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Malgr\u00e9 les difficult\u00e9s, Horowitz croit fermement qu'il faut \"traiter ses employ\u00e9s \u00e9quitablement et toujours leur dire la v\u00e9rit\u00e9\". Il a compris que trouver le bon produit est le travail de l'innovateur.<\/p>\n\n\n\n Ce que vous faites est ce que vous \u00eates<\/a> encourage les lecteurs \u00e0 donner l'exemple. Horowitz utilise des exemples de leaders qui ont r\u00e9ussi, de Gengis Khan \u00e0 Dick Costolo. Tous les leaders qui r\u00e9ussissent mettent en pratique ce qu'ils croient. Plut\u00f4t que de cr\u00e9er des directives d'entreprise, ils mettent en pratique ce qu'ils croient en endossant ses vertus par leurs propres actions. En montrant ainsi l'exemple, vous aiderez vos employ\u00e9s et les nouveaux arrivants \u00e0 comprendre ce que l'on attend d'eux.<\/p>\n\n\n\n Horowitz commence Ce que vous faites est ce que vous \u00eates <\/em>en d\u00e9crivant l'histoire de Toussaint Louverture. Il est connu comme l'homme qui a \u00e9radiqu\u00e9 l'esclavage en Ha\u00efti. Il est n\u00e9 dans l'esclavage en 1743 \u00e0 Saint Domingue, maintenant connu sous le nom de Ha\u00efti. \u00c0 la fin de la quarantaine, il est devenu un leader dans le cadre de la r\u00e9volte de 1791. Son leadership efficace a permis \u00e0 son pays de repousser les invasions espagnoles et britanniques. Pendant dix ans, il a dirig\u00e9 efficacement son pays, ce qui lui a permis de devenir gouverneur d'Ha\u00efti en 1801. La premi\u00e8re chose qu'il fit fut de mettre fin \u00e0 l'esclavage dans son pays.<\/p>\n\n\n\n Horowitz explique que l'influence de Louverture reposait sur sa capacit\u00e9 \u00e0 prendre de grandes d\u00e9cisions et \u00e0 communiquer ces d\u00e9cisions avec passion. Les d\u00e9cisions qu'il prenait et la passion dont il faisait preuve ont aid\u00e9 son arm\u00e9e \u00e0 adopter des valeurs similaires aux siennes et \u00e0 construire une culture forte. Il surprenait ses soldats avec de nouvelles instructions qui les obligeaient \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 leurs valeurs avant d'agir. Par exemple, il a interdit \u00e0 ses officiers mari\u00e9s d'avoir des prostitu\u00e9es. C'\u00e9tait tr\u00e8s rare pour l'\u00e9poque et cela a aid\u00e9 ses officiers \u00e0 comprendre l'importance de la confiance. <\/p>\n\n\n\n Une autre d\u00e9cision difficile que Louverture a prise a \u00e9t\u00e9 de faire preuve de compassion envers les propri\u00e9taires de plantations. Apr\u00e8s avoir pris le contr\u00f4le, il aurait pu ordonner \u00e0 son arm\u00e9e de tuer tous les propri\u00e9taires de plantations par vengeance. Louverture a compris que cette d\u00e9cision enverrait un mauvais message \u00e0 son arm\u00e9e sur les priorit\u00e9s culturelles. Il a donc d\u00e9cid\u00e9 de mettre en avant l'id\u00e9e culturelle de survie \u00e9conomique plut\u00f4t que de vengeance. Pour ce faire, il autorise les anciens propri\u00e9taires de plantations \u00e0 vivre et \u00e0 continuer \u00e0 travailler dans les plantations sans esclavage. En faisant cela, Louverture a montr\u00e9 que leur culture devrait toujours \u00eatre ax\u00e9e sur la prosp\u00e9rit\u00e9 plut\u00f4t que sur la vengeance.<\/p>\n\n\n\n Le deuxi\u00e8me chapitre du livre applique les enseignements de Louverture \u00e0 un contexte de gestion moderne. On y trouve plusieurs exemples d'entreprises prosp\u00e8res prenant des d\u00e9cisions surprenantes pour s'assurer que tous les employ\u00e9s comprennent les priorit\u00e9s et la culture de l'organisation. <\/p>\n\n\n\n Le premier exemple est celui d'Amazon. Leur entreprise a toujours eu une culture de la frugalit\u00e9. Elle a m\u00eame une ligne directrice qui dit : \"Faire plus avec moins\". Plut\u00f4t que de simplement \u00e9crire cette ligne directrice, la direction d'Amazon a forc\u00e9 ses employ\u00e9s \u00e0 y r\u00e9fl\u00e9chir. Les employ\u00e9s de l'entreprise ont re\u00e7u des bureaux fabriqu\u00e9s \u00e0 partir d'une porte bon march\u00e9 sur laquelle \u00e9taient fix\u00e9s des pieds. Ainsi, les travailleurs d'Amazon \u00e9taient confront\u00e9s \u00e0 la frugalit\u00e9 chaque fois qu'ils s'asseyaient pour travailler.