The Everything Store,<\/a> il s'appuie sur ses exp\u00e9riences d'\u00e9criture. Ainsi que des interviews et des discussions avec des cadres sup\u00e9rieurs d'Amazon. <\/p>\n\n\n\nLe livre pr\u00e9sente un aper\u00e7u complet de la croissance d'Amazon, de sa cr\u00e9ation en 1996 \u00e0 2013.<\/p>\n\n\n\n
L'ouvrage commence par une introduction \u00e0 la vie de Jeff Bezos \u00e0 ses d\u00e9buts. Il d\u00e9crit son \u00e9ducation, ses talents et ses particularit\u00e9s. Stone d\u00e9taille ensuite son ascension chez D.E. Shaw et son d\u00e9part de l'entreprise pour r\u00e9aliser ses r\u00eaves sur le boom de l'internet. <\/p>\n\n\n\n
The Everything Store d\u00e9crit ensuite les simples d\u00e9buts d'Amazon, les livres. Et, avec Jeff Bezos \u00e0 sa t\u00eate, il explique pourquoi et comment Amazon est devenu ce qu'il est. <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #1 : Le d\u00e9but d'un empire<\/h2>\n\n\n\n
La principale id\u00e9e r\u00e9currente du boom de l'Internet dans les ann\u00e9es 1990 \u00e9tait \"devenir gros rapidement\". Ce n'\u00e9tait pas diff\u00e9rent avec Jeff Bezos et Amazon. <\/p>\n\n\n\n
Le cadre de minimisation des regrets\u00a0<\/h3>\n\n\n\n
\u00c0 29 ans, Jeff Bezos a quitt\u00e9 son emploi lucratif chez D.E. Shaw & Co, une soci\u00e9t\u00e9 multinationale de gestion des investissements.<\/p>\n\n\n\n
Son prochain mouvement ? Rejoindre le boom d'Internet, d'une mani\u00e8re ou d'une autre.<\/p>\n\n\n\n
Comment a-t-il fait \u00e7a ? En cr\u00e9ant une librairie en ligne ?<\/p>\n\n\n\n
Cependant, Amazon n'allait jamais rester une librairie en ligne. Au fur et \u00e0 mesure que Bezos d\u00e9couvrait l'internet et son potentiel, l'id\u00e9e d'un \"magasin pour tout\" lui est venue \u00e0 l'esprit.<\/p>\n\n\n\n
Apr\u00e8s des recherches et une planification, Bezos a d\u00e9cid\u00e9 que les livres \u00e9taient un point de d\u00e9part parfait. Le r\u00eave ou l'objectif initial \u00e9tait de stocker plus de livres que n'importe quel autre \u00e9diteur. C'est ainsi qu'est n\u00e9e Amazon, une start-up qui revendique sa diff\u00e9rence avec les autres entreprises.<\/p>\n\n\n\n
Alors qu'il cherchait comment s'int\u00e9grer dans le monde des affaires de l'internet, Bezos a imagin\u00e9 le \"cadre de minimisation des regrets\". Dans le premier chapitre de son livre, The House of Quants, Bezos d\u00e9crit ce que cela signifie. <\/p>\n\n\n\n
Il d\u00e9clare qu'\u00e0 80 ans, il n'aurait pas r\u00e9fl\u00e9chi aux nuances de son d\u00e9part de son emploi chez D.E. Shaw & Co. Mais il savait qu'il regretterait de ne pas avoir particip\u00e9 \u00e0 l'internet, dont il savait qu'il serait un \u00e9v\u00e9nement r\u00e9volutionnaire. <\/p>\n\n\n\n
Gr\u00e2ce \u00e0 cet \u00e9tat d'esprit, Bezos explique que sa d\u00e9cision de rejoindre le World Wide Web a \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s facile \u00e0 prendre. <\/p>\n\n\n\n
Livres sur livres<\/h3>\n\n\n\n
Mais pourquoi Bezos a-t-il commenc\u00e9 par les livres ? Il les d\u00e9crit comme des \"marchandises pures\". Un livre dans un magasin est identique \u00e0 un livre dans un autre, de sorte que le client sait toujours ce qu'il ach\u00e8te.<\/p>\n\n\n\n
Les livres \u00e9taient un moyen facile d'\u00e9tablir une bonne satisfaction de la client\u00e8le.<\/p>\n\n\n\n
Ils \u00e9taient \u00e9galement une passerelle vers ce que Bezos a toujours voulu qu'Amazon soit, un magasin de tout. Les livres pouvaient capturer l'essence d'une gamme massive de produits tout en r\u00e9pondant \u00e0 des march\u00e9s de niche. <\/p>\n\n\n\n
