Vaikeiden asioiden vaikea puoli - yhteenveto ja infograafi | Ben Horowitz

Yrityksen rakentaminen, kun ei ole helppoja vastauksia

• Tallenna

1 lauseen tiivistelmä kirjasta The Hard Thing About Hard Things (Vaikea asia vaikeista asioista)

Tutustu yrittäjyyttä koskevaan raakaan totuuteen kirjassa "The Hard Things About Hard Things". Valmistaudu mutkattomaan oppaaseen esteiden voittamiseen ja menestyksen saavuttamiseen.

Elämä on kiireistä. On Vaikea asia vaikeista asioista joka on pölyttynyt kirjahyllyssäsi? Opettele sen sijaan tärkeimmät oivallukset nyt.

The Hard Thing About Hard Things -yhteenvedossa raapaistaan pintaa. Jos sinulla ei vielä ole Ben Horowitzin kirjaa, tilaa se... täällä tai hanki äänikirja ilmaiseksi saadaksesi tietää mehukkaat yksityiskohdat.

Ben Horowitzin näkökulma

Ben Horowitz on Andreessen Horowitzin toinen perustaja, ja hän on yksi Piilaakson arvostetuimmista ja kokeneimmista yrittäjistä. Horowitz tutustui monipuoliseen näkökulmaan jo hyvin varhain. Hänen vanhempansa olivat perehtyneet kommunistiseen filosofiaan, ja hänen isovanhempansa olivat vannoutuneita kommunisteja. Maailman tarkastelu eri näkökulmista auttoi häntä oppimaan erottamaan tosiasiat käsityksistä. Tämä kyky osoittautui arvokkaaksi, kun hänestä tuli yrittäjä. Haasteista huolimatta Horowitz uskoi vakaasti siihen, että "kohtele työntekijöitäsi oikeudenmukaisesti ja kerro heille aina totuus". Hän ymmärsi, että oikean tuotteen keksiminen on innovaattorin tehtävä.

Johdanto

Osoitteessa Vaikea asia vaikeista asioista, Horowitz kertoo kokemuksistaan yrityksen perustajana ja toimitusjohtajana sekä vaikeista päätöksistä, joita hän on joutunut tekemään. Hän antaa neuvoja vaikeiden ongelmien hallintaan johtajana, mitä kauppakorkeakouluissa ei käsitellä. Useimmissa johtamista käsittelevissä kirjoissa keskitytään siihen, miten asiat tehdään oikein, mutta Ben tarjoaa näkemyksiä siitä, mitä pitää tehdä sen jälkeen, kun on mokannut.

Luku 1: Kommunistista pääomasijoittajaksi

Et tiedä mitään, ennen kuin olet nähnyt vaivaa tutustuaksesi johonkin tai johonkin.

Tietoon ei ole oikotietä, ja suurin osa tiedosta hankitaan henkilökohtaisen kokemuksen kautta. Perinteisen viisauden noudattaminen ja oikotietä käyttäminen voi olla pahempaa kuin se, ettei tiedä mitään.

Sinun on opittava erottamaan tosiasiat käsityksistä. Kirjoittaja ehdottaa, että etsitään vaihtoehtoisia kertomuksia ja selityksiä, jotka ovat peräisin radikaalisti erilaisista näkökulmista. Näiden vastakkaisten näkökulmien etsimisellä on mahdollisuus herättää sinut ja työyhteisösi henkiin. Tämä on sama lähestymistapa, jonka hän omaksui kasvatettuaan itsensä kommunistisessa perheessä. Sen sijaan, että Horowitz olisi hyväksynyt tämän maailmankuvan, hän etsi radikaalisti erilaista näkökulmaa. Tästä alkoi hänen matkansa kohti pääomasijoittajan uraa.

Luku 2: Minä selviän

Tärkein sääntö yksityisen varainhankinnan kannalta on tutkia markkinoita. Tarvitset vain yhden sijoittajan suostumaan. Älä siis ole huolissasi, kun kolmekymmentä muuta on sanonut ei.

Startup-yrityksen perustamiseen liittyy kaksi tunnetta: euforia ja kauhu. Tarvitset elämässäsi ystäviä, jotka voivat auttaa sinua selviytymään molemmista äärimmäisistä tunteista. Kirjoittaja tarjoaa kahdenlaisia ystäviä, joita hän etsii:

1. Sille, jolle voit soittaa, kun jotain hyvää tapahtuu, ja hän on innoissaan puolestasi.
2. Jonkun, jolle voit soittaa, kun asiat menevät pahasti pieleen.

