte de streaming de Netflix.<\/p>\n\n\n\n Puede que Louverture viviera hace m\u00e1s de 200 a\u00f1os, pero su enfoque sigue siendo utilizado por muchas de las empresas m\u00e1s influyentes del mundo. Los cambios sencillos que sorprenden tienen el potencial de imprimir la cultura elegida en la mente de los empleados.<\/p>\n\n\n\n Los samur\u00e1is son los guerreros del antiguo Jap\u00f3n. Horowitz explica que los samur\u00e1is viv\u00edan seg\u00fan una serie de virtudes culturales llamadas Bushido. Los samur\u00e1is modernos a\u00fan siguen estas virtudes. La actitud, el comportamiento y el estilo de vida de los samur\u00e1is tambi\u00e9n son aplicables para mantener una cultura empresarial eficaz.<\/p>\n\n\n\n Una caracter\u00edstica clave del Bushido es que se trata de una serie de pr\u00e1cticas m\u00e1s que de una serie de principios. Por tanto, los samur\u00e1is se guiaban por acciones en lugar de por creencias. Si se compara esto con el mundo empresarial moderno, los samur\u00e1is no estar\u00edan motivados por los valores empresariales. En cambio, estar\u00edan motivados por las virtudes corporativas. Las virtudes corporativas describen lo que la empresa hace realmente.<\/p>\n\n\n\n Horowitz cree que la relegaci\u00f3n samur\u00e1i m\u00e1s relevante para la gesti\u00f3n actual es \"recordar la muerte todo el tiempo\". Esto puede parecer extremo, pero recordar la posibilidad constante de la \"muerte\" le animar\u00e1 a concentrarse, pues ya ha reconocido el peor resultado posible. En los negocios, la muerte no es necesariamente el peor resultado posible m\u00e1s relevante. Una alternativa ser\u00eda que tu empresa quebrara o que tu competidor aplastara las ventas de tu empresa. Si acepta estos posibles acontecimientos, descubrir\u00e1 que es libre de pensar en problemas m\u00e1s importantes. Por ejemplo, pensar en si tu empresa es un lugar ideal para trabajar o si est\u00e1s orgulloso de tu producci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Las otras virtudes samur\u00e1i que son relevantes para los negocios modernos son el honor, la cortes\u00eda y la sinceridad. Horowitz utiliza un ejemplo de su propia vida para mostrar el impacto de estas virtudes. En 2009, cre\u00f3 la empresa de capital riesgo Andreessen Horowitz con un colega empresario. Ambos coincidieron en que su \u00e9xito depend\u00eda de los empresarios a los que pretend\u00edan apoyar. Se aseguraron de respetar siempre a los emprendedores. Esto no significa que comprometieran otra de las virtudes: la sinceridad. Segu\u00edan siendo sinceros al decir a los empresarios si se equivocaban en algo. Mientras proporcionaban esta retroalimentaci\u00f3n con cortes\u00eda, se manten\u00edan fieles a sus virtudes. Esto significa que incluso si su negocio fracasara, Horowitz y Andreessen seguir\u00edan siendo definidos por estas buenas acciones y no por los resultados.<\/p>\n\n\n\n Un guerrero de un entorno ligeramente diferente al de los samur\u00e1is tradicionales es Shaka Senghor. Fue encarcelado a los 19 a\u00f1os por asesinato en segundo grado. Ahora es un autor de best-sellers que ha desarrollado un gran conocimiento de la reconfiguraci\u00f3n de la cultura de un grupo. Desarroll\u00f3 estas habilidades mientras estaba en prisi\u00f3n y dirigi\u00f3 una banda llamada los Mel\u00e1nicos. Se hizo cargo de esta banda cuando dec\u00edan tener principios morales estrictos, pero muy pocos de ellos viv\u00edan realmente seg\u00fan estos principios.<\/p>\n\n\n\n Antes de convertirse en l\u00edder, Shaka se enfrentaba constantemente a los l\u00edderes por robar a otros miembros de la banda. Se\u00f1alaba que esto iba en contra de los principios del grupo y que no se puede ser un buen l\u00edder si no se sigue la cultura del grupo. Shaka gan\u00f3 poder dentro de la banda se\u00f1alando estas incoherencias. Sin embargo, no utiliz\u00f3 este poder para fomentar la violencia. Vio el dolor que la violencia de la banda hab\u00eda causado y decidi\u00f3 cambiar por completo el c\u00f3digo cultural. Para ello, Shaka organiz\u00f3 reuniones peri\u00f3dicas. Durante las reuniones, \u00e9l y los miembros com\u00edan, se ejercitaban y estudiaban juntos. Esta