Drive Yhteenveto, arvostelu ja lainaukset | Daniel Pinkin kirja

Lue aika: 13 min

Drive-kirjan tiivistelmä: Pink: Yllättävä totuus siitä, mikä meitä motivoi Kirja by Daniel H. Pink

Elämä on kiireistä. On Drive ollut lukulistallasi? Opi tärkeimmät oivallukset nyt.

Raapaisemme tässä pintaa. Jos sinulla ei vielä ole Daniel H. Pinkin suosittua kirjaa johtamisesta ja psykologiasta, tilaa se. täällä tai hanki äänikirja ilmaiseksi Amazonissa saadaksesi tietää mehukkaat yksityiskohdat.

Johdanto 

Drive on Daniel Pinkin neljäs tietokirja. Siinä väitetään, että ihmisen motivaatio on enimmäkseen sisäistä. Tämän motivaation osa-alueet voidaan jakaa autonomiaan, mestaruuteen ja tarkoitukseen.

Tässä kirjassa Daniel Pink vastustaa perinteisiä motivaatiomalleja, jotka perustuvat palkitsemiseen ja rangaistuksen pelkoon ja joita hallitsevat ulkoiset tekijät, kuten raha.

Drive selittää, että palkitseminen ja rankaiseminen - Motivaatio 2.0 - ovat osa vanhaa paradigmaa, joka ei toimi hyvin nykypäivän työympäristöissä.

Daniel Pinkistä

Daniel Pink oli National Geographicin ihmisten käyttäytymistä käsittelevän televisiosarjan "Crowd Control" juontaja ja toinen tuottaja. Hän on esiintynyt usein NPR:ssä, PBS:ssä, ABC:ssä, CNN:ssä ja muissa televisio- ja radiokanavissa Yhdysvalloissa ja ulkomailla.

Daniel on ollut Fast Companyn ja Wiredin päätoimittaja sekä The Sunday Telegraphin liiketoimintakolumnisti. Hänen artikkeleitaan ja esseitään on julkaistu myös The New York Timesissa, Harvard Business Review'ssa, The New Republicissa, Slatessa ja muissa julkaisuissa. Hän oli myös Japan Society Media Fellow Tokiossa, jossa hän tutki maan massiivista sarjakuvateollisuutta.

Vuonna 2019 lontoolainen Thinkers 50 nimesi Daniel Pinkin maailman kuudenneksi vaikutusvaltaisimmaksi johtamisajattelijaksi.

StoryShot #1: Motivaatio 2.0: Motivaation 2.0 nousu ja lasku

Motivaatio kaipaa päivitystä. Yhteiskunnilla on käyttöjärjestelmät, aivan kuten tietokoneillakin. Monet organisaatiot, kulttuurit ja jopa perheet toimivat vanhalla, vanhentuneella motivaatio-käyttöjärjestelmällä, joka perustuu ulkoisiin palkintoihin ja rangaistuksiin.

Motivaatio 1.0: Selviytyminen

Motivaatio 1.0 toimi hyvin, kunnes se ei enää toiminut. Kun ihmiset muodostivat monimutkaisempia yhteiskuntia, he alkoivat törmätä tuntemattomiin ja tehdä yhteistyötä saadakseen asiat tehdyksi. Tämä oli toimintajärjestelmä, joka perustui puhtaasti biologiseen käyttövoimaan, joka oli pohjimmiltaan riittämätön motivaatio. Joskus tarvitsimme keinoja hillitä tätä ajoa, jotta välttyisimme rikkomasta lakia. Niinpä siirryimme hitaasti kohti Motivaatio 2.0:aa.

Motivaatio 2.0: Palkkiot ja rangaistukset

Motivaatio 2.0:n ytimessä on se, että ihminen on enemmän kuin biologisten halujemme summa. Se kuitenkin myös väittää, ettemme eroa paljon hevosista. Meidät saadaan liikkeelle oikeaan suuntaan roikuttamalla raikkaampaa porkkanaa tai heiluttamalla terävämpää keppiä. Se, mitä tästä käyttöjärjestelmästä puuttui valaistuneisuutta, korvattiin kuitenkin tehokkuudella. Se toimi erittäin hyvin, kunnes se ei enää toiminut.

Tutkimukset osoittavat, että Motivaatio 2.0 on ristiriidassa sen kanssa, miten me organisoidumme ja miten me teemme työtämme. Daniel Pink esittää useita syitä siihen, miksi motivaatio 2.0:n porkkana ja keppi -lähestymistapa ei enää toimi.

