Yhteenveto asemasta
  • Tallenna
| | | |

Drive Yhteenveto, arvostelu ja lainaukset | Daniel Pinkin kirja

Drive-kirjan tiivistelmä: Pink: Yllättävä totuus siitä, mikä meitä motivoi Kirja by Daniel H. Pink

Elämä on kiireistä. On Drive ollut lukulistallasi? Opi tärkeimmät oivallukset nyt.

Raapaisemme tässä pintaa. Jos sinulla ei vielä ole Daniel H. Pinkin suosittua kirjaa johtamisesta ja psykologiasta, tilaa se. täällä tai hanki äänikirja ilmaiseksi Amazonissa saadaksesi tietää mehukkaat yksityiskohdat.

Johdanto 

Drive on Daniel Pinkin neljäs tietokirja. Siinä väitetään, että ihmisen motivaatio on enimmäkseen sisäistä. Tämän motivaation osa-alueet voidaan jakaa autonomiaan, mestaruuteen ja tarkoitukseen.

Tässä kirjassa Daniel Pink vastustaa perinteisiä motivaatiomalleja, jotka perustuvat palkitsemiseen ja rangaistuksen pelkoon ja joita hallitsevat ulkoiset tekijät, kuten raha.

Drive selittää, että palkitseminen ja rankaiseminen - Motivaatio 2.0 - ovat osa vanhaa paradigmaa, joka ei toimi hyvin nykypäivän työympäristöissä.

Daniel Pinkistä

Daniel Pink oli National Geographicin ihmisten käyttäytymistä käsittelevän televisiosarjan "Crowd Control" juontaja ja toinen tuottaja. Hän on esiintynyt usein NPR:ssä, PBS:ssä, ABC:ssä, CNN:ssä ja muissa televisio- ja radiokanavissa Yhdysvalloissa ja ulkomailla.

Daniel on ollut Fast Companyn ja Wiredin päätoimittaja sekä The Sunday Telegraphin liiketoimintakolumnisti. Hänen artikkeleitaan ja esseitään on julkaistu myös The New York Timesissa, Harvard Business Review'ssa, The New Republicissa, Slatessa ja muissa julkaisuissa. Hän oli myös Japan Society Media Fellow Tokiossa, jossa hän tutki maan massiivista sarjakuvateollisuutta.

Vuonna 2019 lontoolainen Thinkers 50 nimesi Daniel Pinkin maailman kuudenneksi vaikutusvaltaisimmaksi johtamisajattelijaksi.

StoryShot #1: Motivaatio 2.0: Motivaation 2.0 nousu ja lasku

Motivaatio kaipaa päivitystä. Yhteiskunnilla on käyttöjärjestelmät, aivan kuten tietokoneillakin. Monet organisaatiot, kulttuurit ja jopa perheet toimivat vanhalla, vanhentuneella motivaatio-käyttöjärjestelmällä, joka perustuu ulkoisiin palkintoihin ja rangaistuksiin.

Motivaatio 1.0: Selviytyminen

Motivaatio 1.0 toimi hyvin, kunnes se ei enää toiminut. Kun ihmiset muodostivat monimutkaisempia yhteiskuntia, he alkoivat törmätä tuntemattomiin ja tehdä yhteistyötä saadakseen asiat tehdyksi. Tämä oli toimintajärjestelmä, joka perustui puhtaasti biologiseen käyttövoimaan, joka oli pohjimmiltaan riittämätön motivaatio. Joskus tarvitsimme keinoja hillitä tätä ajoa, jotta välttyisimme rikkomasta lakia. Niinpä siirryimme hitaasti kohti Motivaatio 2.0:aa.

Motivaatio 2.0: Palkkiot ja rangaistukset

Motivaatio 2.0:n ytimessä on se, että ihminen on enemmän kuin biologisten halujemme summa. Se kuitenkin myös väittää, ettemme eroa paljon hevosista. Meidät saadaan liikkeelle oikeaan suuntaan roikuttamalla raikkaampaa porkkanaa tai heiluttamalla terävämpää keppiä. Se, mitä tästä käyttöjärjestelmästä puuttui valaistuneisuutta, korvattiin kuitenkin tehokkuudella. Se toimi erittäin hyvin, kunnes se ei enää toiminut.