Jos haluat pitää nämä ystävät, sinun on kohdeltava heitä hyvin. Jos ystäväsi jättävät sinut, sinun on silti kohdeltava heitä hyvin. Horowitz selittää, että sinun on kohdeltava lähtijöitä oikeudenmukaisesti, tai jäävät ihmiset eivät enää koskaan luota sinuun. 

Luku 3: Tällä kertaa tunteella

Epäonnistumalla oppii

Joskus ainoa tapa selviytyä on mennä tarkoituksella ulos ja kaatua naamalleen. Teet näin, jotta voit oppia nopeasti ja tietää, mitä menestymiseen tarvitaan. Sinun on iskostettava tämä kaikkiin työntekijöihisi. Muuten joudutte kokemaan viivästyksiä. Horowitz väittää, että suurissa organisaatioissa hankkeiden viivästymiset johtuvat lähes aina yhdestä ainoasta henkilöstä. Tämä nopean oppimisen lähestymistapa on siis otettava käyttöön koko organisaatiossasi.

Luo mitä asiakas tarvitsee

Asiakkailla on rajallinen käsitys siitä, mitä he haluavat tuotteelta. Heidän nykyiset toiveensa perustuvat heidän kokemuksiinsa nykyisistä tuotteista. Oikean tuotteen löytäminen asiakkaille on siis innovaattorin tehtävä. Älä aseta tätä vastuuta asiakkaille itselleen. Innovaattorisi näkemyksen priorisoinnin etuna on se, että hän voi ottaa huomioon kaiken mahdollisen. Tästä huolimatta innovaattoreidesi on omaksuttava yhdistelmä tietoa, taitoa ja rohkeutta. Joskus asiat, joita et tee, ovat asioita, joihin sinun pitäisi itse asiassa keskittyä.

Luku 4: Kun asiat hajoavat

Horowitz tarjoaa henkilökohtaisen esimerkin siitä, miten reagoida, kun asiat menevät pieleen, kertomalla yrityksestään LoudCloudista. Kun LoudCloudin selviytymismahdollisuudet olivat heikot, eräs LoudCloudin hallituksen jäsen neuvoi häntä valmistautumaan konkurssiin. Tästä huolimatta hän ei koskaan tehnyt varasuunnitelmaa. Hän uskoi, että toimitusjohtajien ei pitäisi pelata todennäköisyyksiä vastaan. Kun rakennat yritystä, sinun on uskottava, että vastaus on olemassa. Niinpä et voi kiinnittää huomiota siihen, miten todennäköistä on löytää vastaus. Sen sijaan se on vain löydettävä. Ratkaisevaa on, että ei ole olemassa täydellistä kaavaa kohtaamiesi ainutlaatuisten haasteiden käsittelyyn.

Keskittyminen ja parhaan liikkeen tekeminen silloin, kun hyviä liikkeitä ei näytä olevan, on ratkaisevan tärkeää menestyvälle toimitusjohtajalle. Kun asiat muuttuvat sietämättömän monimutkaisiksi ja kamppailu alkaa, voit kokeilla muutamia asioita.

1. Älä laita kaikkia organisaation vaikeuksia harteillesi. Sinun pitäisi jakaa kaikki taakkasi mahdollisimman monen aivon kanssa.
2. Toimitusjohtajien pitäisi kertoa asiat niin kuin ne ovat. Heidän olisi myös varmistettava, että epävirallinen tieto ja ideat kulkevat vapaasti. Vältä vanhan johtamisstandardin omaksumista: "Älä tuo minulle ongelmaa ilman ratkaisua." 
3. Jossain vaiheessa joudut irtisanomaan ihmisiä. Keskity siis yrityksen tulevaisuuteen eikä menneisyyteen. Älä viivyttele. Jos sana vuotaa ennen kuin olet toteuttanut päätöksen, syntyy aivan uusia ongelmia. Tee selväksi, miksi sinun on irtisanottava ihmisiä. Jos syynä on se, että yritys ei saavuttanut suunnitelmiaan, myönnä epäonnistuminen. Ole näkyvästi läsnä, jotta voit lisätä niiden luottamusta, jotka ovat vielä mukana.