Algoritmityön vähentäminen

Frederick Taylor väitti 1900-luvulla, että työntekijöitä pidettiin osana monimutkaista konetta. Tämä oli yksi piirre hänen tieteellisen johtamisensa olennaisista piirteistä. Näin ollen haluttua käyttäytymistä voitiin valvoa tehokkailla palkkioilla ja rangaistuksilla. Tämä ajattelutapa hallitsee edelleen tapaa, jolla monet yritykset johtavat työntekijöitään. Työntekijät ovat kuitenkin yleensä vähemmän alttiita mekaaniselle ja toistuvalle käyttäytymiselle. Dan Pink kuvaa tämäntyyppisiä töitä algoritmiseksi työksi. Pohjimmiltaan ulkoiset motivaattorit ovat edelleen tehokkaita algoritmiseksi työksi luokiteltujen töiden hupenevassa määrässä. 

Monimutkaisuuden lisääntyminen

Työstä on tullut yhä monimutkaisempaa sen jälkeen, kun Taylor loi tieteellisen johtamisen teoriansa. Lisäksi työ kehittyy ja monimutkaistuu edelleen teknologian kehittymisen myötä. Nykyään muut ohjaavat meitä työssämme vähemmän. Näin ollen myös johtamis- ja motivaatiotekniikoiden on kehityttävä. 

Käyttäytymistä ohjaavien tekijöiden todellisuus

Dan Pink selittää, että käyttäytymistämme eivät yleensä ohjaa ulkoiset motivaattorit. Ihmiset tekevät päätöksiä enemmän sisäisten kuin ulkoisten tekijöiden perusteella. Meitä esimerkiksi motivoi usein eniten toiminta, joka ei tarjoa taloudellista hyötyä. Panostamme tuntikausia soittimen hallitsemiseen. Lisäksi monet ihmiset valitsevat matalapalkkaisia töitä, joilla on aitoa merkitystä, kuten sairaanhoito tai opettaminen. 

Motivaatio 3.0

Motivaatio 2.0:ssa oletettiin, että ihmiset reagoivat myös palkkioihin ja rangaistuksiin. Se toimi hyvin rutiinitehtävissä, mutta ei sovi yhteen sen kanssa, miten me organisoimme tekemisemme. Tarvitsimme päivityksen. Motivaatio 3.0 olettaa, että ihmisillä on myös halu oppia, luoda ja parantaa maailmaa.

StoryShot #2: Ulkoisten motivaattoreiden seitsemän tappavaa virhettä

Ulkoiset motivaattorit voivat sammuttaa sisäisen motivaation.

Daniel Pink toteaa, että ulkoiset motivaattorit voivat tarjota perustason etuja. Kun tarkastellaan syvemmälle, niillä voidaan kuitenkin saavuttaa myös päinvastainen tulos kuin on tarkoitus. Erityisesti ulkoisista palkkioista voi tulla ensisijainen syy sitoutua tehtävään. Näin menetetään tehtävän luontainen nautinto. Tutkimusten mukaan ryhmät, joille tarjotaan ulkoista palkkiota, ovat alttiimpia virheille. 

Ulkoiset motivaattorit voivat heikentää pitkän aikavälin suorituskykyä.

Ulkoiset motivaattorit voivat lisätä virheiden todennäköisyyttä. Ne voivat kuitenkin myös rajoittaa pitkän aikavälin kasvua. Esimerkiksi London School of Economics analysoi 51 tutkimusta yritysten tulospalkkaussuunnitelmista. He havaitsivat, että näiden tutkimusten mukaan taloudelliset kannustimet vaikuttivat negatiivisesti suorituskykyyn. Tärkein syy pitkän aikavälin suorituskyvyn heikkenemiseen on se, että suorituskyky on sidottu ulkoiseen palkkioon. Jos tätä kannustinta ei voida enää tarjota, sitoutuminen vähenee. 

Ulkoiset motivaattorit voivat murskata luovuuden

Taloudelliset kannustimet liittyvät yleensä kiinteisiin ja erityisiin tavoitteisiin. Näin ollen työntekijöitä palkitaan siitä, että he pitävät kiinni tietyistä toimista sen sijaan, että he ajattelisivat laatikon ulkopuolella. Näin ollen laajempia näkökulmia vältetään, koska niihin ei liity palkkioita. Tämän seurauksena luovuus vähenee tiimeissä. 