Mieux encore, il n'y avait \u00e0 l'\u00e9poque que deux distributeurs de livres. Cela signifie qu'un nouveau d\u00e9taillant n'aurait pas besoin de s'adresser aux nombreux \u00e9diteurs de livres. <\/p>\n\n\n\n
En plus de cela, il y avait plus de trois millions de livres imprim\u00e9s dans le monde \u00e0 l'\u00e9poque. Bien plus que ce que tout autre d\u00e9taillant, comme Barnes and Noble, pouvait stocker. <\/p>\n\n\n\n
Les librairies en ligne n'\u00e9taient pas un nouveau concept, mais M. Bezos a cherch\u00e9 \u00e0 am\u00e9liorer ce qui existait d\u00e9j\u00e0. <\/p>\n\n\n\n
Outre l'id\u00e9e principale de \"devenir grand rapidement\", l'id\u00e9e de \"faire les choses mieux que quiconque\" \u00e9tait \u00e9galement pr\u00e9sente. Bezos a d\u00e9couvert qu'aucune autre librairie en ligne n'exp\u00e9diait les livres en toute s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Faire les choses mieux que les autres, c'est aussi usurper la concurrence existante. C'\u00e9tait un autre objectif de Jeff Bezos, et par cons\u00e9quent d'Amazon.<\/p>\n\n\n\n
Les R\u00eaves\u00a0<\/h3>\n\n\n\n
Une fois que l'aspect librairie d'Amazon est devenu un succ\u00e8s, Bezos a jet\u00e9 son d\u00e9volu sur d'autres produits. Tout cela dans l'espoir de cr\u00e9er enfin un magasin o\u00f9 tout est possible. Il a planifi\u00e9 une structure de croissance qui le rapprocherait de son r\u00eave. <\/p>\n\n\n\n
Apr\u00e8s sa p\u00e9riode de croissance, Amazon a introduit une application sur site appel\u00e9e Similarit\u00e9s. Cette application cr\u00e9e des recommandations pour les clients en fonction de leurs habitudes d'achat. Similarities a permis de rendre les clients plus heureux et d'augmenter les revenus.<\/p>\n\n\n\n
Bien qu'elle n'ait pas \u00e9t\u00e9 rentable au d\u00e9but, Amazon a connu une croissance rapide. L'\u00e9quipe d'Amazon a reconnu le potentiel d'eBay et, bien qu'un accord n'ait pas abouti, Bezos a eu une id\u00e9e. Le processus \"1-Click\". Il permet aux clients d'acheter des produits en un seul clic. Il a permis \u00e0 Amazon d'atteindre plus facilement ses objectifs en mati\u00e8re de satisfaction des clients et de rapidit\u00e9 des ventes. <\/p>\n\n\n\n
Amazon a fait sa marque en 1999. Sa base de clients est pass\u00e9e \u00e0 3 millions, ce qui a entra\u00een\u00e9 une augmentation massive des ventes de 95%. <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #2 : Lutter contre l'effondrement de Dot-Com\u00a0<\/h2>\n\n\n\n
Bien qu'Amazon ait connu une croissance exponentielle \u00e0 la fin des ann\u00e9es 1990, la soci\u00e9t\u00e9 n'a pas \u00e9t\u00e9 \u00e9pargn\u00e9e par l'effondrement de la bulle Internet. En raison des inqui\u00e9tudes li\u00e9es au passage \u00e0 l'an 2000 et de l'instabilit\u00e9 du march\u00e9 boursier, de nombreuses entreprises en ligne se sont effondr\u00e9es. L'\u00e9conomie a \u00e9galement commenc\u00e9 \u00e0 d\u00e9cliner.<\/p>\n\n\n\n
Mais, au plus fort de la r\u00e9cession et de l'effondrement des dot-com, Amazon a surv\u00e9cu. Elle a pu vendre plusieurs obligations convertibles d'une valeur de $672 millions aux investisseurs. Bezos a \u00e9galement restructur\u00e9 Amazon pour suivre les mod\u00e8les d'autres entreprises \u00e0 succ\u00e8s. Walmart et Costco ont \u00e9t\u00e9 ses inspirations.<\/p>\n\n\n\n
