| |

High Output Management -yhteenveto ja arvostelu | Andrew Grove

Elämä on kiireistä. Onko High Output Management pölyttynyt kirjahyllyssäsi? Poimi sen sijaan joitakin keskeisiä ajatuksia nyt.

Raapaisemme tässä pintaa. Jos sinulla ei vielä ole kirjaa, tilaa se. kirja tai hanki äänikirja ilmaiseksi saadaksesi mehukkaat yksityiskohdat.

Vastuuvapauslauseke: Tämä on epävirallinen yhteenveto ja analyysi.

Johdanto

Korkean tuotoksen hallinta soveltuu yhtä hyvin myyntipäälliköille ja opettajille kuin toimitusjohtajille ja startup-yritysten perustajille. Grove käsittelee tekniikoita, joilla luodaan erittäin tuottavia tiimejä, ja esittelee motivaatiomenetelmiä, jotka johtavat huippusuorituksiin. High Output Management on kauttaaltaan käytännönläheinen käsikirja, jonka avulla voi navigoida tosielämän liiketoimintatilanteissa. Lisäksi se on tehokas johtamismanifesti, jolla on kyky mullistaa työtapamme.

Andrew Groven näkökulma

Andrew Grove oli unkarilaissyntyinen yhdysvaltalainen liikemies, insinööri, kirjailija ja puolijohdeteollisuuden uranuurtaja. Hän pakeni kommunistien hallitsemasta Unkarista 20-vuotiaana. Hän muutti Yhdysvaltoihin, jossa hän suoritti koulutuksensa loppuun. Hän oli Intelin kolmas työntekijä ja lopulta kolmas toimitusjohtaja. Hän auttoi muuttamaan yrityksen maailman suurimmaksi puolijohteiden valmistajaksi. Vuonna 1997 Time-lehti valitsi hänet "Vuoden mieheksi".

Ensimmäinen luku - Tuotannon perusteet

Andrew Grove kuvaa yrityksen jokaista osaa tuotantoprosessiksi. Ratkaisevaa on, että nämä prosessit ovat toistettavissa. Sinun on siis ymmärrettävä tuotannon monet osatekijät. Tuotannon osatekijät ovat:

  • Tulot
  • Lähdöt
  • Ajoitus
  • Rajoittavat vaiheet
  • Laadunvalvonta
  • Muuttuvuus

Oletetaan, että voit hallita näitä elementtejä luomalla ja parantamalla yrityksesi koneistoa. Tällöin saavutat laadukkaita tuloksia lyhyemmässä ajassa ja vähemmällä jätteellä.

Toinen luku - Aamiaistehtaan johtaminen

Kirjoittaja käyttää aamiaisen valmistusta esimerkkinä yrityksissä tapahtuvasta tuotantoprosessista. Niinpä hän antaa neuvoja siitä, miten voit aloittaa aamiaistehtaasi johtamisen. Grove vertasi organisaatiota "mustaan laatikkoon". Mustassa laatikossa sisältö on yleensä piilossa. Vastaavasti organisaatiossasi et pysty näkemään kaikkea, mitä päivittäin tapahtuu. Tästä huolimatta voit leikata reikiä mustaan laatikkoon käyttämällä erityisiä mittareita. Nämä indikaattorit antavat sinulle näkymän siitä, miltä organisaatiosi tuleva tuotos voisi näyttää.

Grove ehdottaa, että koulutat työntekijöitäsi tunnistamaan tuotoksen objektiivisia mittareita. Nämä toimenpiteet olisi yhdistettävä sekä johtaviin että kehittyviin indikaattoreihin. Lisäksi nämä indikaattorit on tarkistettava päivittäin. Johtajana tavoitteesi ei ole seurata työntekijöidesi toimintaa. Toiminnan mittarit ovat usein subjektiivisia ja antavat vain vähän viitteitä suorituskyvystä. Päätä siis seurata ja hallita tarkasti muutamia elintärkeitä suorituskyvyn indikaattoreita. 