constancia ayud\u00f3 al grupo a adoptar un enfoque m\u00e1s centrado y a mantener las virtudes del grupo. Del mismo modo, las reuniones diarias son clave para cambiar eficazmente una cultura en las empresas modernas. <\/p>\n\n\n\n La raz\u00f3n por la que Shaka Senghor pudo cambiar eficazmente la cultura de una peligrosa banda fue su voluntad de ver las cosas desde la perspectiva de un reci\u00e9n llegado. Siempre merece la pena hablar con los nuevos trabajadores sobre sus primeras impresiones. Esto se debe a que pueden decirle lo que creen que es la cultura de la empresa bas\u00e1ndose en la observaci\u00f3n de c\u00f3mo trabaja la gente. Si no est\u00e1n seguros de la cultura o creen que es algo completamente diferente, hay que volver a formarla.<\/p>\n\n\n\n Cuando se redefine la cultura de una empresa, hay que estar abierto al cambio. De nuevo, el autor utiliza un ejemplo de su vida personal para mostrar por qu\u00e9. Horowitz es el director general de LoudCloud. En este puesto, una vez fue animado por otro empleado a reescribir las cuentas para hacerlas parecer m\u00e1s exitosas de lo que hab\u00edan sido. Esto no es ilegal, pero habr\u00eda formado una percepci\u00f3n inexacta en la mente de los trabajadores. La confianza era una de las virtudes de la empresa, por lo que decidi\u00f3 demostrar su fiabilidad publicando sus leg\u00edtimos malos resultados trimestrales. <\/p>\n\n\n\n Por lo tanto, para ser un verdadero l\u00edder, hay que hacer las cosas bien.<\/p>\n\n\n\n Una de las caracter\u00edsticas esenciales de cualquier cultura de \u00e9xito es el sentido de inclusi\u00f3n. Todo el mundo tiene que sentir que pertenece a ese lugar y que trabaja para alcanzar objetivos comunes. La inclusi\u00f3n ha sido una herramienta utilizada por l\u00edderes influyentes durante siglos. Genghis Khan fue el maestro de la inclusi\u00f3n. Puede que no fuera la persona m\u00e1s simp\u00e1tica, pero podr\u00eda decirse que fue el mejor l\u00edder de la historia militar. Comprendi\u00f3 que los mongoles carec\u00edan de un objetivo com\u00fan. Encontrar este objetivo com\u00fan es lo que los hizo tan exitosos.<\/p>\n\n\n\n Gengis Kan ten\u00eda varias formas de fomentar la inclusi\u00f3n. Estas son las formas que Horowitz destaca en el libro:<\/p>\n\n\n\n La inclusi\u00f3n fue la clave del \u00e9xito de Gengis Khan, pero tambi\u00e9n puede ser la clave del \u00e9xito como directivo en el mundo moderno.<\/p>\n\n\n\n Horowitz utiliza el ejemplo de Frontier Communications en 2004 para destacar el impacto de fomentar la inclusi\u00f3n. Maggie Wilderotter era entonces directora general. Se dio cuenta de que la organizaci\u00f3n estaba claramente clasificada. Los empleados de cuello blanco nunca se comunicaban con los de cuello azul porque se sent\u00edan por encima de ellos. En cuanto lleg\u00f3 y se dio cuenta de este comportamiento, despidi\u00f3 a los ejecutivos menos eficaces. Utiliz\u00f3 estos fondos para ofrecer a todos los trabajadores un aumento de sueldo. Durante todo el tiempo que estuvo all\u00ed, tambi\u00e9n apoy\u00f3 a los menos favorecidos cuando hab\u00eda enfrentamientos en el lugar de trabajo. Este nivel de inclusi\u00f3n ayud\u00f3 a la empresa a crecer y prosperar. <\/p>\n\n\n\n Horowitz tambi\u00e9n tiene un ejemplo de que la inclusi\u00f3n tiene un impacto positivo en su propia empresa. Ha puesto en pr\u00e1ctica una mayor inclusi\u00f3n durante la contrataci\u00f3n para garantizar que las personas de un grupo de talento diverso tengan oportunidades de contribuir. Ahora tienen una empresa con 50% de mujeres, 27% de asi\u00e1ticos y 18,4% de afroamericanos. Adem\u00e1s de mejorar la diversidad, la cultura de la empresa ha mejorado tras estas decisiones. La diversidad significa que las personas tienen diferentes experiencias, puntos fuertes y opiniones. Al igual que Gengis Khan combin\u00f3 con \u00e9xito las tribus, Horowitz combin\u00f3 con \u00e9xito diversas experiencias.