Sisältö näytä

Liiketoimintamallien sukupolvi yhteenveto arvostelu PDF lainauksia luvut Alexander Osterwalder Yves Pigneur ilmainen äänikirja infographic analyysi kritiikki kritiikki takeaways storyshots

Elämä on kiireistä. On Liiketoimintamallin luominen on istunut lukulistallasi? Opi tärkeimmät oivallukset nyt.

Raapaisemme tässä pintaa. Jos sinulla ei vielä ole kirjaa, tilaa se. kirja tai hanki äänikirja ilmaiseksi saadaksesi tietää mehukkaat yksityiskohdat.

Alexander Osterwalderin näkökulma

Alexander Osterwalder on sveitsiläinen liiketoimintateoreetikko, kirjailija, puhuja, konsultti ja yrittäjä, joka tunnetaan liiketoimintamallintamisesta. Osterwalder suoritti valtiotieteiden maisterin tutkinnon vuonna 2000 Lausannen yliopistossa, jossa hän väitteli vuonna 2004 myös tohtoriksi johtamisen tietojärjestelmistä. Hän on yksi Business Model Canvas -mallin kehittäjistä. Vuonna 2006 hän perusti BusinessModelDesign.com, ja vuonna 2010 hän oli mukana perustamassa konsulttiyritystä Strategyzer, joka on tarjonnut yli 5 miljoonalle ihmiselle Osterwalderin Business Model Canvas -liiketoimintamallia.

Yves Pigneurin näkökulma

Yves Pigneur on belgialainen tietojenkäsittelytieteilijä ja Lausannen yliopiston johtamisen tietojärjestelmien professori vuodesta 1984. Häntä pidetään yritysstrategien "mestari-älykkäänä". Hänen kankaansa ovat käyttäneet lukuisat yritykset, kuten P&G, Amazon, Lockheed Martin ja Tesla. Pigneur on kirjoittanut ja ollut mukana kirjoittamassa useita kirjoja ja artikkeleita 1980-luvulta lähtien.. Pigneur ja Osterwalder kuuluvat molemmat maailman 50 vaikutusvaltaisimman johtamisajattelijan joukkoon.

Johdanto

Liiketoimintamallin luominen on opas erittäin vaikutusvaltaiseen liiketoimintamalliin (Business Model Canvas). Tämän mallin on laatinut 470 ammattilaista 45 maasta. Kirja sisältää käytännön innovaatiotekniikoita, joita johtavat konsultit ja yritykset käyttävät maailmanlaajuisesti. P&G, Amazon ja Tesla käyttävät sitä tällä hetkellä liiketoiminnan tehokkuuden parantamiseen. Kirjassa on erittäin visuaalinen, nelivärinen ulkoasu, joka yksinkertaistaa tehokkaita strategisia ideoita ja työkaluja.

Liiketoimintamallin rakennuspalikat

Liiketoimintamalli kuvaa perusteita sille, miten organisaatio luo, tuottaa ja kaappaa arvoa."
- Alexander Osterwalder

Liiketoimintamallien perustana tulisi aina olla se, mitä kirjoittajat kutsuvat Business Model Canvasiksi. Tämän kanvaasin pitäisi tarjota osallistujille visuaalinen kehotus keskittyä ratkaiseviin kriteereihin. Liiketoimintamallin kanvaasin tavoitteena on keskittää keskustelu strategiseen ajatteluun sen sijaan, että pienet operatiiviset yksityiskohdat häiritsisivät keskustelua. Rakennuspalikat, jotka muodostavat tämän kankaan, tekevät siitä dynaamisen. Tämä tarkoittaa, että jotkin vaihtoehdot tietyissä osioissa rajoittavat tai vahvistavat muita osioita.