<\/p>\n\n\n\n Netflix a \u00e9galement utilis\u00e9 des techniques similaires \u00e0 celles de Louverture. En 2010, Netflix obtenait de tr\u00e8s bons r\u00e9sultats dans le secteur de la location de DVD. Mais, le PDG Reed Hasting avait \u00e9galement remarqu\u00e9 qu'une r\u00e9volution du streaming \u00e9tait en train de s'amorcer. Il a donc cess\u00e9 d'inviter ses responsables DVD \u00e0 des r\u00e9unions. Cette simple d\u00e9cision a permis d'envoyer un message clair \u00e0 l'entreprise, \u00e0 savoir que sa principale priorit\u00e9 \u00e9tait la partie streaming de Netflix.<\/p>\n\n\n\n Louverture a peut-\u00eatre v\u00e9cu il y a plus de 200 ans, mais son approche est toujours utilis\u00e9e par un grand nombre des entreprises les plus influentes du monde. De simples changements qui surprennent ont le potentiel d'imprimer la culture que vous avez choisie dans l'esprit de vos employ\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Les samoura\u00efs sont les guerriers du Japon ancien. Horowitz explique que les samoura\u00efs vivaient selon une s\u00e9rie de vertus culturelles appel\u00e9es Bushido. Les samoura\u00efs modernes suivent toujours ces vertus. L'attitude, le comportement et le mode de vie des samoura\u00efs sont \u00e9galement applicables au maintien d'une culture d'entreprise efficace.<\/p>\n\n\n\n Une caract\u00e9ristique essentielle du Bushido est qu'il s'agit d'un ensemble de pratiques plut\u00f4t que d'un ensemble de principes. Ainsi, les samoura\u00efs \u00e9taient guid\u00e9s par des actions plut\u00f4t que par des croyances. Si vous comparez cela au monde des affaires moderne, les samoura\u00efs ne seraient pas motiv\u00e9s par des valeurs commerciales. Ils seraient plut\u00f4t motiv\u00e9s par les vertus de l'entreprise. Les vertus d'entreprise d\u00e9crivent ce que l'entreprise fait r\u00e9ellement.<\/p>\n\n\n\n Horowitz pense que la rel\u00e9gation de samoura\u00ef la plus pertinente pour le management moderne est \"se souvenir de la mort tout le temps\". Cela peut sembler extr\u00eame, mais le fait de se souvenir du risque constant de \"mort\" vous incitera \u00e0 vous concentrer car vous avez d\u00e9j\u00e0 reconnu le pire r\u00e9sultat possible. En affaires, la mort n'est pas n\u00e9cessairement le pire r\u00e9sultat possible le plus pertinent. Une alternative serait que votre entreprise fasse faillite ou que votre concurrent \u00e9crase les ventes de votre entreprise. Si vous acceptez ces \u00e9v\u00e9nements potentiels, vous d\u00e9couvrirez que vous \u00eates libre de penser \u00e0 des probl\u00e8mes plus importants. Par exemple, vous pouvez vous demander si votre entreprise est un lieu de travail id\u00e9al ou si vous \u00eates fier de vos r\u00e9sultats.<\/p>\n\n\n\n Les autres vertus du samoura\u00ef qui sont pertinentes pour les affaires modernes sont l'honneur, la politesse et la sinc\u00e9rit\u00e9. Horowitz utilise un exemple tir\u00e9 de sa propre vie pour montrer l'impact de ces vertus. En 2009, il a cr\u00e9\u00e9 la soci\u00e9t\u00e9 de capital-risque Andreessen Horowitz avec un autre entrepreneur. Tous deux ont convenu que leur succ\u00e8s d\u00e9pendait des entrepreneurs qu'ils entendaient soutenir. Ils ont veill\u00e9 \u00e0 toujours respecter les entrepreneurs. Cela ne signifie pas qu'ils ont compromis une autre des vertus : la sinc\u00e9rit\u00e9. Ils sont rest\u00e9s sinc\u00e8res en disant aux entrepreneurs s'ils se trompaient sur quelque chose. Tant qu'ils donnaient ce feed-back avec politesse, ils restaient fid\u00e8les \u00e0 leurs vertus. Cela signifie que m\u00eame si leur entreprise \u00e9chouait, Horowitz et Andreessen seraient toujours d\u00e9finis par ces bonnes actions plut\u00f4t que par les r\u00e9sultats.