Introducci\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n
Aventuras empresariales<\/a> es una recopilaci\u00f3n de los ensayos de Brooks en el New Yorker sobre las razones por las que varias empresas tuvieron \u00e9xito o fracasaron. Aunque fue escrito hace d\u00e9cadas, las lecciones aprendidas son tan aplicables hoy como lo fueron en 1969. Business Adventures es el libro de negocios favorito de Bill Gates de todos los tiempos. <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n \"Es posible que veamos otra acumulaci\u00f3n especulativa seguida de otra ca\u00edda, y as\u00ed sucesivamente hasta que Dios haga que la gente sea menos codiciosa\". <\/p>\n- John Brooks<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n El Flash Crash de 1962 es un ejemplo de c\u00f3mo el comportamiento de los inversores est\u00e1 muy influenciado por su estado de \u00e1nimo. Los tres d\u00edas que dur\u00f3 este crac sumieron a los inversores en el caos. Pero, aquellos que simplemente hubieran mantenido sus inversiones durante esos tres d\u00edas, probablemente habr\u00edan tenido una cartera con un valor similar. Brooks describe los acontecimientos que se desencadenaron durante el \"flash crash\" de 1962 para destacar que las fluctuaciones se deben a menudo a factores arbitrarios.<\/p>\n\n\n\n El 28 de mayo de 1962, el mercado de valores llevaba seis meses de ca\u00edda. Este p\u00e1nico burs\u00e1til se vio exagerado por el retraso de la oficina central en la actualizaci\u00f3n de los precios de las acciones. As\u00ed, los inversores ten\u00edan que predecir el precio de una acci\u00f3n con 45 minutos de antelaci\u00f3n. Debido a su estado de \u00e1nimo, supusieron que el precio hab\u00eda ca\u00eddo a\u00fan m\u00e1s. Esto condujo a una venta de acciones por p\u00e1nico, creando una espiral descendente que redujo el valor de las acciones en 20.000 millones de d\u00f3lares. Otro p\u00e1nico en el mercado es lo que hizo que el mercado volviera r\u00e1pidamente a su valor original. Es sabido que el \u00edndice Dow Jones no pod\u00eda bajar de los 500 puntos. As\u00ed que, cuando el valor se acerc\u00f3 a ese nivel, los inversores empezaron a comprar por p\u00e1nico. En s\u00f3lo tres d\u00edas, el mercado se hab\u00eda recuperado por completo. <\/p>\n\n\n\n Despu\u00e9s de este acontecimiento, la gente busc\u00f3 explicaciones racionales para este breve desplome. La realidad es que la ca\u00edda fue causada por la irracionalidad y la imprevisibilidad del mercado. As\u00ed, Brooks se\u00f1ala que la \u00fanica certeza del mercado es que fluctuar\u00e1. <\/p>\n\n\n\n Brooks explica que rara vez se atribuye la culpa a los ejecutivos cuando cometen un error. Los l\u00edderes a menudo se empe\u00f1an en negar la culpa y esto tiene un impacto negativo en su empresa. Brooks puso el ejemplo de Ford en la d\u00e9cada de 1950, cuando tuvieron problemas debido a decisiones cuestionables de los l\u00edderes. En lugar de aceptar la culpa, trataron de desplazarla. La empresa estaba en dificultades debido al impopular modelo Edsel, que fracas\u00f3 debido a un mal marketing e investigaci\u00f3n. El coche se considera ahora uno de los mayores fracasos de producto de todos los tiempos. El proyecto les cost\u00f3 250 millones de d\u00f3lares, la mayor cantidad gastada en un proyecto, pero no ofrec\u00eda nada revolucionario. El coche tambi\u00e9n presentaba varios fallos t\u00e9cnicos, como unos frenos poco fiables y una aceleraci\u00f3n brusca.