Kolmas luku - Johdon vaikutusvalta

"Tässä yhteydessä haluaisin esitellä vipuvaikutuksen käsitteen, joka on tietynlaisen työtehtävän tuottama tuotos. Toiminta, jolla on suuri vipuvaikutus, tuottaa suuren tuotoksen; toiminta, jolla on pieni vipuvaikutus, tuottaa pienen tuotoksen." - Andrew Grove

Grove selittää, että johtajat hyödyntävät aikaansa. He käyttävät pieniä määriä aikaa kolmeen erityiseen toimintaan, jotka maksimoivat tuotannon:

  1. Tietojen kerääminen
  2. Päätöksenteko
  3. Muiden kannustaminen

Jokainen näistä toiminnoista edistää johtajan päätehtävää, joka on organisaation tuotoksen kasvattaminen. Johtajien olisi siis ryhdyttävä positiivisiin korkean vipuvaikutuksen toimiin. Esimerkiksi delegointi valvonnan avulla ja prosessien vaikuttaminen ainutlaatuisten taitojen tai tietojen avulla. Negatiiviset korkean vipuvaikutuksen toimet voivat kuitenkin hiipiä joukkoon. Grove selittää, että päätösten viivyttely ja tarpeettomat keskeytykset ovat esimerkkejä korkean vipuvaikutuksen toimista, jotka vaikuttavat negatiivisesti organisaatioon.

Neljäs luku - Kokoukset

Kokoukset vievät usein suuren osan kaikkien organisaatioiden ajasta. Työntekijöiden aika on kuitenkin erittäin arvokasta. Kokousten tulisi siis aina olla tarkoituksenmukaisia ja hyvin toteutettuja kokouksen erityistavoitteiden mukaisesti. Grove kuvaa erilaisia kokoustyyppejä, joita on lähestyttävä eri tavoin. 

Prosessikeskeiset kokoukset 

Prosessipainotteiset kokoukset ovat säännöllisiä kokouksia. Näissä kokouksissa pyritään käsittelemään aineellisia asioita erissä, ja niitä on kolmea alatyyppiä. 

Kahdenkeskiset tapaamiset

Kahdenkeskisen tapaamisen tulisi aina olla yhden esimiehen ja yhden työntekijän välinen. Näissä tapaamisissa sinun tulisi rohkaista vaihtamaan tietoja, joita toimihenkilö ei ehkä pysty tuomaan esiin muualla. Voit käyttää näitä tapaamisia tilaisuutena paljastaa ongelmia ja huomata alueita, jotka vaativat välitöntä tarkistusta. 

Henkilöstön kokoukset

Henkilöstökokousten tulisi olla aikaa vapaalle keskustelulle esimiehen ja hänen tiiminsä välillä. Näissä keskusteluissa kaikkia olisi rohkaistava jakamaan eri näkökantojaan. Näiden keskustelujen perusteella päätökset olisi tehtävä kollektiivisesti. Sinun roolisi esimiehenä olisi tasapainoiltava johtamisen, tarkkailun, kyseenalaistamisen ja päätöksenteon välillä. Sinun on vältettävä luennoimista tai oman kantasi ylikorostamista. Henkilöstökokouksen jälkeen tekemiesi päätösten on tunnuttava pikemminkin yhteisiltä päätöksiltä kuin sellaisilta, joihin olet pakottanut muut suostumaan.

Toiminnalliset arvostelut

Toimintakatsauksissa organisaatio esittää tietoja toiselle organisaatiolle ja saa kysymyksiä ja palautetta. Nämä kokoukset ovat usein erittäin kalliita. Johtajien on siis pidettävä nämä kokoukset aikataulussa ja estettävä ajan tuhlaaminen. 

Tehtäväkeskeiset kokoukset

Toisin kuin prosessikeskeiset kokoukset, tehtäväkeskeiset kokoukset luodaan tiettyä tehtävää silmällä pitäen. Kokouksen loppuun mennessä sinun on tehtävä päätös. Näiden kokousten pitäisi olla hyvin harvinaisia. Erityisesti Grove suosittelee, että näiden kokousten osuus kokousajasta olisi alle 25%. Kokouksen puheenjohtajan tulisi olla hyvin valmistautunut ja varmistaa, että päätöksenteon kannalta elintärkeät henkilöt osallistuvat kokoukseen ja ovat myös valmistautuneita.

Viides luku - Päätökset

Kaikkien päätöstesi pitäisi olla kuuden kysymyksen muodostaman prosessin tulosta. Nämä kuusi kysymystä ovat:

  1. Mitä päätöstä tarvitaan? 
  2. Mihin mennessä?
  3. Ketä olisi kuultava?
  4. Kuka päättää?
  5. Kuka ratifioi tai käyttää veto-oikeutta?
  6. Kenelle on tiedotettava?