<\/p>\n\n\n\n Un guerrier issu d'un environnement l\u00e9g\u00e8rement diff\u00e9rent des samoura\u00efs traditionnels est Shaka Senghor. Il a \u00e9t\u00e9 emprisonn\u00e9 \u00e0 l'\u00e2ge de 19 ans pour meurtre au second degr\u00e9. Il est aujourd'hui un auteur de best-sellers qui a acquis une solide compr\u00e9hension de la mani\u00e8re de remodeler la culture d'un groupe. Il a d\u00e9velopp\u00e9 ces comp\u00e9tences en prison et a dirig\u00e9 un gang appel\u00e9 les M\u00e9laniques. Il a pris le contr\u00f4le de ce gang alors que celui-ci pr\u00e9tendait avoir des principes moraux stricts, mais que tr\u00e8s peu d'entre eux vivaient r\u00e9ellement selon ces principes.<\/p>\n\n\n\n Avant de devenir le chef, Shaka confrontait constamment les chefs au fait qu'ils volaient les autres membres du gang. Il soulignait que cela allait \u00e0 l'encontre des principes du groupe et qu'on ne pouvait pas \u00eatre un bon chef si on ne suivait pas la culture du groupe. Shaka a gagn\u00e9 du pouvoir au sein d'un gang en soulignant ces incoh\u00e9rences. Il n'a cependant pas utilis\u00e9 ce pouvoir pour encourager la violence. Il a vu la douleur que la violence du gang avait caus\u00e9e et a d\u00e9cid\u00e9 de changer compl\u00e8tement le code culturel. Pour ce faire, Shaka a organis\u00e9 des r\u00e9unions r\u00e9guli\u00e8res. Pendant ces r\u00e9unions, il mangeait, s'entra\u00eenait et \u00e9tudiait avec les membres du groupe. Cette constance a aid\u00e9 le groupe \u00e0 adopter une approche plus cibl\u00e9e et \u00e0 conserver les vertus du groupe. De la m\u00eame mani\u00e8re, les r\u00e9unions quotidiennes sont essentielles pour changer efficacement une culture dans les entreprises modernes. <\/p>\n\n\n\n Si Shaka Senghor a pu changer efficacement la culture d'un gang dangereux, c'est gr\u00e2ce \u00e0 sa volont\u00e9 de voir les choses du point de vue d'un nouveau venu. Il est toujours utile de parler aux nouveaux travailleurs de leurs premi\u00e8res impressions. En effet, ils peuvent vous dire ce qu'ils pensent de la culture de l'entreprise en observant comment les gens travaillent. S'ils ne sont pas s\u00fbrs de la culture ou s'ils pensent que c'est quelque chose de compl\u00e8tement diff\u00e9rent, vous devez la remodeler.<\/p>\n\n\n\n Lorsque vous remodeler la culture d'une entreprise, vous devez \u00eatre ouvert au changement. L\u00e0 encore, l'auteur utilise un exemple tir\u00e9 de sa vie personnelle pour montrer pourquoi. M. Horowitz est le PDG de LoudCloud. \u00c0 ce poste, il a un jour \u00e9t\u00e9 encourag\u00e9 par un autre employ\u00e9 \u00e0 r\u00e9\u00e9crire les comptes pour les faire para\u00eetre plus performants qu'ils ne l'\u00e9taient. Ce n'est pas ill\u00e9gal mais cela aurait form\u00e9 une perception inexacte dans l'esprit des travailleurs. La confiance \u00e9tant l'une des vertus de l'entreprise, il a d\u00e9cid\u00e9 d'en faire la preuve en publiant leurs mauvaises performances trimestrielles l\u00e9gitimes. <\/p>\n\n\n\n Donc, pour \u00eatre un vrai leader, vous devez agir en cons\u00e9quence.<\/p>\n\n\n\n L'une des caract\u00e9ristiques essentielles de toute culture r\u00e9ussie est le sentiment d'inclusion. Chacun doit avoir le sentiment d'\u00eatre \u00e0 sa place et de travailler \u00e0 la r\u00e9alisation d'objectifs communs. L'inclusion est un outil utilis\u00e9 par les dirigeants influents depuis des si\u00e8cles. Gengis Khan \u00e9tait le ma\u00eetre de l'inclusion. Il n'\u00e9tait peut-\u00eatre pas la personne la plus sympathique, mais il \u00e9tait sans doute le plus grand leader de l'histoire militaire. Il a compris que les Mongols n'avaient pas d'objectif commun. C'est en trouvant cet objectif commun qu'ils ont r\u00e9ussi.