Rauhanajan toimitusjohtajat vs. sota-ajan toimitusjohtajat

Hororwitz esittää ajatuksen, että rauhanajan toimitusjohtajan ja sota-ajan toimitusjohtajan välillä on merkittävä ero. Seuraavassa vertaillaan näitä kahta tyyppiä useilla eri aloilla:

• Rauhanajan toimitusjohtaja tietää, että asianmukainen protokolla johtaa menestykseen. Sota-ajan toimitusjohtaja rikkoo protokollaa voittaakseen.
• Rauhanajan toimitusjohtaja keskittyy kokonaiskuvaan ja antaa ihmisille valtuudet tehdä yksityiskohtaisia päätöksiä. Sota-ajan toimitusjohtaja välittää pölynpilkusta, jos se häiritsee päädirektiiviä.
• Rauhanajan toimitusjohtaja rakentaa skaalautuvia, suuren volyymin rekrytointikoneita. Sota-ajan toimitusjohtaja tekee samoin, mutta rakentaa myös HR-organisaatioita, jotka pystyvät toteuttamaan irtisanomiset.
• Rauhanajan toimitusjohtaja käyttää aikaa kulttuurin määrittelyyn. Sota-ajan toimitusjohtaja antaa sodan määritellä kulttuurin.
• Rauhanajan toimitusjohtajalla on aina varasuunnitelma. Sota-ajan toimitusjohtaja tietää, että joskus on otettava kaikki riski.
• Rauhanajan toimitusjohtaja tietää, mitä tehdä suurella edulla. Sota-ajan toimitusjohtaja on vainoharhainen.
• Rauhanajan toimitusjohtaja pyrkii olemaan käyttämättä kirosanoja. Sota-ajan toimitusjohtaja käyttää joskus tarkoituksella kirosanoja.
• Rauhanajan toimitusjohtaja näkee kilpailijat toisina laivoina suurella merellä, jotka eivät ehkä koskaan käy yhteen. Sota-aikana toimitusjohtaja pitää kilpailua taloonsa hiipimisenä ja lasten sieppaamisena.
• Rauhanajan toimitusjohtaja pyrkii laajentamaan markkinoita. Sota-ajan toimitusjohtaja pyrkii voittamaan markkinat.
• Rauhanajan toimitusjohtaja pyrkii sietämään poikkeamia suunnitelmasta, kun ne yhdistetään ponnisteluihin ja luovuuteen. Sota-ajan toimitusjohtaja on täysin suvaitsematon.
• Rauhanajan toimitusjohtaja ei korota ääntään. Sota-ajan toimitusjohtaja puhuu harvoin normaaliin sävyyn.
• Rauhanajan toimitusjohtaja pyrkii minimoimaan konfliktit. Sota-ajan toimitusjohtaja kärjistää ristiriitoja.
• Rauhanajan toimitusjohtaja pyrkii laajapohjaiseen hyväksyntään. Sota-ajan toimitusjohtaja ei anna periksi yhteisymmärryksen rakentamiselle eikä siedä erimielisyyksiä.
• Rauhanajan toimitusjohtaja asettaa rohkeita tavoitteita. Sota-aikana toimitusjohtajalla on liian kiire taistella vihollista vastaan lukeakseen johtamiskirjoja.
• Rauhanajan toimitusjohtaja kouluttaa työntekijöitään tyytyväisyyden ja urakehityksen varmistamiseksi. Sota-ajan toimitusjohtaja kouluttaa työntekijöitään, jotta he eivät epäonnistu vaikeuksien ilmaantuessa.
• Rauhanajan toimitusjohtajalla on sääntöjä, kuten "Poistumme kaikista liiketoiminnoista, joissa emme ole ykkönen tai kakkonen". Sota-ajan toimitusjohtajalla ei useinkaan ole liiketoimintaa, joka olisi ykkönen tai kakkonen, joten hänellä ei ole varaa noudattaa tätä sääntöä.

Toimitusjohtajana sinun on pystyttävä edustamaan molempia tyyppejä. Se, kumman tyypin omaksut, riippuu asiayhteydestä.

Luku 5: Pidä huolta ihmisistä, tuotteista ja voitoista - tässä järjestyksessä.

Horowitzin mukaan on ratkaisevan tärkeää luoda myönteinen työympäristö. Ihmiset viettävät suurimman osan valveillaoloajastaan työssä, minkä vuoksi työympäristöt ovat niin tärkeitä. Tämänkaltaisten etujen tarjoaminen työntekijöille auttaa sinua myöhemmin. Kirjoittaja selittää, että hyvänä yrityksenä olemisella ei ole väliä silloin, kun asiat sujuvat hyvin. Se voi kuitenkin olla elämän ja kuoleman välinen ero, kun asiat menevät pieleen. 