Johtajana sinun on kerättävä parhaat mielet ja keskusteltava yhdessä näihin kysymyksiin vastaamiseksi. Jos pystyt tehokkaasti vastaamaan näihin kysymyksiin, saat selkeän päätöksen. Lisäksi päätöstä tehdessäsi sinun on saatava kaikki mukaan tavoittelemaasi tulokseen. Johtajilta puuttuu usein jonkin verran alempiin tasoihin liittyvää teknistä tietoa. Päätökset olisi siis tehtävä alimmalla osaamistasolla jonkun sellaisen henkilön toimesta, jolla on teknistä ymmärrystä ja kokemusta useista lähestymistavoista. Jos et löydä yksittäistä henkilöä, joka pystyy tähän, sinun on muodostettava ryhmä ihmisiä, jotka yhdessä pystyvät tähän.

Kuudes luku - Suunnittelu

Lyhyen aikavälin tavoitteiden suunnittelun tulisi perustua pitkän aikavälin suunnitelmiin. Sinun tulisi siis aina olla harkitseva, kun pohdit pitkän aikavälin suunnitelmia. Grove kuvaa kolme tekijää, jotka ovat ratkaisevia pitkän aikavälin suunnitelmia laadittaessa:

  1. Mitoita markkinasi.
  2. Tiedä missä olet.
  3. Etsi hypoteettinen polku kysyntään vastaamiseksi.

Lyhyen aikavälin tavoitteet ovat osatavoitteita, jotka auttavat sinua pääsemään kohti pitkän aikavälin suunnitelmia. Kirjoittaja suosittelee OKR:ien (tavoitteet ja avaintulokset) muodostamista. Näiden kaskadien pitäisi olla olemassa koko organisaatiossa, eli yhden johtajan avaintulokset muodostavat hänen suorien alaistensa tavoitteet. Tämän jälkeen johtaja voi delegoida avaintulokset henkilöstön jäsenelle tavoitteeksi. Kirjoittaja korostaa, että OKR:t voivat antaa selkeyttä. Tästä huolimatta on syytä olla varovainen, etteivät OKR:t pilaa organisaatiossasi autopilottia. Sen sijaan aseta etusijalle maalaisjärjen ja henkilökohtaisen harkinnan päivittäinen käyttö OKR-hierarkioiden perusteella. 

Seitsemäs luku - Aamiaistehdas kansainvälistyy

Jos organisaatiosi kasvaa, siitä tulee todennäköisesti monimutkaisempi. Tämä monimutkaisuus lisää vipuvaikutusta, mikä voi mahdollisesti hidastaa kasvunopeuttasi. Esimerkiksi päällekkäisyys ja redundanssi ovat yhä todennäköisempiä, kun organisaatiosi alkaa kasvaa. Tässä luvussa ei anneta neuvoja, vaan selitetään prosessi, jonka koet, jos organisaatiosi kasvaa nopeasti. Kasvu todennäköisesti pakottaa sinut perustamaan useita markkinointitiimejä, jotta saat useat tuotteesi leviämään. Lisäksi sinun on päätettävä, keskitätkö toimintojasi vipuvaikutuksen lisäämiseksi vai pidätkö ne hajautettuina nopeuden lisäämiseksi.

Kahdeksas luku - Hybridiorganisaatiot

Kuten äsken selitettiin, kasvu edellyttää, että päätät, haluatko asettaa etusijalle keskittämisen vai hajauttamisen. Tästä huolimatta Grove suosittelee, että yrität luoda hybridiorganisaation. Hybridisoidun organisaatiosi tulisi keskittää palvelut, jotka tuottavat hyötyä koko yritykselle, kuten rekrytointi, talous ja henkilöstöhallinto. Sitten, jotta vältät liiallisen monimutkaistumisen ja nopeuden hidastumisen, sinun tulisi hajauttaa organisaatiosi itsenäiset osat. Kun olet hybridiorganisaatio, saat sekä toiminnallisiin että tehtäviin suuntautuneiden organisaatioiden edut. 

Yhdeksäs luku - Kaksinkertainen raportointi

Kaksoisraportointiorganisaatioissa on johtajia sekä tehtäväkohtaisissa että toiminnallisissa tiimeissä. Kirjoittaja tarjoaa esimerkin talousjohtajasta, joka raportoi sekä toimialajohtajalle että talousjohtajalle. Tämä lähestymistapa lisää sekä vipuvaikutusta että nopeutta. Kaksoisraportointi otettiin ensimmäisenä käyttöön NASA:ssa matriisijohtamisena, ja se onnistui huomattavan hyvin lisääntyneestä monimutkaisuudesta huolimatta.