Il a collabor\u00e9 avec Toys \"R\" Us pour accro\u00eetre sa client\u00e8le, au lieu de l'annexer. En outre, la nouvelle devise d'Amazon est devenue la frugalit\u00e9 - la r\u00e9duction de tous les co\u00fbts possibles \u00e9tant une priorit\u00e9 absolue.<\/p>\n\n\n\n
En cons\u00e9quence, Amazon a arr\u00eat\u00e9 toutes ses campagnes de marketing. Ils pensaient que leurs produits devaient parler d'eux-m\u00eames. Et une fa\u00e7on pour Amazon de le faire \u00e9tait de baisser les prix. Les prix bas sont devenus leur nouvelle strat\u00e9gie marketing. Cela a fonctionn\u00e9, et la client\u00e8le n'a cess\u00e9 de cro\u00eetre. <\/p>\n\n\n\n
Un produit qui a particuli\u00e8rement aid\u00e9 est celui des livres Harry Potter. Bezos les a vendus \u00e0 des prix r\u00e9duits, malgr\u00e9 les pertes subies par l'entreprise. <\/p>\n\n\n\n
Le succ\u00e8s de la r\u00e9duction des prix est devenu une strat\u00e9gie de croissance de longue date chez Amazon.<\/p>\n\n\n\n
La r\u00e9duction des co\u00fbts et la baisse des prix ne sont pas les seuls \u00e9l\u00e9ments qui ont permis \u00e0 Amazon de se maintenir \u00e0 flot. L'\u00e9thique de travail de Bezos et son intol\u00e9rance \u00e0 l'\u00e9gard de l'incomp\u00e9tence sont bien connues. Il en va de m\u00eame pour son caract\u00e8re impitoyable et implacable. C'est cette nature qui lui permet de viser le succ\u00e8s, quel qu'en soit le prix, \u00e0 l'instar de Steve Jobs.<\/p>\n\n\n\n
Gr\u00e2ce \u00e0 ce formidable besoin de r\u00e9ussir, Bezos a r\u00e9ussi \u00e0 maintenir son entreprise en activit\u00e9. Il y est parvenu notamment gr\u00e2ce \u00e0 ce qu'il appelle la \"th\u00e9orie du chaos\". <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #3 : La th\u00e9orie du chaos \u00a0<\/h2>\n\n\n\n
Une fois l'effondrement des dot-com pass\u00e9, Amazon a commenc\u00e9 \u00e0 s'aventurer dans de nouvelles cat\u00e9gories. Mais gr\u00e2ce \u00e0 son id\u00e9al de \"devenir gros rapidement\", Amazon a d\u00fb faire face \u00e0 des probl\u00e8mes de collaboration. De nombreux employ\u00e9s ont sugg\u00e9r\u00e9 que davantage de r\u00e9unions \u00e9taient n\u00e9cessaires pour r\u00e9soudre les probl\u00e8mes.<\/p>\n\n\n\n
Bezos n'\u00e9tait pas d'accord.<\/p>\n\n\n\n
Il pense que la communication est un d\u00e9faut dans les entreprises. Le leadership, selon Bezos, devrait d\u00e9terminer les moyens de communiquer moins, et non plus. Ainsi, les employ\u00e9s comprendraient organiquement leurs exigences et leurs r\u00f4les.<\/p>\n\n\n\n
Par cons\u00e9quent, Amazon s'est appuy\u00e9 sur des logiciels pour accro\u00eetre l'efficacit\u00e9 \u00e0 tous les niveaux, y compris dans ses entrep\u00f4ts. L'id\u00e9e n'\u00e9tait pas d'abandonner la distribution mais de la r\u00e9inventer.<\/p>\n\n\n\n
L'\u00e9thique interne d'Amazon refl\u00e8te celle de Bezos. Nombre de ses propres valeurs sont instill\u00e9es dans l'entreprise. Par exemple, il a interdit les pr\u00e9sentations PowerPoint. Au lieu de cela, Bezos encourage les gens \u00e0 \u00e9crire et \u00e0 utiliser des r\u00e9cits lors de leurs pr\u00e9sentations. <\/p>\n\n\n\n
L'une des convictions fondamentales d'Amazon est un service client impeccable. Cet objectif a \u00e9t\u00e9 atteint et, par cons\u00e9quent, Amazon a \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9 comme une combinaison de Walmart et de Nordstrom. <\/p>\n\n\n\n