Kun asiat sujuvat hyvin, terveellisen työympäristön tarjoaminen tarkoittaa, että työntekijäsi kokevat:

1. Urakehitys yrityksen kasvaessa. Houkuttelevia työpaikkoja avautuu luonnollisesti.

2. He tekevät vaikutuksen ystäviinsä ja perheeseensä.

3. Heidän ansioluettelonsa vahvistuu, kun he työskentelevät huippuyrityksessä sen kukoistuskaudella.

4. Heistä tulee rikkaita.

Kun asiat kuitenkin menevät huonosti, kaikki nuo syyt haihtuvat ja niistä tulee syitä heidän lähtemiselleen. Ainoa asia, joka pitää työntekijän yrityksessä, kun asiat menevät pieleen, on se, että hän pitää työstään. Vaikeuksista huolimatta he nauttivat edelleen työpaikastaan ja työstään. Niinpä kirjassa annetaan seuraavat neuvot tiimiä laajennettaessa:

1. Palkkaa ennemmin vahvuuden kuin heikkouden puutteen perusteella.

2. sinulla on selkeät odotukset siitä, keitä olet palkkaamassa, jotta ymmärrät, että jokaisessa yrityksesi työntekijässä (myös sinussa) on jotain vikaa. Kukaan ei ole täydellinen.

3. Ota useita henkilöitä mukaan ideointiin, mutta tee lopullinen päätös yksin. Konsensukseen perustuvilla päätöksillä on taipumus horjuttaa prosessia pois vahvuuksista ja kohti heikkouksia.

6 luku: Toiminnan jatkuvuus (Going Concern)

Kun organisaatiot kasvavat, tärkeä työ voi jäädä huomaamatta. Kovimmat työntekijät voidaan unohtaa parhaiden toimistopoliitikkojen hyväksi. Byrokraattiset prosessit voivat myös tukahduttaa luovuuden ja todellisen tuottavuuden.

Yrityksen kasvaessa on ratkaisevan tärkeää minimoida organisaation sisäinen politiikka. Politiikka kannustaa ihmisiä edistämään henkilökohtaisia asioitaan sen sijaan, että he kasvaisivat ansioiden tai panoksen kautta. Sinun on siis omaksuttava Horowitzin neljä vinkkiä politiikan minimoimiseksi yrityksessä:

1. Palkkaa ihmisiä, joilla on oikeanlainen kunnianhimo. Oikeanlaista on kunnianhimo yrityksen menestystä kohtaan. Johtajan oman menestyksen pitäisi tulla sivutuotteena.
2. ylläpitää tiukkoja toimintalinjoja ja prosesseja organisaation suunnittelun, suoritusarviointien, ylennysten ja korvausten osalta.
3. Edistä kokeneita työntekijöitä arvioimalla tuloksia suhteessa tavoitteisiin, johtamistaitoja, innovatiivisuutta ja kykyä työskennellä hyvin muiden kanssa.
4. Varmistetaan, että työntekijöiden ja johtajien välillä on kahdenkeskisiä tapaamisia. Ne ovat erinomainen foorumi, jossa työntekijät voivat keskustella ideoista, kiireellisistä asioista ja kroonisista turhautumisista.

Luku 7: Kuinka johtaa silloinkin, kun et tiedä, missä olet?

Jokaisen startup-yrityksen toimitusjohtajan tulisi keskittyä siihen, mitä pitää tehdä oikein, eikä murehtia siitä, mikä on väärin. Yksi vaikeimmista haasteista on pitää mieli kurissa. Sinun on toimittava aggressiivisesti ja päättäväisesti vaikuttamatta hallitsemattomalta. Hermojesi rauhoittamiseksi etsi joku, jolle voit puhua ja joka ymmärtää, mitä käyt läpi. Pane ajatuksesi, haasteesi ja pelkosi paperille, jotta voit paremmin keskittyä siihen, mihin olet menossa. 

Kun yrityksellä on vaikeuksia, sinun on vältettävä valehtelemasta työntekijöillesi teeskentelemällä, että kaikki on hyvin. Horowitz korostaa, että työntekijät eivät ole tyhmiä, ja olemalla rehellinen voit luoda rehellisiä keskusteluja, jotka auttavat tiimiäsi selviytymään näistä vaikeista asioista.

Luku 8: Yrittäjyyden ensimmäinen sääntö: Sääntöjä ei ole

Tässä luvussa käsitellään teemaa, joka toistuu koko kirjan ajan: liiketoiminnassa ei ole sääntöjä. Asiat voivat näyttää menevän hyvin, mutta ne voivat muuttua hetkessä. Sinun on siis oltava valmis muuttamaan lähestymistapaasi ja vältettävä tiettyjen sääntöjen noudattamista. Käytä sen sijaan aikaasi vastuullisuuden ja luovuuden parantamiseen organisaatiossasi. Nämä kaksi ominaisuutta ovat avain menestyvään liiketoimintaan. Horowitz kiteyttää tämän luvun selittämällä, että yleispäteviä vastauksia ei ole olemassa, ainoastaan "se riippuu...".