Tutkimukset osoittavat, että Motivaatio 2.0 on ristiriidassa sen kanssa, miten me organisoidumme ja miten me teemme työtämme. Daniel Pink esittää useita syitä siihen, miksi motivaatio 2.0:n porkkana ja keppi -lähestymistapa ei enää toimi.

Algoritmityön vähentäminen

Frederick Taylor väitti 1900-luvulla, että työntekijöitä pidettiin osana monimutkaista konetta. Tämä oli yksi piirre hänen tieteellisen johtamisensa olennaisista piirteistä. Näin ollen haluttua käyttäytymistä voitiin valvoa tehokkailla palkkioilla ja rangaistuksilla. Tämä ajattelutapa hallitsee edelleen tapaa, jolla monet yritykset johtavat työntekijöitään. Työntekijät ovat kuitenkin yleensä vähemmän alttiita mekaaniselle ja toistuvalle käyttäytymiselle. Dan Pink kuvaa tämäntyyppisiä töitä algoritmiseksi työksi. Pohjimmiltaan ulkoiset motivaattorit ovat edelleen tehokkaita algoritmiseksi työksi luokiteltujen töiden hupenevassa määrässä. 

Monimutkaisuuden lisääntyminen

Työstä on tullut yhä monimutkaisempaa sen jälkeen, kun Taylor loi tieteellisen johtamisen teoriansa. Lisäksi työ kehittyy ja monimutkaistuu edelleen teknologian kehittymisen myötä. Nykyään muut ohjaavat meitä työssämme vähemmän. Näin ollen myös johtamis- ja motivaatiotekniikoiden on kehityttävä. 

Käyttäytymistä ohjaavien tekijöiden todellisuus

Dan Pink selittää, että käyttäytymistämme eivät yleensä ohjaa ulkoiset motivaattorit. Ihmiset tekevät päätöksiä enemmän sisäisten kuin ulkoisten tekijöiden perusteella. Meitä esimerkiksi motivoi usein eniten toiminta, joka ei tarjoa taloudellista hyötyä. Panostamme tuntikausia soittimen hallitsemiseen. Lisäksi monet ihmiset valitsevat matalapalkkaisia töitä, joilla on aitoa merkitystä, kuten sairaanhoito tai opettaminen. 

Motivaatio 3.0

Motivaatio 2.0:ssa oletettiin, että ihmiset reagoivat myös palkkioihin ja rangaistuksiin. Se toimi hyvin rutiinitehtävissä, mutta ei sovi yhteen sen kanssa, miten me organisoimme tekemisemme. Tarvitsimme päivityksen. Motivaatio 3.0 olettaa, että ihmisillä on myös halu oppia, luoda ja parantaa maailmaa.

StoryShot #2: Ulkoisten motivaattoreiden seitsemän tappavaa virhettä

Ulkoiset motivaattorit voivat sammuttaa sisäisen motivaation.

Daniel Pink toteaa, että ulkoiset motivaattorit voivat tarjota perustason etuja. Kun tarkastellaan syvemmälle, niillä voidaan kuitenkin saavuttaa myös päinvastainen tulos kuin on tarkoitus. Erityisesti ulkoisista palkkioista voi tulla ensisijainen syy sitoutua tehtävään. Näin menetetään tehtävän luontainen nautinto. Tutkimusten mukaan ryhmät, joille tarjotaan ulkoista palkkiota, ovat alttiimpia virheille. 

Ulkoiset motivaattorit voivat heikentää pitkän aikavälin suorituskykyä.

Ulkoiset motivaattorit voivat lisätä virheiden todennäköisyyttä. Ne voivat kuitenkin myös rajoittaa pitkän aikavälin kasvua. Esimerkiksi London School of Economics analysoi 51 tutkimusta yritysten tulospalkkaussuunnitelmista. He havaitsivat, että näiden tutkimusten mukaan taloudelliset kannustimet vaikuttivat negatiivisesti suorituskykyyn. Tärkein syy pitkän aikavälin suorituskyvyn heikkenemiseen on se, että suorituskyky on sidottu ulkoiseen palkkioon. Jos tätä kannustinta ei voida enää tarjota, sitoutuminen vähenee. 