Mais la satisfaction des clients ne s'arr\u00eate jamais. D'o\u00f9 l'introduction et le d\u00e9veloppement rapides de \"Prime\". Si vous ne savez pas ce qu'est \"Prime\", il s'agit au d\u00e9part d'une option d'exp\u00e9dition acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e. Les clients pouvaient ainsi obtenir leurs produits rapidement, mais \u00e0 un prix l\u00e9g\u00e8rement plus \u00e9lev\u00e9. <\/p>\n\n\n\n
Bezos et Amazon ne se sont pas content\u00e9s de faciliter la vie des clients. L'\u00e9largissement de la gamme de produits s'est accompagn\u00e9 d'une augmentation du nombre de marchands. Amazon a donc lanc\u00e9 un service appel\u00e9 \"Fulfilment\". Ce service permet aux marchands de stocker leurs produits dans les entrep\u00f4ts d'Amazon. \"Fulfilment\" - permet \u00e0 Amazon de g\u00e9rer le stockage et l'exp\u00e9dition aux clients. <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #4 : Pas un d\u00e9taillant\u00a0<\/h2>\n\n\n\n
Amazon s'est toujours battu pour \u00eatre une force redoutable dans le secteur du commerce de d\u00e9tail. Mais pour Bezos, le fait d'\u00eatre un d\u00e9taillant n'a jamais \u00e9t\u00e9 qu'un pis-aller. Malgr\u00e9 son succ\u00e8s en tant que ph\u00e9nom\u00e8ne Internet, Amazon est souvent consid\u00e9r\u00e9 comme un simple d\u00e9taillant. Il passe apr\u00e8s des g\u00e9ants technologiques comme Google et eBay.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Bezos a cependant toujours insist\u00e9 sur le fait qu'Amazon \u00e9tait une entreprise de commerce \u00e9lectronique qui a ouvert la voie au progr\u00e8s technologique.<\/p>\n\n\n\n
Tout au long de sa croissance, Amazon a introduit diverses fonctionnalit\u00e9s et services qui soutiennent cette conviction fondamentale. Le service Mechanical Turk, lanc\u00e9 en 2005, en est un excellent exemple. Il s'agit d'un site web de crowdsourcing sous l'\u00e9gide d'Amazon. Mechanical Turk est destin\u00e9 aux entreprises qui souhaitent embaucher des travailleurs \u00e0 distance pour effectuer des t\u00e2ches que les ordinateurs ne peuvent pas r\u00e9aliser. <\/p>\n\n\n\n
En outre, la fonction \"Search Inside the Book\" d'Amazon a chang\u00e9 la donne. Cette fonction futuriste donnait aux clients un bref aper\u00e7u du livre sur le site web d'Amazon, ce qui leur permettait de le feuilleter. Les clients peuvent ainsi vivre une \"exp\u00e9rience r\u00e9elle\". <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #5 : Toujours surmonter les obstacles\u00a0<\/h2>\n\n\n\n
Toys \"R\" Us a contribu\u00e9 \u00e0 la r\u00e9ussite d'Amazon lors de l'effondrement de la bulle Internet en 2000. Mais elle allait malheureusement devenir un autre obstacle \u00e0 surmonter pour Amazon dans les ann\u00e9es suivantes. <\/p>\n\n\n\n
Toys \"R\" Us a attaqu\u00e9 Amazon devant la Cour f\u00e9d\u00e9rale au sujet des droits d'exclusivit\u00e9 sur le site web. Ils voulaient une section exclusive sur Amazon, qui vendait \u00e9galement des jouets et des produits d'autres soci\u00e9t\u00e9s de jouets populaires. <\/p>\n\n\n\n
Bien qu'Amazon ait refus\u00e9, la soci\u00e9t\u00e9 a quand m\u00eame d\u00fb d\u00e9bourser $51 millions pour r\u00e9gler le proc\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n
Pour surmonter les obstacles et rester en t\u00eate, Bezos a d\u00e9vor\u00e9 plusieurs livres \u00e9ducatifs. La plupart d'entre eux portent sur la gestion d'entreprises et le statut d'entrepreneur. <\/p>\n\n\n\n
Il a appliqu\u00e9 tout ce qu'il a appris \u00e0 Amazon. Insistant sur le fait qu'elle avait des marges inf\u00e9rieures, et continuait ainsi \u00e0 attirer l'attention des concurrents.<\/p>\n\n\n\n