<\/p>\n\n\n\n En lugar de aceptar estos fallos como la raz\u00f3n principal del fracaso del coche, los ejecutivos culparon a un hombre llamado Roy Brown. \u00c9l fue el hombre que dise\u00f1\u00f3 el Edsel. El dise\u00f1o no fue el culpable, pero Brown fue degradado como castigo. El resultado fue un Roy Brown deprimido y un equipo directivo que segu\u00eda cometiendo los mismos errores. <\/p>\n\n\n\n \"La ley del impuesto sobre la renta en su totalidad no tiene pr\u00e1cticamente ning\u00fan defensor, a pesar de que la mayor\u00eda de los estudiosos ecu\u00e1nimes del tema coinciden en que su efecto durante el medio siglo que lleva en vigor ha sido el de provocar una enorme y saludable redistribuci\u00f3n de la riqueza.\" <\/p>\n- John Brooks<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Brooks describe c\u00f3mo el impuesto federal sobre la renta ha cambiado desde 1913, dando lugar a un sistema fiscal que permite a los ricos pagar menos impuestos que la clase media. 1913 fue el a\u00f1o en que EE.UU. introdujo el impuesto federal sobre la renta porque el flujo de ingresos del gobierno se estaba agotando y sus gastos estaban aumentando. Al principio, este sistema funcion\u00f3, siendo los ciudadanos m\u00e1s ricos los principales contribuyentes. Desde entonces, este impuesto se ha ampliado para incluir a la mayor parte de la poblaci\u00f3n, lo que inadvertidamente ha dado lugar a varias lagunas que los ricos pueden aprovechar. <\/p>\n\n\n\n La estructura actual del impuesto fomenta la ineficacia. Por ejemplo, los aut\u00f3nomos suelen dejar de aceptar nuevos contratos a mitad de a\u00f1o. Esto se debe a que, en realidad, es mejor que ganen menos en ese momento debido al impuesto federal sobre la renta. La creciente complejidad y la fuerte influencia pol\u00edtica de los ricos han hecho imposible la reforma fiscal. Por ello, Brooks recomienda volver al sistema fiscal de 1913.<\/p>\n\n\n\n A continuaci\u00f3n, Brooks explica c\u00f3mo ha cambiado el uso de informaci\u00f3n privilegiada a lo largo del tiempo. El uso de informaci\u00f3n privilegiada se produce cuando una persona realiza una operaci\u00f3n en el mercado bas\u00e1ndose en informaci\u00f3n privilegiada que no est\u00e1 ampliamente disponible. Al principio, la Comisi\u00f3n de Valores y Bolsa rara vez aplicaba este delito. Sin embargo, todo esto cambi\u00f3 con el uso de informaci\u00f3n privilegiada en el caso Texas Gulf Sulphur de 1959. En 1959, varias personas que trabajaban o estaban asociadas a Texas Gulf Sulphur decidieron invertir fuertemente en la empresa, ya que hab\u00edan encontrado recientemente millones de d\u00f3lares en cobre y plata. Lo m\u00e1s importante es que la empresa no anunci\u00f3 este hallazgo para poder seguir comprando acciones antes de que subieran de precio. Entonces se extendieron los rumores de que la empresa hab\u00eda encontrado algo. Aun as\u00ed, los ejecutivos celebraron conferencias de prensa para convencer al p\u00fablico de que no se hab\u00eda encontrado nada. Mientras tanto, segu\u00edan comprando m\u00e1s y m\u00e1s acciones. Finalmente, despu\u00e9s de haber comprado todas las acciones que pod\u00edan permitirse, anunciaron su hallazgo. El precio de las acciones se dispar\u00f3 repentinamente y los iniciados ganaron millones de d\u00f3lares.<\/p>\n\n\n\n Anteriormente, la gente se habr\u00eda librado de este comportamiento ilegal. Pero la Comisi\u00f3n de Valores y Bolsa consider\u00f3 que esto hab\u00eda ido demasiado lejos. As\u00ed que acusaron a la empresa de enga\u00f1o y uso de informaci\u00f3n privilegiada. Todos los operadores con informaci\u00f3n privilegiada fueron declarados culpables y esto cambi\u00f3 la forma de regular Wall Street. Hoy en d\u00eda, las personas implicadas en el uso de informaci\u00f3n privilegiada tienen muchas m\u00e1s probabilidades de ser acusadas.