Ulkoiset motivaattorit voivat syrjäyttää hyvän käytöksen.

Useat psykologit ja sosiologit ovat havainneet, että maksaminen hyvän teon tekemisestä vähentää hyvien tekojen esiintymistiheyttä. Esimerkiksi vähemmän ihmisiä luovuttaa verta, kun heille tarjotaan rahaa.

Ulkoiset motivaattorit voivat kannustaa huijaamiseen ja epäeettiseen käyttäytymiseen.

Ulkoisten palkkioiden tarjoaminen voi kannustaa yksilöitä säästämään vaaditun lopputuloksen saavuttamiseksi. Tällä voi olla äärimmäisiä vaikutuksia, kuten ENRONin petosskandaali. Taloudelliset kannustimet voivat muuttaa minkä tahansa yrityksen sosiaalisesti vastuullisesta yrityksestä sellaiseksi, joka on valmis tekemään mitä tahansa ansaitakseen rahaa.

Ulkoiset motivaattorit voivat aiheuttaa riippuvuutta

Tutkimusten mukaan ulkoiset motivaattorit, kuten taloudelliset kannustimet, aiheuttavat riippuvuutta. Ne toimivat samalla tavalla kuin muut riippuvuudet, kuten huumeet. Mitä useammin saat ulkoisia palkkioita, sitä enemmän odotat ja kaipaat niitä. Myöhemmin, kuten huumeriippuvaisten kohdalla, samat ulkoiset palkkiot menettävät motivoivan vaikutuksensa. Alat odottaa suurempia ulkoisia palkkioita pysyäksesi motivoituneena. Samoin kuin vieroitusoireet, ulkoisten palkkioiden poistaminen voi johtaa motivaation laskuun. 

Ulkoiset motivaattorit voivat kannustaa lyhytnäköiseen ajatteluun.

Tutkijat ovat havainneet, että yritykset, jotka käyttävät eniten aikaa neljännesvuosittaisten tulosten ohjaamiseen, tuottavat huomattavasti alhaisemman pitkän aikavälin kasvuluvun. Ulkoiset tulokset kannustavat keskittymään lyhyen aikavälin tavoitteisiin pitkän aikavälin menestyksen kustannuksella.

StoryShot #3: Tyyppi I ja tyyppi X

Tyyppi I: Sisäisesti motivoitunut

Sisäinen käyttäytyminen eli tyyppi I on vähemmän huolissaan ulkoisista palkkioista ja on tyytyväisempi itse toimintaan. Tyyppi I on pikemminkin tehty kuin luonnostaan syntynyt. Sinulla on siis vielä toivoa, vaikka olisitkin ollut koko elämäsi ajan ulkoisesti motivoitunut. Henkilökohtaisen ja ammatillisen menestyksen kannalta on ratkaisevan tärkeää siirtyä kohti sisäistä motivaatiota.

Tyyppi X: ulkoisesti motivoitunut

Ulkoiset käyttäytymismallit (tyyppi X) jättävät sinut suureen vaaraan jäädä täyttymättömäksi. X-tyyppi tavoittelee ulkoisia asioita, kuten aineellista hyväksyntää ja tyydytystä. Tämän jälkeen heillä on suuri mahdollisuus jäädä pettyneiksi.

• Tyypin I käyttäytyminen on tehty, ei syntynyt.
• Tyyppi Is on lähes aina parempi kuin tyyppi X pitkällä aikavälillä.
• Tyypin I käyttäytyminen ei halveksi rahaa tai tunnustusta. 
• Tyypin I käyttäytyminen on uusiutuva voimavara.
• Tyypin I käyttäytyminen edistää suurempaa fyysistä ja henkistä hyvinvointia.

Oletusarvoisesti me kaikki haluamme olla vapaita. Haluamme olla oman elämämme arkkitehtejä ja ohjata itse kohtaloamme. Valitettavasti monissa organisaatioissa on vanhentuneita käsityksiä johtamisesta, jotka johtavat ihmiset tyypistä I tyyppiin X.

-

.

StoryShot #4: Autonomia; halu ohjata omaa elämääsi

Kirjoittaja mainitsee esimerkkinä australialaisen ohjelmistoyrityksen Atlassianin. Atlassian antoi ohjelmoijilleen kokonaisen päivän vapaata aikaa (heille maksettiin siitä, että he saivat työskennellä minkälaisen koodin tahansa parissa). Tänä aikana he keksivät useita uusia tuoteideoita ja kymmeniä luovia ratkaisuja olemassa oleviin ongelmiin. 