StoryShot #6 : Amazon est toujours une affaire de livres<\/h2>\n\n\n\n
Bien qu'elle se soit \u00e9loign\u00e9e de la vente de livres et qu'elle ait r\u00e9alis\u00e9 le r\u00eave de Bezos d'avoir un magasin de tout, Amazon a continu\u00e9 \u00e0 se concentrer sur les livres. Les livres ont \u00e9t\u00e9 la raison du succ\u00e8s initial d'Amazon, il serait donc \u00e9trange qu'ils soient mis de c\u00f4t\u00e9. <\/p>\n\n\n\n
Mais Bezos a reconnu qu'il y avait un nouveau march\u00e9 potentiel concernant les livres et la lecture. \u00c9tant lui-m\u00eame un lecteur f\u00e9roce, il a reconnu une nouvelle demande : les livres \u00e9lectroniques. <\/p>\n\n\n\n
Il a not\u00e9 que le march\u00e9 de niche des livres \u00e9lectroniques n'avait pas encore \u00e9t\u00e9 exploit\u00e9. Bezos \u00e9tait \u00e9galement toujours en train de se battre pour prouver qu'Amazon \u00e9tait une entreprise technologique. C'est pourquoi lui et ses cadres ont commenc\u00e9 \u00e0 travailler sur le projet Fiona, un projet qui aiderait les clients \u00e0 lire des livres \u00e9lectroniques en d\u00e9placement. <\/p>\n\n\n\n
Pendant ce temps, Amazon ren\u00e9gociait les accords avec les \u00e9diteurs pour le bien des deux parties. <\/p>\n\n\n\n
Mettez le Kindle en attente. <\/p>\n\n\n\n
Ces n\u00e9gociations ont permis \u00e0 Amazon de pr\u00e9senter le Kindle - nom de code Fiona - aux \u00e9diteurs. Cependant, ils n'ont pas \u00e9t\u00e9 impressionn\u00e9s par le produit. Les premi\u00e8res impressions ont montr\u00e9 un manque de design et de couleur, et il pr\u00e9sentait une multitude de probl\u00e8mes techniques. <\/p>\n\n\n\n
Mais Bezos a tenu bon. Il reconnaissait que les livres \u00e9lectroniques \u00e9taient par nature une cannibalisation de l'activit\u00e9 livres d'Amazon, mais il savait que c'\u00e9tait vers cela que l'avenir se dirigeait. <\/p>\n\n\n\n
Malgr\u00e9 les p\u00e9pins, le projet Fiona s'est acc\u00e9l\u00e9r\u00e9. Surtout apr\u00e8s l'introduction d'iTunes et de l'Apple iPod. Bezos pr\u00e9f\u00e8re cannibaliser ses propres produits plut\u00f4t que de laisser des concurrents comme Apple et Google le faire \u00e0 sa place. <\/p>\n\n\n\n
Le Kindle a \u00e9t\u00e9 beaucoup am\u00e9lior\u00e9, avec plusieurs changements et corrections, et a finalement \u00e9t\u00e9 d\u00e9voil\u00e9 au monde. Il co\u00fbte $399 et est commercialis\u00e9 comme le nouvel outil parfait pour les lecteurs. <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #7 : Cannibaliser la concurrence<\/h2>\n\n\n\n
Malgr\u00e9 son succ\u00e8s continu, d'autres obstacles se profilent \u00e0 l'horizon pour Amazon. En 2007, sa valeur boursi\u00e8re a augment\u00e9 de 240% mais est retomb\u00e9e \u00e0 cause de la r\u00e9cession mondiale. <\/p>\n\n\n\n
Pour combattre cela, Bezos a maintenu son approche de cannibalisation de l'ach\u00e8vement. Il a constitu\u00e9 une \u00e9quipe qui recherchait constamment la concurrence. Si cette \u00e9quipe trouvait une entreprise qui vendait des produits moins chers qu'Amazon, Bezos trouvait le moyen de la surpasser.<\/p>\n\n\n\n
La fa\u00e7on dont Amazon a trait\u00e9 Zappos en est un bon exemple. Zappos \u00e9tait une nouvelle entreprise qui a fait des vagues dans les cat\u00e9gories des v\u00eatements et des chaussures. Pour faire face \u00e0 ce concurrent en devenir, Bezos a lanc\u00e9 un nouveau site web sous la banni\u00e8re d'Amazon - Endless. <\/p>\n\n\n\n