Ulkoiset motivaattorit voivat murskata luovuuden

Taloudelliset kannustimet liittyvät yleensä kiinteisiin ja erityisiin tavoitteisiin. Näin ollen työntekijöitä palkitaan siitä, että he pitävät kiinni tietyistä toimista sen sijaan, että he ajattelisivat laatikon ulkopuolella. Näin ollen laajempia näkökulmia vältetään, koska niihin ei liity palkkioita. Tämän seurauksena luovuus vähenee tiimeissä. 

Ulkoiset motivaattorit voivat syrjäyttää hyvän käytöksen.

Useat psykologit ja sosiologit ovat havainneet, että maksaminen hyvän teon tekemisestä vähentää hyvien tekojen esiintymistiheyttä. Esimerkiksi vähemmän ihmisiä luovuttaa verta, kun heille tarjotaan rahaa.

Ulkoiset motivaattorit voivat kannustaa huijaamiseen ja epäeettiseen käyttäytymiseen.

Ulkoisten palkkioiden tarjoaminen voi kannustaa yksilöitä säästämään vaaditun lopputuloksen saavuttamiseksi. Tällä voi olla äärimmäisiä vaikutuksia, kuten ENRONin petosskandaali. Taloudelliset kannustimet voivat muuttaa minkä tahansa yrityksen sosiaalisesti vastuullisesta yrityksestä sellaiseksi, joka on valmis tekemään mitä tahansa ansaitakseen rahaa.

Ulkoiset motivaattorit voivat aiheuttaa riippuvuutta

Tutkimusten mukaan ulkoiset motivaattorit, kuten taloudelliset kannustimet, aiheuttavat riippuvuutta. Ne toimivat samalla tavalla kuin muut riippuvuudet, kuten huumeet. Mitä useammin saat ulkoisia palkkioita, sitä enemmän odotat ja kaipaat niitä. Myöhemmin, kuten huumeriippuvaisten kohdalla, samat ulkoiset palkkiot menettävät motivoivan vaikutuksensa. Alat odottaa suurempia ulkoisia palkkioita pysyäksesi motivoituneena. Samoin kuin vieroitusoireet, ulkoisten palkkioiden poistaminen voi johtaa motivaation laskuun. 

Ulkoiset motivaattorit voivat kannustaa lyhytnäköiseen ajatteluun.

Tutkijat ovat havainneet, että yritykset, jotka käyttävät eniten aikaa neljännesvuosittaisten tulosten ohjaamiseen, tuottavat huomattavasti alhaisemman pitkän aikavälin kasvuluvun. Ulkoiset tulokset kannustavat keskittymään lyhyen aikavälin tavoitteisiin pitkän aikavälin menestyksen kustannuksella.

StoryShot #3: Tyyppi I ja tyyppi X

Tyyppi I: Sisäisesti motivoitunut

Sisäinen käyttäytyminen eli tyyppi I on vähemmän huolissaan ulkoisista palkkioista ja on tyytyväisempi itse toimintaan. Tyyppi I on pikemminkin tehty kuin luonnostaan syntynyt. Sinulla on siis vielä toivoa, vaikka olisitkin ollut koko elämäsi ajan ulkoisesti motivoitunut. Henkilökohtaisen ja ammatillisen menestyksen kannalta on ratkaisevan tärkeää siirtyä kohti sisäistä motivaatiota.

Tyyppi X: ulkoisesti motivoitunut

Ulkoiset käyttäytymismallit (tyyppi X) jättävät sinut suureen vaaraan jäädä täyttymättömäksi. X-tyyppi tavoittelee ulkoisia asioita, kuten aineellista hyväksyntää ja tyydytystä. Tämän jälkeen heillä on suuri mahdollisuus jäädä pettyneiksi.