<\/p>\n\n\n\n Brooks destaca la influencia que tuvo Xerox en el mundo empresarial. En cierto modo, Xerox fue el Google de los a\u00f1os sesenta. Hoy en d\u00eda, \"Googlear algo\" se reconoce como realizar una b\u00fasqueda en Internet. En la d\u00e9cada de 1960, \"Xerox algo\" se utilizaba en lugar de la palabra \"copia\". Xerox fue el l\u00edder del mercado en la producci\u00f3n de la fotocopiadora autom\u00e1tica. Sin embargo, a diferencia de Google, Xerox no pudo mantener su influencia en la sociedad.<\/p>\n\n\n\n El \u00e9xito inmediato de Xerox fue una sorpresa para todos, incluso para sus fundadores. La copia era considerada cara y un plagio por muchos en la sociedad. Los fundadores ni siquiera cre\u00edan en su producto, por lo que desanimaron a sus amigos y familiares a invertir en la empresa. A pesar de ello, la empresa obtuvo unos ingresos de 500 millones de d\u00f3lares en s\u00f3lo cinco a\u00f1os. Tras este \u00e9xito, los propietarios mostraron su gratitud invirtiendo fuertemente en filantrop\u00eda. Fueron el segundo mayor donante de la Universidad de Rochester, la instituci\u00f3n donde se invent\u00f3 la tecnolog\u00eda de las fotocopias. Tambi\u00e9n gastaron 4 millones de d\u00f3lares en una campa\u00f1a de televisi\u00f3n para proteger a la ONU despu\u00e9s de que los pol\u00edticos de derechas empezaran a atacar a la organizaci\u00f3n. Este enfoque prolong\u00f3 su \u00e9xito.<\/p>\n\n\n\n A pesar de estos \u00e9xitos, Xerox se estrell\u00f3 r\u00e1pidamente. Su ventaja tecnol\u00f3gica sobre sus competidores hab\u00eda disminuido, ya que otras empresas ofrec\u00edan m\u00e1quinas similares a precios m\u00e1s bajos. Xerox invirti\u00f3 millones de d\u00f3lares en investigaci\u00f3n y desarrollo, pero tuvo dificultades para encontrar otro producto que fuera pionero. Perdieron la visi\u00f3n que impuls\u00f3 el \u00e9xito inicial de la empresa. La empresa sigue existiendo, pero no es el nombre familiar que podr\u00eda haber sido.<\/p>\n\n\n\n En las empresas, los canales de comunicaci\u00f3n entre los superiores y sus empleados pueden ser poco claros y problem\u00e1ticos. Brooks pone el ejemplo de General Electric (GE) para se\u00f1alar el enorme impacto de la mala comunicaci\u00f3n. A finales de los a\u00f1os 50, GE se vio envuelta en una fijaci\u00f3n de precios a gran escala. Varias empresas de electr\u00f3nica colaboraron para elevar los precios a 25% por encima de su precio normal. Se descubri\u00f3 que GE era la fuerza impulsora de esta fijaci\u00f3n de precios y fue llevada ante los tribunales. El resultado notable fue que, aunque algunos directivos fueron condenados, no se acus\u00f3 a ning\u00fan ejecutivo. Los ejecutivos pudieron culpar de todo a los errores de comunicaci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n En aquella \u00e9poca, los ejecutivos proporcionaban a los directivos dos tipos de pol\u00edtica: la oficial y la impl\u00edcita. Las pol\u00edticas oficiales se explicaban con cara de circunstancias. Las pol\u00edticas impl\u00edcitas se dec\u00edan con un gui\u00f1o. Esas pol\u00edticas impl\u00edcitas pod\u00edan ser aut\u00e9nticas o los ejecutivos pod\u00edan esperar todo lo contrario. Una de las pol\u00edticas impl\u00edcitas era la fijaci\u00f3n de precios. As\u00ed que, aunque GE ten\u00eda una pol\u00edtica contra la discusi\u00f3n de precios con los competidores, algunos directivos la malinterpretaron. Este es s\u00f3lo un ejemplo de c\u00f3mo los ejecutivos suelen utilizar los problemas de comunicaci\u00f3n como excusa para liberarse de la responsabilidad legal. \"El que vende lo que no es suyo debe comprarlo de nuevo o ir a la c\u00e1rcel\". <\/p>\n- John Brooks<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n En 1917, Piggly Wiggly patent\u00f3 el concepto de supermercado de autoservicio. Fue el primer supermercado que proporcion\u00f3 carros a los compradores, puso etiquetas con los precios de todos los art\u00edculos y dispuso de cajas de salida. A pesar de su enorme