Atlassianin toinen perustaja Mike Cannon-Brookes sanoi kirjailija Daniel Pinkille: "Jos et maksa tarpeeksi, voit menettää ihmisiä. Mutta sen lisäksi raha ei ole motivaattori." Se, mikä motivoi ihmisiä samapalkkaisuuden lisäksi, on työn itsenäisyys. 

Voit herättää autonomian luontaisen pyrkimyksen antamalla itsellesi ja muille joustavuutta jäykissä puitteissa. Tarjoa erityisesti valinnanvaraa tehtävien, tekniikoiden ja tiimin jäsenten välillä sekä vapaata aikaa sivuprojekteihin. Kirjailija Daniel Pink kutsuu näitä autonomian neljäksi Ts:ksi: Vapaus valita tehtävä, aika, tekniikka ja tiimi. 

"Valvonta johtaa sääntöjen noudattamiseen, autonomia johtaa sitoutumiseen." - Daniel Pink 

Ihmiset tarvitsevat itsenäisyyttä siinä, mitä he tekevät, milloin he tekevät ja miten he tekevät. Monet organisaatiot ovat löytäneet kekseliäitä ja luovia tapoja sisällyttää autonomia, ja se auttaa niitä menestymään kilpailijoitaan paremmin.

Yksi nopea esimerkki on Google. Google antaa työntekijöille mahdollisuuden itsenäisyyteen. Viidennes heidän työajastaan on käytettävissä minkä tahansa haluamansa projektin parissa työskentelyyn. Tämä autonomia on luonut erinomaisia työkaluja, kuten Gmailin, Google Newsin ja paljon muuta.

Itsenäisyyden edistäminen on tärkeää, mutta se ei tarkoita sitä, että vastuuvelvollisuutta ei pitäisi vähentää. Valvonta johtaa sääntöjen noudattamiseen, ja itsenäisyys johtaa sitoutumiseen. Motivaatio 2.0 edellyttää sääntöjen noudattamista. Motivaatio 3.0 taas vaatii sitoutumista. Sitoutuminen on se, mikä tuottaa mestaruutta.

StoryShot #5: Mestaruus on vetovoima edistymiseen ja parantumiseen

Vihreä rahti ja virtaus

Ruotsalainen varustamo Green Cargo halusi uudistaa suorituskyvyn arviointiprosessinsa. He panivat täytäntöön psykologi Mihaly Csikszentmihalyin keskeisen havainnon. Työntekijöille tulisi antaa tehtäviä, jotka ovat hieman heidän nykyistä taitotasoaan korkeammalla tasolla. Tämä pitää heidät tylsyyden ja ahdistuksen välissä olevassa tilassa, jossa he ovat sitoutuneempia, motivoituneempia työhön ja luovempia. 

Green Cargo toteutettu Mihaly Csikszentmihalyin havainnot muuttamalla tapaa, jolla he tekivät tulosarviointeja. Johtajien oli nyt jokaisen kehityskeskustelun aikana selvitettävä, olivatko heidän työntekijänsä yli- vai aliarvioituja nykyisistä työtehtävistään. Johtajien oli työskenneltävä jokaisen työntekijän kanssa, jotta he saisivat aikaan Goldilocks-työtehtävät. Tarkoituksena oli luoda työtehtäviä, jotka eivät olleet liian vaikeita tai helppoja, vaan juuri sopivasti työntekijän nykyisen taitotason yläpuolella. 

Virtauksen vaikutus vihreään lastiin

Mitä vaikutuksia Green Cargon uudella suorituskyvyn arviointijärjestelmällä oli? Työntekijät olivat sitoutuneempia ja kertoivat hallitsevansa työnsä. Kahden vuoden kuluttua näiden uusien suoritusarviointien käyttöönotosta Green Cargosta tuli kannattava ensimmäistä kertaa 125 vuoteen. 

"Yksi turhautumisen lähde työpaikoilla on usein epäsuhta sen välillä, mitä ihmisten on tehtävä ja mitä ihmiset voivat tehdä. Kun se, mitä heidän on tehtävä, ylittää heidän kykynsä, seurauksena on ahdistusta. Kun se, mitä heidän on tehtävä, ei vastaa heidän kykyjään, seurauksena on tylsistyminen. Mutta kun vastaavuus on juuri oikea, tulokset voivat olla loistavia." - Daniel Pink

Edistyminen työssäsi osoittautuu monien työpaikkojen motivoivimmaksi voimavaraksi. Mistä siis aloitat mestaruuden? Vastaus on virtaus.