<\/p>\n\n\n\n Debemos aprender de estos l\u00edderes hist\u00f3ricos de \u00e9xito. Dicho esto, Horowitz tambi\u00e9n nos anima a ser nosotros mismos y a dise\u00f1ar nuestras propias culturas. Ser uno mismo significa que tienes que entender tus puntos fuertes pero tambi\u00e9n aceptar tus debilidades. Comprender tus debilidades significa que puedes desarrollar una cultura que evite que esas debilidades afloren con demasiada frecuencia. Por ejemplo, a Horowitz le cuesta pasar demasiado tiempo hablando. As\u00ed que ha decidido rodearse de personas que no sean muy habladoras. Esta simple decisi\u00f3n ha impedido que una de sus debilidades se filtre en la cultura de la empresa.<\/p>\n\n\n\n Tambi\u00e9n debes incorporar tus puntos fuertes personales a la cultura de la empresa. Un ejemplo de esto es el CEO de Twitter. Dick Costolo es considerado un gran trabajador, lo que fue muy importante cuando empez\u00f3 en la empresa. Se dio cuenta de que otros trabajadores sal\u00edan del trabajo antes de tiempo y no trabajaban lo suficiente. As\u00ed que, para apoyar a los que se quedaban hasta tarde, Costolo volv\u00eda a casa para cenar, pero luego regresaba a la oficina para hablar con la gente que todav\u00eda estaba all\u00ed. Era una forma de compensar el trabajo duro, que era uno de sus puntos fuertes, y de predicar con el ejemplo.<\/p>\n\n\n\n Hay que tener en cuenta tres puntos principales a la hora de decidir en qu\u00e9 virtudes va a basar su empresa:<\/p>\n\n\n\n Insp\u00edrate en otras culturas de \u00e9xito, pero aseg\u00farate de no tener en cuenta \u00fanicamente sus virtudes. Piensa en el contexto de la cultura y en c\u00f3mo las virtudes se relacionan con su l\u00edder<\/p>\n\n\n\n Habr\u00e1 casos en los que su virtud cultural tenga un efecto negativo inesperado. En cuanto esto ocurra, su empresa deber\u00e1 reevaluar y modificar inmediatamente sus prioridades. Un ejemplo de ello es Research in Motion. RIM es la empresa que cre\u00f3 BlackBerry. Construyeron la empresa sobre la virtud de valorar la satisfacci\u00f3n del cliente m\u00e1s que cualquier otra cosa. Esta virtud les permiti\u00f3 convertirse en los l\u00edderes en duraci\u00f3n de la bater\u00eda y gran velocidad del teclado. Un fallo en esta virtud fue que RIM no prest\u00f3 suficiente atenci\u00f3n a sus competidores. Sali\u00f3 el primer iPhone. No se preocuparon por Apple porque no hab\u00edan conseguido superar la experiencia de usuario de BlackBerry en esas dos caracter\u00edsticas. Esto fue un error. BlackBerry deber\u00eda haberse dado cuenta de que el mercado se estaba alejando de la duraci\u00f3n de la bater\u00eda y la velocidad de escritura y haber sido m\u00e1s flexible. <\/p>\n\n\n\n Una lecci\u00f3n objetiva podr\u00eda haber ayudado a RIM a realizar las mejoras esenciales necesarias para competir con Apple. Deber\u00edan haber notado el inesperado efecto negativo de su virtud y reevaluarlo inmediatamente. Si lo hubieran hecho, quiz\u00e1 BlackBerry seguir\u00eda siendo hoy un fabricante de tel\u00e9fonos l\u00edder.<\/p>\n\n\n\n Comenta a continuaci\u00f3n lo que has aprendido o si tienes alguna otra idea.<\/p>\n\n\n\n \u00bfEres nuevo en StoryShots? 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Introducci\u00f3n<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #1: Cultura y Revoluci\u00f3n: La historia de Toussaint Louverture<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #2: Toussaint Louverture aplicado<\/h1>\n\n\n\n
Amazon<\/h2>\n\n\n\n
Netflix<\/h2>\n\n\n\n
El mensaje<\/h2>\n\n\n\n
StoryShot #3: El camino del guerrero<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #4: El guerrero de una manera diferente: La historia de Shaka Senghor<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #5: Shaka Senghor aplicado<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #6: Genghis Khan, Maestro de la Inclusi\u00f3n<\/h1>\n\n\n\n
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StoryShot #7: La inclusi\u00f3n en el mundo moderno<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #8: S\u00e9 t\u00fa mismo, dise\u00f1a tu cultura<\/h1>\n\n\n\n
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StoryShot #9: Casos extremos y lecciones objetivas<\/h1>\n\n\n\n
Lo que haces es lo que eres PDF, Audiolibro gratuito y Simmario animado<\/h1>\n\n\n\n
Res\u00famenes de libros relacionados<\/h1>\n\n\n\n
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