Kymmenes luku - Valvontamuodot

Johtajien on valittava käytettävä valvontatapa asiayhteyden mukaan. Grove selittää, että tiimin suorituskykyyn vaikuttavat odotukset silloin, kun monimutkaisuus, epävarmuus ja monitulkintaisuus (CUA) ovat vähäisiä. Vertailun vuoksi organisaation käyttäytymiseen vaikuttavat kulttuuriset arvot, kun CUA on korkea. Organisaatiosi kulttuuriset arvot sinun tulisi esimiehenä artikuloida ja esitellä.

Yksitoista luku - Urheilun analogia

Urheilun analogia on, että sinun pitäisi motivoida työntekijöitäsi muokkaamalla kenttää sen mukaan, mikä heitä ajaa. Motivaation lisääminen ja työntekijöiden kouluttaminen ovat tehokkaimpia toimia, joihin johtaja voi ryhtyä. Motivaatio perustuu siihen, että pystyt ymmärtämään työntekijöidesi korkeimman tason tarpeita. Sitten sinun on ymmärrettävä, lisäävätkö nämä tarpeet pätevyyttä ja heidän todennäköisyyttään saavuttaa haluamasi tulokset verrattuna objektiivisiin vertailuarvoihin. Muokkaa lopuksi kenttää, jotta voit luoda motivaatiotasoja, jotka kasvattavat tiimin jäseniä heidän kykyjensä äärirajoille.

Luku kahdestoista - Tehtävään liittyvä kypsyys

"Vanhan sanonnan mukaan kun ylennämme parhaan myyjämme ja teemme hänestä johtajan, tuhoamme hyvän myyjän ja saamme huonon johtajan. Mutta jos ajattelemme asiaa, huomaamme, ettei meillä ole muuta vaihtoehtoa kuin ylentää hyvä myyjä. Pitäisikö huonoimman myyjämme saada työpaikka? Kun ylennämme parhaan myyjämme, sanomme alaisillemme, että suorituskyky ratkaisee." - Andrew Grove

Sinun tulisi minimoida panoksesi, jos johdat ammattitaitoista henkilöä, jolla on tehtävään liittyvä kypsyys. Keskity sen sijaan vain korkeatasoisten tavoitteiden asettamiseen ja seurantaan näille henkilöille. Kyky arvioida tehtävään liittyvää kypsyyttä on ainutlaatuinen kyky, joka vaikuttaa merkittävästi organisaation menestymisen todennäköisyyteen. Johtajana sinun on ohitettava henkilökohtaiset mieltymyksesi johtamistyylin suhteen ja keskityttävä tehtävän kannalta merkitykselliseen kypsyyteen. 

Kolmetoista luku - Suoritusarviointi

Suorituskykyarvioinnit voivat olla ratkaisevia organisaatiosi suorituskyvyn parantamisessa. Käytä siis suoritusarviointeja suorituskyvyn parantamiseen. Sinun on kuitenkin oltava varovainen, kun käytät suorituskykyarviointeja. Niihin liittyy useita motiiveja, tunteita ja virheitä. Anna siis selkeää tehtävään liittyvää palautetta ja varmista, että tiimisi pysyy motivoituneena. 

Jotta voit arvioida ja opastaa työntekijöitä tehokkaasti, sinun on otettava mukaan se, mikä on tärkeää, ja jätettävä pois se, mikä on epäolennaista. Arviointisi on tehotonta, jos et noudata näitä molempia ohjeita. 

Neljästoista luku - Kaksi vaikeaa tehtävää

Jos lojaali työntekijä lähtee, koska hän kokee, ettei hänen työtään arvosteta, se on esimiehen epäonnistuminen. Yleensä työntekijät ottavat lähtemisen esille epäsuotuisaan aikaan. Esimerkiksi silloin, kun organisaatiossa on erityisen kiire. Jotta näin ei tapahtuisi alun perin, sinun on varmistettava, että työntekijäsi tuntevat tulleensa kuulluiksi ja arvostetuiksi. Jos laiminlyöt heidät, sinun on myös vastattava siihen, että he ottavat lähtemisen puheeksi, puuttumalla heidän asioihinsa. Älä syytä työntekijää, vaan pyri löytämään hänelle ratkaisu. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että hänet siirretään organisaatiossasi sellaiseen tiimiin, joka vastaa paremmin hänen tarpeitaan. 