Kirjoittajat esittävät yhdeksän erilaista rakennuspalikkaa, jotka jokaisen yrityksen tulisi sisällyttää liiketoimintamalliinsa:

Avainkumppanit - Voit alkaa hallita suurempaa markkinaosuutta yksinkertaisesti tekemällä yhteistyötä muiden yritysten kanssa. Tämä yhteistyö voi johtaa parempaan tuotteeseen ja parempiin toimittajasuhteisiin.
Avaintoiminnot - Yrityksellänne on omat avaintoimintonsa, jotka johtavat voittoon.
Arvo-ehdotukset - Nämä ovat hyötyjen ryhmiä, jotka kannustavat asiakkaita työskentelemään kanssasi kilpailijoihin verrattuna. Voit parantaa tätä kategoriaa innovoimalla uusia tuotteita tai optimoimalla ne vastaamaan asiakkaiden tarpeita.
Asiakassuhteet: Eri toimialat ja asiakkaat tarvitsevat erilaista apua.
Asiakassegmentit - Yritä kohdistaa toimintasi tiettyihin asiakasryhmiin saadaksesi kilpailuetua muutamilla avainalueilla. Näitä ryhmiä kutsutaan asiakassegmenteiksi.
Keskeiset resurssit - Näiden resurssien avulla voidaan saavuttaa kilpailuetua. Tällaisia ovat esimerkiksi ylivoimainen lahjakkuus tai maa-alueet.
Kanavat - Sinun on kehitettävä muita viestintäkanavia kuin mainontaa. Jokainen tuote on voitava tutkia.
Kustannusrakenne - Kustannusrakenteesi määrittää liiketoimintasi rakenteen. Tämä johtuu siitä, että kustannusrakenne asettaa rajoituksia liiketoiminnan muille osille.
Tulovirrat - Kirjoittajat kuvaavat tulovirtoja liiketoimintamallin valtimoiksi. Tämä johtuu siitä, että niistä saadaan tuloja, mutta ne asettavat tiettyjä rajoituksia toiminnalle.

Liiketoimintamallin mallit

Kun tarkastelet liiketoimintamallisi rakennuspalikoita ja niiden luomaa mallia, huomaat todennäköisesti kuvioita. Joitakin malleja on vain sinun yrityksellesi ominaista, mutta on myös viisi mallia, jotka ovat erittäin yleisiä kaikilla liiketoiminta-aloilla. Kirjoittajat väittävät, että näiden mallien ymmärtäminen auttaa sinua ymmärtämään tiettyihin rakennuspalikoihin liittyviä synergiaetuja ja kompromisseja.

Erilliset mallit

Tällöin organisaatio jakaa kolme näkökohtaa omiksi erillisiksi identiteeteikseen. Tämä on yleisintä yrityksissä, jotka tarjoavat useita eri palveluja, kuten puhelinyhtiöt, jotka tarjoavat myös laajakaistaa. Näiden palvelujen eriyttäminen estää yhden alueen päätökset, jotka johtavat rajoituksiin muilla alueilla. Kirjoittajat selittävät palvelujen eriyttämisen tärkeyttä pankkialaa koskevan esimerkin avulla:

Pankki neuvoo varakkaita asiakkaita ja myy rahoitusvälineitä. Ensin mainittu on pitkäaikaista liiketoimintaa.
Pankki haluaa myydä rahoitusvälineitään kilpaileville pankeille lisätulojen saamiseksi. Tämä voisi kuitenkin vahingoittaa pankin kilpailuasemaa.
Neuvontaosaston ja tuoteosaston välillä on ristiriita. Ensin mainitun oli tarkoitus tarjota parasta neuvontaa, kun taas jälkimmäinen haluaa myydä mahdollisimman paljon tuotettaan.
Näin ollen molempien liiketoiminta-alojen tehokkuuden säilyttämiseksi tarvitaan eriyttämistä.