influencia en los supermercados modernos, Piggly Wiggly sigue siendo un supermercado relativamente desconocido. Brooks explica que esto se debe a su propietario, Clarence Saunders. Saunders reaccion\u00f3 airadamente cuando una franquicia fallida llev\u00f3 a los inversores a vender en corto sus acciones y a afirmar falsamente que la empresa ten\u00eda problemas. Para dar una lecci\u00f3n a estos inversores, Saunders intent\u00f3 recomprar la mayor\u00eda de las acciones. Anunci\u00f3 p\u00fablicamente que comprar\u00eda todas las acciones existentes de Piggly Wiggly y, tras pedir un gran pr\u00e9stamo, consigui\u00f3 recomprar el 98% de las acciones. Esto hizo subir el precio de las acciones de $39 a $124 por acci\u00f3n. Los inversores que intentaron ponerse en corto con sus acciones sufrieron enormes p\u00e9rdidas a medida que el precio de las acciones sub\u00eda. <\/p>\n\n\n\n Al final, Saunders fracas\u00f3 despu\u00e9s de que la bolsa proporcionara a las personas que estaban en corto una pr\u00f3rroga para pagar lo que deb\u00edan. Saunders no pudo aguantar ese tiempo y el precio de las acciones cay\u00f3, dejando a Saunders en bancarrota tras adquirir demasiadas deudas.<\/p>\n\n\n\n David Lilienthal es el ejemplo de un individuo que era a la vez inteligente en los negocios y \u00e9ticamente s\u00f3lido. En la d\u00e9cada de 1930, Lilienthal fue funcionario del Presidente Roosevelt. Sigui\u00f3 trabajando como funcionario hasta la d\u00e9cada de 1950. En 1950, Lilienthal se sincer\u00f3 y admiti\u00f3 que necesitaba m\u00e1s dinero para mantener a su familia. Lilienthal se hab\u00eda ganado un gran respeto de aquellos para los que hab\u00eda trabajado. Se gan\u00f3 un respeto similar como empresario.<\/p>\n\n\n\n Lilienthal ten\u00eda experiencia en la industria de los minerales y decidi\u00f3 hacerse cargo de una Minerals and Chemical Corporation of America en decadencia. Consigui\u00f3 convertir la empresa en un \u00e9xito y gan\u00f3 una peque\u00f1a fortuna con este empe\u00f1o. A ra\u00edz de este \u00e9xito, Lilienthal public\u00f3 un libro en el que sosten\u00eda que las grandes empresas son vitales para la econom\u00eda y la seguridad de Estados Unidos. Esto fue controvertido y muchos de sus antiguos colegas le llamaron \"vendido\". Lilienthal no estuvo de acuerdo y afirm\u00f3 que estaba comprometido tanto con el \u00e1mbito p\u00fablico como con el privado. Para demostrarlo, fund\u00f3 la Corporaci\u00f3n de Desarrollo y Recursos en 1955. Esta corporaci\u00f3n ayud\u00f3 a los pa\u00edses en desarrollo a realizar grandes programas de obras p\u00fablicas. Esto no hizo m\u00e1s que demostrar que se pod\u00eda ser un empresario de \u00e9xito y preocuparse por la humanidad al mismo tiempo.<\/p>\n\n\n\n Brooks explica que, aunque el consejo de administraci\u00f3n toma las decisiones de las grandes empresas, estos directores son votados por los accionistas. Por tanto, los accionistas son los que tienen el verdadero poder en Estados Unidos. Una vez al a\u00f1o, los accionistas celebran una reuni\u00f3n anual para elegir al consejo de administraci\u00f3n y votar las pol\u00edticas. Aunque los accionistas deber\u00edan ser los que mandan en estas reuniones, los directores piensan lo contrario. No aprecian a los accionistas como sus jefes e intentan por todos los medios mantener a los accionistas a distancia.<\/p>\n\n\n\n Brooks sostiene que los accionistas no utilizan su potencial. Hay algunos ejemplos de inversores que ponen constantemente a prueba al consejo de administraci\u00f3n, como Wilma Soss, que sugiri\u00f3 que AT&T necesitaba m\u00e1s mujeres en el consejo de administraci\u00f3n en la junta de accionistas de 1965. Pero no hay nada m\u00e1s pasivo y conformista que un peque\u00f1o inversor que se alimenta de dividendos regularmente. Esto significa que los individuos apasionados son incapaces de pedir cuentas al consejo de administraci\u00f3n. Si los accionistas ejercieran su poder con m\u00e1s frecuencia, la direcci\u00f3n de la empresa no podr\u00eda hacer lo que le plazca.