Viidestoista luku - Korvaus tehtävään liittyvänä palautteena

Huippusuoriutuja siirtyy yleensä ylisuorittajasta odotusten täyttämiseen, kun hänelle annetaan enemmän vastuuta. Johdon on siis aina oltava varovainen, ettei se ylennä ketään liian nopeasti ja liian pitkälle. Tästä huolimatta odotuksia heikommin suoriutuvaa huippusuorittajaa ei pitäisi heittää ulos organisaatiosta. Sen sijaan tämä työntekijä on kierrätettävä sopivampaan tehtävään. 

Kuudestoista luku - Miksi koulutus on pomon tehtävä

Koulutus on tehokkainta toimintaa, jolla johtaja voi lisätä organisaation tulosta. Jos johtaja käyttää 12 tuntia kymmenen tiimin jäsenen koulutuksen valmisteluun, se lisää heidän tuotostaan keskimäärin 1%. Älä siis jätä koulutusta ulkopuolisten tehtäväksi, vaan tee se itse.

Lopullinen päätelmä

"Meidän on tunnustettava, että millään muodollisella suunnittelulla ei voida ennakoida sellaisia muutoksia kuin globalisaatio ja tietovallankumous, joihin viittasimme edellä. Tarkoittaako tämä, ettei pitäisi suunnitella? Ei suinkaan. Sinun on suunniteltava samalla tavalla kuin palokunta suunnittelee. Se ei voi ennakoida, missä seuraava tulipalo syttyy, joten sen on muodostettava tarmokas ja tehokas tiimi, joka pystyy vastaamaan odottamattomiin tilanteisiin samoin kuin mihin tahansa tavanomaiseen tapahtumaan." - Andrew Grove

Minkä tahansa organisaation menestyksen avain on tehokas johtaminen. Tämä kirja on inspiroinut Mark Zuckerbergin johtamistyyliä, mutta sitä voidaan soveltaa kaikenkokoisten organisaatioiden johtajiin. Grove suosittelee hybridi-lähestymistapaa johtamiseen, jossa tasapainotetaan vipuvaikutus ja nopeus organisaation asiaankuuluvan osan perusteella. Lisäksi hän kehottaa kunnioittamaan työntekijöiden mielipiteitä, edistämään heitä oikeaan aikaan oikealle tasolle ja minimoimaan kokouksissa vietetyn ajan.

Luokitus

Arvostelemme tämän kirjan 4,7/5.

Kommentoi alle ja kerro muille, mitä olet oppinut tai jos sinulla on muita ajatuksia.

Uusi StoryShots? Hanki ääni- ja animoidut versiot tästä tiivistelmästä ja sadoista muista tietokirjojen bestsellereistämme. ilmainen huippusijoitettu sovellus. Apple, The Guardian, The UN ja Google ovat pitäneet sitä yhtenä maailman parhaista luku- ja oppimissovelluksista.

Jos haluat sukeltaa yksityiskohtiin, tilaa kirja.

Aiheeseen liittyvät ilmaiset tiivistelmät

Scrum Jeff Sutherland

Tiimin viisi toimintahäiriötä Patrick Lencioni

Kulttuurikoodi Daniel Coyle

Uusi yhden minuutin johtaja Ken Blanchard

Alkuperäiset Adam Grant

Mindset kirjoittanut Carol Dweck

Taiteen sota kirjoittanut Steven Pressfield

Ajattelu, nopea ja hidas Daniel Kahneman

Creativity Inc. Edwin Catmull

Kaikki on vain päässäsi Suzanne O'Sullivan 

Äärimmäinen omistajuus kirjoittaneet Jocko Willink ja Leif Babin

Vaikea asia vaikeista asioista Ben Horowitz

Mistä hyvät ideat tulevat Steven Johnson

Kuusi ajatteluhattua Edward de Bono

Ego on vihollinen Ryan Holiday

korkean tuotoksen hallinnan yhteenveto
  • Tallenna

Samankaltaiset artikkelit

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *

Tämä sivusto käyttää Akismetiä roskapostin vähentämiseksi. Lue, miten kommenttitietojasi käsitellään.