Long Tail

Long tail -yritykset pyrkivät monipuolistamaan tuotteitaan sen sijaan, että keskittyisivät yhteen parhaiten myyvään tuotteeseen. Koska näiden niche-tuotteiden suosio todennäköisesti vaihtelee, on tärkeää, että valitaan laaja valikoima tuotteita. Tällaiset Long tail -mallit voivat olla tehokkaita, mutta ne edellyttävät näitä keskeisiä ominaisuuksia:

Tehokas toiminta
Alhaiset varastokustannukset
Pääsy massamarkkina-alustalle tai sen hallinta

Kirjojen kustantaminen on ala, joka on usein laiminlyönyt pitkän hännän lähestymistavan. Tällä alalla on perinteisesti keskitytty pelkästään kirjojen toimitukseen, markkinointiin, suunnitteluun ja painamiseen. Ne pystyivät tarjoamaan tätä palvelua vain rajalliselle määrälle kirjailijoita, joten ne käyttivät paljon aikaa ja rahaa kirjojen seulontaan. Kirjoittajat haastavat tämän perinteisen lähestymistavan Lulu.comin esimerkillä. Ne halusivat palvella suurta määrää kirjailijoita, joilla ei ehkä ollut mahdollisuuksia muiden kirjankustantajien kanssa. Sen sijaan, että he olisivat käyttäneet resurssejaan seulontaan, he käyttivät ne alustaan, jonka avulla kirjailijat pystyivät käytännössä tekemään kaiken julkaisutyön itse. Lulu.com ei siis ole huolissaan neulan löytämisestä bestsellerien heinäsuovasta. Sen mittakaavaetujen ansiosta sillä on niin paljon tekijöitä, että menestys on taattu. Lulu.com on esimerkki siitä, miten monipuolista alustaa ja pitkän hännän mallia voidaan yhdistää tehokkaasti.

Monipuolinen alusta

Kuten äsken selitettiin, Lulu.com on esimerkki monipuolista alustaa yhdistettynä pitkän hännän malliin. Monipuolisessa alustassa kaksi osapuolta yhdistetään käsittelemään kysyntää ja tarjontaa yhdellä alustalla. Yleinen esimerkki tästä on markkinapaikka. Yksi monipuolisten alustojen rajoituksista on se, että menestys riippuu toisista osapuolista. Esimerkiksi videopelikonsolit myyvät vain, jos niillä on laadukkaita pelejä. Videopelien julkaisijat haluavat kuitenkin suunnitella pelin kyseiselle konsolille vain, jos sillä on paljon käyttäjiä, jotka ostavat sen.

Näiden ongelmien ratkaisemiseksi Nintendo muutti lähestymistapaansa täysin. He lopettivat kalliiden ja upean grafiikan omaavien järjestelmien kehittämisen ja pyrkivät vastaamaan satunnaispelaajien tarpeisiin. Paras esimerkki tästä on Nintendo Wii ja sen liikkeisiin reagoiva laitteisto. Vaikka grafiikka oli yksinkertaista, konsoli mahdollisti todellisen liikkumisen. Konsolin halventaminen mahdollisti myös sen, että pelistudioilta voitiin periä rojalteja. Tämä on esimerkki monipuolisten alustojen hyödyntämisestä.

Google tarjoaa vaihtoehtoisen lähestymistavan yhdistämällä ilmaisen mallin, josta puhumme seuraavaksi, ja monipuolista alustaa. Google antaa käyttäjien tehdä rajattomasti hakuja ilmaiseksi. Sitten se tienaa rahaa, koska se tuottaa niin paljon käyttäjien toimintaa. Tämä aktiivisuus houkuttelee mainostajia mukaan, mikä tarkoittaa, että Google voi helposti tehdä käyttäjähauista ilmaisia.

Vapaa

Kuten äsken mainittiin, ilmaisten liiketoimintamallien etuna on se, että niillä voidaan luoda suuria käyttäjäkuntia. Näitä ilmaisia tuotteita tuetaan sillä, että muut osapuolet maksavat päästäkseen käsiksi tähän suureen käyttäjäkuntaan. Vaihtoehto tälle kustannusrakenteelle on sellainen, jota joskus kutsutaan freemiumiksi. Yritys voi halutessaan tarjota laajan yleisön käyttöön palvelun ilmaisen version ja antaa sitten käyttäjien maksaa saadakseen premium-palvelun. Tämä pieni joukko henkilöitä, jotka ovat valmiita maksamaan lisäominaisuuksista, pystyy tukemaan ilmaiskäyttäjiä.