  • Tyypin I käyttäytyminen on tehty, ei syntynyt.
  • Tyyppi Is on lähes aina parempi kuin tyyppi X pitkällä aikavälillä.
  • Tyypin I käyttäytyminen ei halveksi rahaa tai tunnustusta. 
  • Tyypin I käyttäytyminen on uusiutuva voimavara.
  • Tyypin I käyttäytyminen edistää suurempaa fyysistä ja henkistä hyvinvointia.

Oletusarvoisesti me kaikki haluamme olla vapaita. Haluamme olla oman elämämme arkkitehtejä ja ohjata itse kohtaloamme. Valitettavasti monissa organisaatioissa on vanhentuneita käsityksiä johtamisesta, jotka johtavat ihmiset tyypistä I tyyppiin X.

-

.

Luokitus

Arvostelemme tätä kirjaa 4/5.

Pistemäärämme

PDF, ilmainen äänikirja, infografiikka ja animoitu kirjan tiivistelmä 

Tämä oli jäävuoren huippu. Jos haluat sukeltaa yksityiskohtiin ja tukea Daniel H. Pinkiä, tilaa se osoitteesta täällä tai hanki äänikirja ilmaiseksi.

Piditkö siitä, mitä opit täällä? Jaa osoittaaksesi, että välität ja kerro meille ottamalla yhteyttä asiakaspalveluumme.

Uusi StoryShots? Hanki PDF-, äänikirja- ja animaatioversiot tästä tiivistelmästä. Aja: Drive: Yllättävä totuus siitä, mikä meitä motivoi. ja satoja muita myydyimpiä tietokirjoja meidän ilmainen huippusijoitus sovellus. Apple, The Guardian, The UN ja Google ovat pitäneet sitä yhtenä maailman parhaista luku- ja oppimissovelluksista.

Aiheeseen liittyvät kirjan tiivistelmät


Valitse lainauksia aiheesta Drive

"Motivaatio 1.0:ssa oletettiin, että ihmiset ovat biologisia olentoja, jotka kamppailevat saadakseen perustarpeensa ruoan, turvallisuuden ja seksin suhteen.

Dan Pink

Motivaatio 2.0:ssa oletettiin, että ihmiset reagoivat myös palkkioihin ja rangaistuksiin. Se toimi hyvin rutiinitehtävissä, mutta se oli ristiriidassa sen kanssa, miten organisoimme tekemisemme, miten ajattelemme tekemisistämme ja miten teemme tekemisemme. Tarvitsemme päivityksen. 

Motivaatio 3.0, nyt tarvitsemamme päivitys, olettaa, että ihmisillä on myös halu oppia, luoda ja parantaa maailmaa." 

Dan Pink

"Valvonta johtaa sääntöjen noudattamiseen, autonomia johtaa sitoutumiseen." - Daniel Pink 

- Daniel Pink

"Yksi turhautumisen lähde työpaikoilla on usein epäsuhta sen välillä, mitä ihmisten on tehtävä ja mitä ihmiset voivat tehdä. Kun se, mitä heidän on tehtävä, ylittää heidän kykynsä, seurauksena on ahdistusta. Kun se, mitä heidän on tehtävä, ei vastaa heidän kykyjään, seurauksena on tylsistyminen. Mutta kun vastaavuus on juuri oikea, tulokset voivat olla loistavia."

- Daniel Pink

"Sinun on toistettava tehtäväsi ja tarkoituksesi... yhä uudelleen ja uudelleen ja uudelleen. Ja joskus ajattelee, Eivätkö kaikki jo tiedä tämän? Sillä ei ole väliä. Kokousten aloittaminen sanoilla Tämä on Facebookin tehtävä, Tämä on Instagramin tehtävä ja Tämän vuoksi Whatsapp on olemassa (on ratkaisevan tärkeää)."

- Sheryl Sandberg 

"Ihmisillä on synnynnäinen sisäinen halu olla itsenäinen, itsemääräävä ja toisiinsa yhteydessä. Ja kun tämä halu vapautuu, ihmiset saavuttavat enemmän ja elävät rikkaampaa elämää."

- Daniel Pink 

  • Tallenna

Samankaltaiset artikkelit

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *

Tämä sivusto käyttää Akismetiä roskapostin vähentämiseksi. Lue, miten kommenttitietojasi käsitellään.