Optimaalinen suorituskyky ja nautinto voidaan saavuttaa haasteiden avulla, jotka on sovitettu erinomaisesti kykyihimme. Sen sijaan, että meillä olisi vain tylsiä päivittäisiä tehtäviä, me kaikki tarvitsemme Goldilocks-tehtäviä. Haasta itsesi, mutta tee se. Liian helpot tehtävät estävät kasvumme. Liian haastava tehtävä sen sijaan lisää ongelman monimutkaisuutta liikaa ja hukuttaa meidät, mikä johtaa analyysilamaantumiseen.

Mestaruudella on kolme sääntöä:

1- Mestaruus on ajattelutapa, koska se edellyttää, että tunnistat kykysi. Et ole täydellinen, vaan äärettömän paljon parannettavissa.

2 - Mestaruus on tuskallista, koska se vaatii ponnistelua, harkittua harjoittelua, epäonnistumisia, kokeiluja ja virheitä sekä sisua.

3 - Mestaruus on asymptoottinen, koska koko eliniän tulosta on mahdotonta toteuttaa täysin. Tämä voi tehdä siitä turhauttavaa, mutta sen hyväksyminen on oppimisen kannalta ratkaisevan tärkeää.

StoryShot #6: Tarkoitus; kaipuu tehdä sitä, mitä haluat tehdä.

"Ihmisillä on synnynnäinen sisäinen halu olla itsenäinen, itsemääräävä ja toisiinsa yhteydessä. Ja kun tämä halu vapautuu, ihmiset saavuttavat enemmän ja elävät rikkaampaa elämää."

- Daniel Pink 

Tarkoituksena on, että Lääkärit ilman rajoja -järjestöjen kaltaiset järjestöt voivat värvätä korkeasti koulutettuja lääkäreitä vapaaehtoisiksi elämään ankarissa oloissa pienellä rahalla. Nämä lääkärit ovat motivoituneita työhönsä, koska he kokevat saavansa tarkoituksenmukaisuutta auttaessaan ihmisiä köyhissä ja syrjäisissä kylissä. 

Motivaatio 3.0:ssa tarkoituksen maksimointi on voittojen maksimoinnin rinnalla pyrkimyksenä ja johtavana periaatteena. Ihmiset ovat luonnostaan taipuvaisia etsimään tarkoitusta, olemaan osa suurempaa asiaa ja antamaan panoksensa maailmaan. Perinteinen liike-elämä ei ole asettanut tarkoitusta ja itsenäisyyttä etusijalle, mikä johtaa tyytymättömiin työntekijöihin. Yksilön ja organisaation kannalta on paljon arvokkaampaa ottaa käyttöön uusi motivaatiomenetelmä: Tarkoitusmotivaatio.

Tarkoitus Motivaatio ilmenee kolmella tavalla:

1- Sanoin, jotka korostavat oman edun tavoittelun lisäksi.

2- Tavoitteissa, joissa voittoa käytetään tarkoituksen saavuttamiseksi.

3- Politiikassa, joka antaa ihmisille mahdollisuuden tavoitella tarkoitusta omilla ehdoillaan.

Loppuyhteenveto ja tarkastelu

 In "DriveDaniel H. Pink väittää, että ulkoisiin palkintoihin ja rangaistuksiin perustuva motivaatio 2.0 ei ole enää tehokas nyky-yhteiskunnassa. Motivaatio 2.0 toimi hyvin menneisyydessä, jolloin työ oli mekaanisempaa ja rutiininomaisempaa. 

Avain täyden potentiaalimme vapauttamiseen ja menestymiseen on autonomian, hallinnan ja tarkoituksen kehittäminen työssämme. Autonomialla tarkoitetaan oman elämän ja työn hallintaa. Mestaruus on halu kehittyä paremmaksi jossakin meille tärkeässä asiassa. Tarkoitus on usko siihen, että työmme on merkityksellistä ja vaikuttaa myönteisesti maailmaan. Edistämällä autonomiaa, mestaruutta ja tarkoitusta voimme hyödyntää luontaista käyttövoimaamme ja motivaatiotamme. Tämä johtaa parempiin tuloksiin ja lisääntyneeseen hyvinvointiin.