Syötti & koukku

Toista liiketoimintamallia kutsutaan syötiksi ja koukuksi. Tässä mallissa käytetään halpaa etuhintaa, joka sitten tarjoaa sinulle johdonmukaisen tulonmuodostuksen ajan myötä. Kirjoittajat käyttävät esimerkkinä Gilletten kertakäyttöisiä partateriä. Ensimmäinen partakone myydään itse asiassa pienellä tappiolla, mutta tämä houkuttelee asiakkaita ostamaan edelleen partakoneen teriä, joilla on korkea kate. Marginaalit ovat niin korkeita, että ne kattavat alkuperäisen tappion ja tuottavat lisäksi voittoa.

Avaa

Kirjoittajat hahmottelevat myös avoimen liiketoimintamallin mallia. Avoimessa lähestymistavassa tehdään avointa yhteistyötä muiden organisaatioiden kanssa. Voit esimerkiksi käyttää joukkoistamista tai olla yhteydessä pieneen asiantuntijaryhmään. Kirjoittajat tarjoavat esimerkkinä Procter & Gamblen. He käyttävät huomattavia summia yhdistääkseen sisäiset tutkimus- ja kehitystiiminsä ulkoisiin yhteistyöryhmiin. Nämä ryhmät koostuivat kolmansien osapuolten tutkijoista, teknologiayrittäjistä ja sen omista eläkkeellä olevista työntekijöistä.

Useita liiketoimintamalleja (portfolio)

Viimeinen esiin tuleva liiketoimintamallimalli on monien tai kaikkien edellä mainittujen liiketoimintamallien omaksuminen. Eri liiketoimintamallit toimivat eri toimialoilla. Jos sinulla on siis useita eri markkinoita, useiden liiketoimintamallien lähestymistapa saattaa toimia sinulle parhaiten. Kirjoittajat käyttävät esimerkkinä Swatch Groupia. Tämä sveitsiläinen kellojen valmistaja oli aiemmin tunnettu luksuskellojen valmistuksesta. Se joutui siirtymään muille markkinoille, kun japanilaiset alkoivat valmistaa kelloja edulliseen hintaan. Niinpä Swatch tarjoaa nyt luksuskelloja, joissa käytetään yhtä liiketoimintamallia, ja se käyttää toista liiketoimintamallia edullisten kellojensa toimittamiseen.

Uusien liiketoimintamallien kehittäminen

Sinulle parhaiten sopivan liiketoimintamallin valitseminen riippuu arviointikyvystäsi. Sinun kannattaa aloittaa asettumalla potentiaalisten asiakkaiden asemaan. Tämä on paljon tärkeämpää kuin asiakastutkimus, johon yritykset käyttävät miljoonia dollareita. On olennaista, että kiinnität huomiota asiakkaan näkökulmaan tuotteen ja liiketoimintamallin suunnitteluvaiheessa. Esimerkki yrityksestä, joka on tehnyt tämän tehokkaasti, on Apple. iPod luotiin, koska Apple tajusi, että asiakkaat halusivat kitkattoman tavan hankkia kaiken haluamansa musiikin. Markkinatutkimus saattoi nostaa esiin digitaalisten mediasoittimien suosion, mutta se ei olisi auttanut ymmärtämään helposti ladattavan digitaalisen musiikin potentiaalia.