Luku 9: Alun loppu

Horowitz jatkaa henkilökohtaista tarinaansa muistelemalla, että myytyään Opswaren hän siirtyi Hewlett-Packardille töihin. Tämä kokemus vahvisti hänen uskoaan siihen, että hän halusi tehdä jotain muuta. Hän päätti perustaa yrityksen, jonka tarkoituksena oli auttaa teknisen alan perustajia johtamaan yrityksiään. Tekniset perustajat ovat parhaita ihmisiä johtamaan teknologiayrityksiä. Kaikki pitkäikäiset teknologiat menestyivät, kun niitä johti niiden innovaattori, esimerkiksi Intel, Amazon, Apple, Google ja Facebook.

Horowitz halusi opettaa perustajille, että asiat ovat vaikeita, koska helppoja vastauksia ei ole. Ne ovat vaikeita, koska tunteet ovat ristiriidassa logiikan kanssa. Ne ovat vaikeita, koska et tiedä vastausta etkä voi pyytää apua osoittamatta heikkoutta. 

Vaikka hänen yrityksensä ei voi antaa perustajajohtajalle kaikkia taitoja, se voi tarjota mentorointia, joka perustuu hänen kokemukseensa ja tietämykseensä. Tämä yritys voi opettaa johtajille vaikeita asioita vaikeista asioista.

The Hard Thing About Hard Things -kirjan lopullinen yhteenveto

"Aina kun luen johtamis- tai itseapukirjan, huomaan sanovani: "Hyvä, mutta se ei ollutkaan se vaikea asia tilanteessa."" Vaikeinta ei ole asettaa suurta, karvaista ja rohkeaa tavoitetta. Vaikeaa on irtisanoa ihmisiä, kun suuri tavoite jää saavuttamatta. Vaikeaa ei ole palkata loistavia ihmisiä. Vaikeaa on se, kun nämä "loistavat ihmiset" kehittävät itselleen oikeutuksen tunteen ja alkavat vaatia kohtuuttomia asioita. Vaikeaa ei ole organisaatiokaavion laatiminen. Vaikeaa on saada ihmiset kommunikoimaan juuri suunnittelemasi organisaation sisällä. Vaikea asia ei ole unelmoida suurista asioista. Vaikeaa on herätä keskellä yötä kylmään hikeen, kun unelma muuttuu painajaiseksi."

- Ben Horowitz

The Hard Thing About Hard Things tarjoaa toimivia elämän- ja johtamisoppeja. Menestyminen elämässä ja liike-elämässä on kiinni siitä, miten valmistaudut elämän vaikeisiin asioihin. Ben Horowitz ehdottaa, että perustat tiimejä ja työtiloja, jotka valmistavat organisaatiosi vaikeisiin asioihin. Palkkaa työntekijöitä vahvuuksien eikä heikkouksien perusteella, sillä nämä vahvuudet ovat ratkaisevia, kun asiat vaikeutuvat. Sinun on asetettava odotukset ja luotettava työntekijöihisi. Tästä huolimatta sinun on myös luotava työympäristö, jossa kaikki työntekijät viihtyvät. Jos teet näin, he auttavat sinua tekemään hyvistä ajoista parempia ja taistelemaan vaikeiden asioiden yli.

Infograafinen yhteenveto

Tutustu koko infografiikkaan The Hard Thing About Hard Things osoitteessa StoryShots-sovellus.

• Tallenna

Kommentoi alle ja kerro muille, mitä olet oppinut tai jos sinulla on muita ajatuksia.

Uusi StoryShots? Hanki ääni- ja animoidut versiot tästä tiivistelmästä ja sadoista muista tietokirjojen bestsellereistämme. ilmainen huippusijoitettu sovellus. Apple, The Guardian, The UN ja Google ovat pitäneet sitä yhtenä maailman parhaista luku- ja oppimissovelluksista.

Jos haluat sukeltaa yksityiskohtiin, tilaa kirja tai hanki äänikirja ilmaiseksi.

Aiheeseen liittyvät kirjan tiivistelmät

Elon Musk Ashlee Vance

Periaatteet Ray Dalio

Steve Jobs kirjoittanut Walter Isaacson

Kenkäkoira Phil Knight

Nollasta yhteen Blake Masters ja Peter Thiel

Mitä se vaatii Stephen A. Schwarzman

Elämäni ajelu Robert Iger

Linchpin kirjoittanut Seth Godin