<\/p>\n\n\n\n Brooks explica que su libertad para aceptar un trabajo mejor no siempre ha existido. Donal Wohlgemuth es el hombre al que hay que agradecer que haya sentado este precedente. En 1962, dirig\u00eda el departamento de ingenier\u00eda de trajes espaciales de la empresa aeroespacial B.F. Goodrich Company. En ese momento, Goodrich era l\u00edder en el mercado y \u00e9ste estaba en plena efervescencia durante la carrera por llegar a la luna.<\/p>\n\n\n\n A pesar de ser l\u00edder en el mercado, su principal competidor, International Latex, les arrebat\u00f3 un contrato para el proyecto Apollo. Poco despu\u00e9s, Wohlgemuth recibi\u00f3 la oferta de unirse a International Latex y trabajar en el proyecto Apollo. Adem\u00e1s de esta fant\u00e1stica oportunidad, se le dar\u00eda m\u00e1s responsabilidad y un mayor salario. Acept\u00f3 esta oportunidad \u00fanica. Cuando se lo comunic\u00f3 a sus superiores en Goodrich, \u00e9stos argumentaron que divulgar\u00eda sus secretos. Si divulgaba informaci\u00f3n sobre la producci\u00f3n de trajes espaciales de Goodrich, estar\u00eda rompiendo un acuerdo de confidencialidad que hab\u00eda firmado previamente. As\u00ed que Goodrich decidi\u00f3 demandar a Wohlgemuth.<\/p>\n\n\n\n En el tribunal se tom\u00f3 una decisi\u00f3n innovadora. El juez acept\u00f3 que Wohlgemuth pod\u00eda perjudicar a Goodrich al compartir sus conocimientos. No pod\u00eda ser declarado culpable de esto de forma preventiva. As\u00ed, se dictamin\u00f3 que Wohlgemuth pod\u00eda entrar a trabajar en International Latex. Este caso sent\u00f3 un precedente que ha mejorado los derechos de los empleados.<\/p>\n\n\n\n Aventuras empresariales <\/em>ofrece una visi\u00f3n del mundo de los negocios. Brooks describe varias an\u00e9cdotas breves para ofrecer orientaci\u00f3n sobre el estado del mercado y los errores comunes que se cometen en las empresas. La lecci\u00f3n parece ser que el mercado, el estado de \u00e1nimo de los inversores y la legitimidad de las personas en la cima pueden ser poco fiables. Pero saber que esto es as\u00ed permite tomar decisiones m\u00e1s informadas.<\/p>\n\n\n\n Comenta a continuaci\u00f3n lo que has aprendido o si tienes alguna otra idea.<\/p>\n\n\n\n \u00bfEres nuevo en StoryShots? 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Collins<\/p>\n\n\n\n El viaje de tu vida<\/a> por Robert Iger<\/p>\n\n\n\n La bola de nieve<\/a> por Alice Schroeder<\/p>\n\n\n\nLa Fluctuaci\u00f3n: El Peque\u00f1o Crash del 62<\/h2>\n\n\n\n
\n
El destino del Edsel: Un cuento con moraleja<\/h1>\n\n\n\n
El impuesto federal sobre la renta: su historia y sus peculiaridades<\/h2>\n\n\n\n
\n
Una cantidad razonable de tiempo: los iniciados en Texas Gulf Sulphur<\/h2>\n\n\n\n
Xerox Xerox Xerox Xerox<\/h2>\n\n\n\n
Los fil\u00f3sofos impactados: La no comunicaci\u00f3n en GE<\/h2>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n <\/h1>\n\n\n\n
La \u00faltima gran esquina: Una empresa llamada Piggly Wiggly<\/h2>\n\n\n\n
\n
Una segunda clase de vida: David E. Lilienthal, empresario<\/h2>\n\n\n\n
Temporada de accionistas: Juntas anuales y poder empresarial<\/h2>\n\n\n\n
Un bocado gratis: un hombre, su conocimiento y su trabajo<\/h2>\n\n\n\n
Resumen final y revisi\u00f3n de las aventuras empresariales<\/h2>\n\n\n\n
Aventuras empresariales PDF, audiolibro gratuito, infograf\u00eda y resumen del libro animado<\/h2>\n\n\n\n
Res\u00famenes de libros relacionados<\/h2>\n\n\n\n
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