Kirjoittajat tarjoavat empatiakartan avulla vaihtoehdon markkinatutkimukselle. Tämä kartta edellyttää, että liiketoimintatiimisi piirtää visuaalisesti suuren ristin kaavioon, joka jakaa sivun neljään osaan. Alareunan tulisi sisältää, mitä asiakkaat sanovat ja tekevät. Oikean puolen tulisi sisältää se, mitä asiakas saa ympäristöstään, ystäviltään ja markkinoilta. Yläosan tulisi sisältää se, mitä uskot potentiaalisten asiakkaidesi todella ajattelevan ja tuntevan. Lopuksi vasemmanpuoleisen sivun tulisi sisältää se, mitä potentiaaliset asiakkaasi todennäköisesti kuulevat vertaisiltaan, esimiehiltään ja vaikuttajiltaan. Jokaista osiota olisi myös tarkasteltava sen yhteydessä, mitä kirjoittajat kutsuvat kipupisteiksi ja toivotuiksi hyödyiksi. Kipupiste vähentää tuotteesi valinnan todennäköisyyttä, kun taas toivottu hyöty vaikuttaa päinvastoin. Tämän kartan kehittäminen auttaa sinua ymmärtämään paremmin, keitä kohdeasiakkaasi ovat ja mikä heitä motivoi.

Liiketoimintamallien innovoinnin keskukset

On aina tärkeää pitää mielessä tekijät, jotka käynnistävät siirtymisen uuteen liiketoimintamalliin. Usein tämä tekijä kuuluu johonkin neljästä mallista, joita kirjoittajat kutsuvat mallin muutoksen luomisen epikeskuksiksi. Nämä neljä mallia ja esimerkki kustakin ovat seuraavat:

Resurssivetoinen - Amazon Web Services käytti olemassa olevaa vähittäismyynti-infrastruktuuriaan tarjotakseen pilvitallennusta muille yrityksille, joilla ei ollut kyseistä infrastruktuuria.
Tarjouspyyntö - Sementinvalmistaja Cemex lupasi toimittaa valetun sementin neljän tunnin kuluessa tilauksesta alan standardin 48 tunnin sijasta.
Asiakaslähtöisyys - 23andMe personoi DNA-testauksen massamarkkinoille, kun se aiemmin oli vain terveydenhuollon ammattilaisten saatavilla.
Taloudelliset syyt - Xerox ei pystynyt myymään kopiokoneitaan riittävän korkeaan hintaan saadakseen voittoa. Niinpä se vuokrasi koneita $95 /kk hintaan, jossa oli 2 000 ilmaiskopiota, ja veloitti 5 senttiä jokaisesta tämän rajan ylittävältä lisäkopiosta.

Suunnittelijan taktiikka

Tarinan kertominen siitä, miten liiketoimintamallisi ratkaisee asiakkaan ongelman, on selkeä tapa tutustuttaa kuulijat ideaan. Tarinat antavat sinulle "sisäänoston", jota tarvitaan, jotta voit myöhemmin selittää malliasi yksityiskohtaisesti.""
- Alexander Osterwalder

Haluat, että liiketoimintatiimisi keskittyy liiketoimintaan, mutta sillä on myös suunnittelijan mentaliteetti. Jos tiimisi vain seuraa prosessia, yrityksesi ei koskaan vaikuta markkinoihin. Yksi tapa aloittaa luovan ajattelutavan omaksuminen on käyttää "mitä jos" -kysymyksiä. Nämä kysymykset haastavat vallitsevan tilanteen ja pakottavat sinut ja tiimisi miettimään vaihtoehtoja. Samanlainen lähestymistapa olisi käyttää fiktiivistä tarinankerrontaa mahdollisten skenaarioiden korostamiseksi.

Yksi keskeinen osa luovan prosessin omaksumista on rohkaista tiimin jäseniä pitämään mieli avoimena. Korkea sitoutuminen uusiin ideoihin on kuin jäädyttäisi tuotesuunnittelun ennen kuin se on valmis. Luovuus on iteratiivinen prosessi, joka perustuu avoimeen mieleen. Siksi kirjoittajat suosittelevat karkeiden mallien esittelyä eikä niinkään monimutkaisia ja ytimekkäitä ideoita, jotka voittavat ihmiset heti. Nämä mallit voidaan hahmotella liiketoimintamallikankaalle.