Endless se concentrait uniquement sur les v\u00eatements, les chaussures et les accessoires. Il \u00e9tait incroyablement bon march\u00e9 et offrait des retours gratuits et une livraison le lendemain. Zappos a lutt\u00e9 pour rester \u00e0 flot. En 2009, Amazon les a rachet\u00e9s pour $900 millions.<\/p>\n\n\n\n
Ces tactiques ont continu\u00e9 \u00e0 fonctionner. Quelques ann\u00e9es plus tard, Amazon a affront\u00e9 une soci\u00e9t\u00e9 appel\u00e9e Quidzi. Ses produits ciblaient les m\u00e8res et la livraison \u00e9tait gratuite.<\/p>\n\n\n\n
Amazon a r\u00e9agi en vendant des couches qui correspondaient aux tarifs de Quidzi. Cela a entra\u00een\u00e9 d'importantes fluctuations de revenus pour l'entreprise. Amazon a continu\u00e9 \u00e0 leur faire concurrence en vendant des couches encore moins ch\u00e8res que Quidzi. Cela s'est finalement transform\u00e9 en une guerre d'usure. <\/p>\n\n\n\n
Finalement, Quidzi ne pouvait plus soutenir son activit\u00e9 et a \u00e9t\u00e9 rachet\u00e9 par Amazon pour $540 millions.<\/p>\n\n\n\n
StoryShot #8 : Le royaume du point d'interrogation<\/h2>\n\n\n\n
En 2012, Amazon a commenc\u00e9 \u00e0 ressembler \u00e0 un magasin de tout. Il avait une empreinte dans presque toutes les cat\u00e9gories de vente au d\u00e9tail, y compris les fournitures industrielles. Amazon avait \u00e9galement \u00e9largi sa gamme pour inclure le vin, l'art et les v\u00eatements.<\/p>\n\n\n\n
Dans le cadre de ses recherches, Brad Stone a retrouv\u00e9 Ted Jorgensen, le p\u00e8re biologique de Bezos. Bezos a \u00e9t\u00e9 s\u00e9par\u00e9 de son p\u00e8re lorsqu'il avait 3 ans. Beaucoup attribuent ce traumatisme \u00e0 la nature g\u00e9n\u00e9rale de Bezos et \u00e0 son besoin constant de r\u00e9ussir.<\/p>\n\n\n\n
Lorsque Stone a r\u00e9ussi \u00e0 le retrouver, Jorgensen travaillait dans sa propre entreprise florissante, un magasin de v\u00e9los. \u00c9tonnamment, il n'avait aucune id\u00e9e que son fils avait autant de succ\u00e8s. Il a commenc\u00e9 \u00e0 essayer de contacter Bezos apr\u00e8s l'avoir d\u00e9couvert.<\/p>\n\n\n\n
Bezos a maintenu son silence apr\u00e8s avoir re\u00e7u plusieurs courriels de Jorgensen. Cependant, apr\u00e8s un certain temps, il a envoy\u00e9 un mail au fils de Ted pour rassurer son p\u00e8re. <\/p>\n\n\n\n
Malgr\u00e9 ces probl\u00e8mes personnels, Bezos et Amazon ont continu\u00e9 \u00e0 prosp\u00e9rer et \u00e0 r\u00e9ussir. Lui et son entreprise sont c\u00e9l\u00e8bres pour leur nature conflictuelle. Tout cela est d\u00fb \u00e0 la conviction de Bezos que les meilleures id\u00e9es naissent lorsqu'elles se heurtent les unes aux autres, m\u00eame si c'est violent. <\/p>\n\n\n\n
Cependant, en raison de cette nature, l'environnement de travail au sein d'Amazon ne convient pas \u00e0 tout le monde. Si certains employ\u00e9s s'\u00e9panouissent dans cette atmosph\u00e8re tr\u00e8s stressante, beaucoup d'autres ne le font pas. Plusieurs employ\u00e9s se sont plaints de l'atmosph\u00e8re tr\u00e8s volatile, mais beaucoup d'autres en ont fait l'\u00e9loge. Certains affirment m\u00eame qu'ils aiment les diverses possibilit\u00e9s d'apprentissage. <\/p>\n\n\n\n
Malheureusement, les employ\u00e9s m\u00e9contents ont \u00e9galement trouv\u00e9 combatif de quitter l'entreprise. Dans sa qu\u00eate pour \u00e9craser la concurrence, Amazon n'h\u00e9sitait pas \u00e0 menacer de poursuites judiciaires les employ\u00e9s qui partaient travailler chez un concurrent. <\/p>\n\n\n\n