Motivation 3.0 perustuu ajatukseen, että ihmisillä on luontainen halu oppia, luoda ja parantaa maailmaa. Motivaatio 3.0 on nyky-yhteiskunnassa tehokkaampaa kuin Motivaatio 2.0. Organisaatioiden ja yksilöiden tulisi omaksua Motivaatio 3.0 menestyksen ja hyvinvoinnin saavuttamiseksi.

Luokitus

Arvostelemme tätä kirjaa 4/5.

PDF, ilmainen äänikirja, infografiikka ja animoitu kirjan tiivistelmä 

Tämä oli jäävuoren huippu. Jos haluat sukeltaa yksityiskohtiin ja tukea Daniel H. Pinkiä, tilaa se osoitteesta täällä tai hanki äänikirja ilmaiseksi.

Piditkö siitä, mitä opit täällä? Jaa osoittaaksesi, että välität ja kerro meille ottamalla yhteyttä asiakaspalveluumme.

Uusi StoryShots? Hanki PDF-, äänikirja- ja animaatioversiot tästä tiivistelmästä. Aja: Drive: Yllättävä totuus siitä, mikä meitä motivoi. ja satoja muita myydyimpiä tietokirjoja meidän ilmainen huippusijoitus sovellus. Apple, The Guardian, The UN ja Google ovat pitäneet sitä yhtenä maailman parhaista luku- ja oppimissovelluksista.

Aiheeseen liittyvät kirjan tiivistelmät

• Mindset kirjoittanut Carol Dweck
• Alkuperäiset Adam Grant
• Johtamisstrategia ja -taktiikka Jocko Willink
• Mastery Robert Greene
• Virtaus kirjoittanut Mihaly Csikszentmihalyi
• Tulen varastaminen Jamie Wheal ja Steven Kotler
• Oppimisen taito Joshua Waitzkin
• Itsenäisyys Ralph Waldo Emerson
• Sapiens kirjoittanut Yuval Noah Harari
• Kynän lupaus Adam Braun
• Kuinka voittaa ystäviä ja vaikuttaa ihmisiin Dale Carnegie
• Vaikutusvalta Robert Cialdini
• Made to Stick Chip Heath ja Dan Heath

---

Valitse lainauksia aiheesta Drive

"Motivaatio 1.0:ssa oletettiin, että ihmiset ovat biologisia olentoja, jotka kamppailevat saadakseen perustarpeensa ruoan, turvallisuuden ja seksin suhteen.

Dan Pink

Motivaatio 2.0:ssa oletettiin, että ihmiset reagoivat myös palkkioihin ja rangaistuksiin. Se toimi hyvin rutiinitehtävissä, mutta se oli ristiriidassa sen kanssa, miten organisoimme tekemisemme, miten ajattelemme tekemisistämme ja miten teemme tekemisemme. Tarvitsemme päivityksen. 

Motivaatio 3.0, nyt tarvitsemamme päivitys, olettaa, että ihmisillä on myös halu oppia, luoda ja parantaa maailmaa." 

Dan Pink

"Valvonta johtaa sääntöjen noudattamiseen, autonomia johtaa sitoutumiseen." - Daniel Pink 

- Daniel Pink

"Yksi turhautumisen lähde työpaikoilla on usein epäsuhta sen välillä, mitä ihmisten on tehtävä ja mitä ihmiset voivat tehdä. Kun se, mitä heidän on tehtävä, ylittää heidän kykynsä, seurauksena on ahdistusta. Kun se, mitä heidän on tehtävä, ei vastaa heidän kykyjään, seurauksena on tylsistyminen. Mutta kun vastaavuus on juuri oikea, tulokset voivat olla loistavia."

- Daniel Pink

"Sinun on toistettava tehtäväsi ja tarkoituksesi... yhä uudelleen ja uudelleen ja uudelleen. Ja joskus ajattelee, Eivätkö kaikki jo tiedä tämän? Sillä ei ole väliä. Kokousten aloittaminen sanoilla Tämä on Facebookin tehtävä, Tämä on Instagramin tehtävä ja Tämän vuoksi Whatsapp on olemassa (on ratkaisevan tärkeää)."

- Sheryl Sandberg 

"Ihmisillä on synnynnäinen sisäinen halu olla itsenäinen, itsemääräävä ja toisiinsa yhteydessä. Ja kun tämä halu vapautuu, ihmiset saavuttavat enemmän ja elävät rikkaampaa elämää."

- Daniel Pink 

---