Tarkistetaan

Liiketoimintamallin säännöllinen arviointi on tärkeä johtamistoimi, jonka avulla organisaatio voi arvioida markkina-asemansa tilaa ja mukautua sen mukaisesti." Kuten lääkärin vuosittainen tarkastus, myös liiketoimintamallin säännöllinen arviointi on tärkeä johtamistoimi, jonka avulla organisaatio voi arvioida markkina-asemansa tilaa ja mukautua sen mukaisesti."
- Alexander Osterwalder

Liiketoimintamallit voivat helposti vanhentua. Sinun on siis aina oltava varpaillaan. Ota käyttöön ennakoiva lähestymistapa, jossa luot jatkuvasti uusia liiketoimintamalleja. Tämä tarkoittaa myös sitä, että nykyisen liiketoimintamallin tarkistamisesta pitäisi tulla tapa. Tarkistaminen auttaa sinua havaitsemaan mahdolliset ongelmat ennen niiden syntymistä, ja se parantaa myös tiimisi arviointitaitoja. Kirjoittajat ehdottavat, että liiketoimintamallin läpikäyntiä varten suunnitellaan tarkistusistuntoja. He suosittelevat SWOT-lähestymistavan käyttämistä nykyisen mallin järjestelmälliseen tarkasteluun. SWOT tarkoittaa:

Vahvuudet
Heikkoudet
Mahdollisuudet
Uhkat

SWOT-analyysin neljää osaa olisi sovellettava kuhunkin yhdeksästä liiketoimintamallin lohkosta. Yksi esimerkki yrityksestä, joka on käyttänyt SWOT-analyysiä tehokkaasti, on Nestle. Se paransi yleistä liiketoimintamalliaan keskittymällä kanavien laajentamiseen. Vaikka se menestyi Nespresso-kahvin ja kahvinkeittimien myynnillä, sen malli esti sitä myymästä kahvia toimistoihin ja ravintoloihin. Se onnistui tarkistamaan mallia ja siirtymään näille markkinoille vaihtamalla kahvinkeittimien kohdeasiakaskunnan suurituloisiin kotitalouksiin. Tämän jälkeen he myivät kapseleita postitse näille asiakkaille. Nespresso kasvoi 2000-luvulla keskimäärin yli 35% vuodessa.

Loppuyhteenveto ja liiketoimintamallin luomisen tarkastelu

Liiketoimintamallin luominen korostaa, että on tärkeää luoda vahva liiketoimintamalli, joka perustuu useisiin vaihtoehtoihin. Oikean vaihtoehdon valitseminen edellyttää, että olet valmis astumaan potentiaalisen asiakkaasi asemaan sen sijaan, että tukeudut markkinatutkimukseen. Kun olet löytänyt yrityksellesi täydellisen mallin, sinun on oltava valmis mukautumaan. Tämä malli ei toimi ikuisesti, ja se vaatii jatkuvaa tarkistamista, jotta se on tulevaisuudenkestävä. Voit myös yhdistää useita malleja, jotta liiketoimintasi eri osa-alueet voivat toimia itsenäisesti.

Luokitus

Arvostelemme tämän kirjan 4,3/5.

Business Model Generation PDF, ilmainen äänikirja, Infografiikka ja animoitu kirjan tiivistelmä.

Tämä oli jäävuoren huippu. Jos haluat sukeltaa yksityiskohtiin ja tukea kirjoittajaa, tilaa kirja.

Piditkö täällä oppimistasi asioista? Kommentoi alle tai jaa osoittaaksesi, että välität.

Uusi StoryShots? Hanki PDF, ilmainen ääni ja animoitu versio tästä arvostelusta Business Model Generation ja sadoista muista bestseller-tietokirjoista meidän ilmainen huippusijoitettu sovellus. Apple, The Guardian, The UN ja Google ovat pitäneet sitä yhtenä maailman parhaista luku- ja oppimissovelluksista.