Si l'environnement difficile a entra\u00een\u00e9 un exode des employ\u00e9s, il ne semble jamais faire de mal \u00e0 Amazon. En 2012, ses rangs ont atteint le chiffre impressionnant de 88 400 employ\u00e9s \u00e0 temps plein et \u00e0 temps partiel.<\/p>\n\n\n\n
StoryShot #9 : Il est plus difficile d'\u00eatre gentil que malin<\/h2>\n\n\n\n
Bien qu'il soit impitoyable et implacable, Bezos est connu pour avoir \u00e9galement un c\u00f4t\u00e9 compatissant. D\u00e8s son plus jeune \u00e2ge, il a compris la valeur de la gentillesse. Surtout apr\u00e8s que son grand-p\u00e8re ait d\u00e9clar\u00e9 qu'il \u00e9tait beaucoup plus difficile d'\u00eatre intelligent que gentil. <\/p>\n\n\n\n
Cependant, gr\u00e2ce \u00e0 son besoin de r\u00e9ussite, Bezos a toujours regard\u00e9 vers les \u00e9toiles. \u00c0 la fois m\u00e9taphoriquement et physiquement. <\/p>\n\n\n\n
En grandissant, Bezos s'est int\u00e9ress\u00e9 de plus en plus \u00e0 l'exploration spatiale. Cette passion l'a amen\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er une autre entreprise, Blue Origin, qui se concentre sur la recherche spatiale. <\/p>\n\n\n\n
Bien que Blue Origin ait \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e pendant une p\u00e9riode de difficult\u00e9s financi\u00e8res, M. Bezos n'a pas mis sa passion en veilleuse. Il a continu\u00e9 \u00e0 embaucher de nouvelles personnes parce qu'Amazon lui a appris que la pers\u00e9v\u00e9rance et la patience pouvaient changer la donne et mener au succ\u00e8s. <\/p>\n\n\n\n
L'essentiel \u00e0 retenir de l'Everything Store\u00a0<\/h2>\n\n\n\n
L'objectif de Bezos de cr\u00e9er un magasin de tout a \u00e9t\u00e9, sans aucun doute, atteint. Beaucoup ont consid\u00e9r\u00e9 Bezos comme un g\u00e9nie d\u00e8s son plus jeune \u00e2ge et ont reconnu sa vision ambitieuse de la vie. Sa nature a permis \u00e0 Amazon d'arriver l\u00e0 o\u00f9 elle est arriv\u00e9e aujourd'hui.<\/p>\n\n\n\n
Bezos pensait que les achats en ligne ne devaient pas \u00eatre un inconv\u00e9nient et il a inculqu\u00e9 \u00e0 l'entreprise bon nombre de ses convictions fondamentales. De la frugalit\u00e9 \u00e0 sa vision des entreprises concurrentielles. <\/p>\n\n\n\n
Tout au long de l'ascension d'Amazon, Bezos s'est efforc\u00e9 d'\u00e9vincer le plus grand nombre possible de concurrents. Il y est parvenu par divers moyens, de la baisse des prix au rachat d'entreprises. Quel que soit le produit vendu par l'entreprise, Amazon pouvait faire mieux. Des magasins de v\u00eatements en ligne aux sites web vendant des articles pour b\u00e9b\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n
Bezos s'est attach\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er une exp\u00e9rience d'achat et de livraison efficace. Il a rationalis\u00e9 ses services de distribution et rendu son site web aussi convivial que possible. Il a \u00e9galement cr\u00e9\u00e9 de nouveaux robots et logiciels pour am\u00e9liorer l'exp\u00e9rience de tous. L'un d'entre eux est le processus \"1-Click\". <\/p>\n\n\n\n
Mais Bezos a \u00e9galement reconnu la n\u00e9cessit\u00e9 de cro\u00eetre et d'\u00e9voluer. Bien qu'Amazon ait commenc\u00e9 comme une librairie, il savait que les clients devenaient plus d\u00e9pendants de la technologie. Il a donc d\u00e9velopp\u00e9 le Kindle. Bezos pensait qu'Amazon devait \u00e9voluer pour s'imposer. Avant que d'autres entreprises, comme Apple, ne le fassent pour eux.<\/p>\n\n\n\t\t
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