<\/p>\n\n\n\n Gengis Khan avait plusieurs fa\u00e7ons d'encourager l'inclusion. Voici celles qu'Horowitz met en avant dans son livre :<\/p>\n\n\n\n L'inclusion \u00e9tait la cl\u00e9 du succ\u00e8s de Gengis Khan, mais elle peut aussi \u00eatre la cl\u00e9 du succ\u00e8s en tant que manager dans le monde moderne.<\/p>\n\n\n\n Horowitz utilise l'exemple de Frontier Communications en 2004 pour souligner l'impact de l'encouragement de l'inclusion. Maggie Wilderotter \u00e9tait PDG \u00e0 l'\u00e9poque. Elle a remarqu\u00e9 que l'organisation \u00e9tait clairement bas\u00e9e sur les classes sociales. Les cols blancs ne communiquaient jamais avec les cols bleus, car ils se sentaient au-dessus d'eux. D\u00e8s qu'elle est arriv\u00e9e et a constat\u00e9 ce comportement, elle a licenci\u00e9 les cadres les moins efficaces. Elle a utilis\u00e9 ces fonds pour offrir une augmentation \u00e0 chaque travailleur. Pendant toute la dur\u00e9e de son mandat, elle a \u00e9galement soutenu les outsiders en cas de conflit sur le lieu de travail. Ce niveau d'inclusion a permis \u00e0 l'entreprise de se d\u00e9velopper et de prosp\u00e9rer. <\/p>\n\n\n\n Horowitz a \u00e9galement un exemple d'inclusion ayant un impact positif au sein de sa propre entreprise. Il a mis en place une plus grande inclusion lors du recrutement afin de s'assurer que les personnes issues d'une r\u00e9serve de talents diversifi\u00e9s aient la possibilit\u00e9 de contribuer. L'entreprise compte d\u00e9sormais 50% de femmes, 27% d'Asiatiques et 18,4% d'Afro-am\u00e9ricains. Outre l'am\u00e9lioration de la diversit\u00e9, la culture de l'entreprise s'est am\u00e9lior\u00e9e suite \u00e0 ces d\u00e9cisions. La diversit\u00e9 signifie que les gens ont des exp\u00e9riences, des forces et des opinions diff\u00e9rentes. Tout comme Gengis Khan a r\u00e9ussi \u00e0 combiner des tribus, Horowitz a r\u00e9ussi \u00e0 combiner diverses exp\u00e9riences.<\/p>\n\n\n\n Nous devons apprendre de ces leaders historiques qui ont r\u00e9ussi. Cela dit, Horowitz nous encourage \u00e9galement \u00e0 \u00eatre nous-m\u00eames et \u00e0 concevoir nos propres cultures. \u00catre soi-m\u00eame signifie que vous devez comprendre vos forces, mais aussi accepter vos faiblesses. Comprendre vos faiblesses signifie que vous pouvez d\u00e9velopper une culture qui emp\u00eache ces faiblesses de faire surface trop souvent. Par exemple, Horowitz a du mal \u00e0 passer trop de temps \u00e0 parler. Il a donc d\u00e9cid\u00e9 de s'entourer de personnes qui ne sont pas de grands parleurs. Cette simple d\u00e9cision a emp\u00each\u00e9 l'une de ses faiblesses de s'infiltrer dans la culture de l'entreprise.<\/p>\n\n\n\n Vous devez \u00e9galement int\u00e9grer vos atouts personnels dans la culture de l'entreprise. Le PDG de Twitter en est un exemple. Dick Costolo est consid\u00e9r\u00e9 comme un travailleur acharn\u00e9, ce qui \u00e9tait extr\u00eamement important lorsqu'il a commenc\u00e9 \u00e0 travailler pour l'entreprise. Il a remarqu\u00e9 que d'autres travailleurs quittaient le travail t\u00f4t et ne travaillaient pas assez dur. Alors, pour soutenir ceux qui restaient tard, Costolo rentrait chez lui pour d\u00eener, mais revenait ensuite au bureau pour parler \u00e0 ceux qui \u00e9taient encore l\u00e0. C'\u00e9tait une fa\u00e7on de compenser le travail acharn\u00e9, qui \u00e9tait l'une de ses forces, et de montrer l'exemple.<\/p>\n\n\n\n Vous devez tenir compte de trois points principaux lorsque vous d\u00e9cidez sur quelles vertus fonder votre entreprise :<\/p>\n\n\n\n Inspirez-vous des autres cultures qui ont r\u00e9ussi, mais ne vous contentez pas de consid\u00e9rer leurs vertus. Pensez au contexte de la culture et \u00e0 la mani\u00e8re dont les vertus sont li\u00e9es \u00e0 leur leader.<\/p>\n\n\n\n Il y aura des cas o\u00f9 votre vertu culturelle aura un effet n\u00e9gatif inattendu. D\u00e8s que cela se produit, votre entreprise doit imm\u00e9diatement r\u00e9\u00e9valuer et modifier ses priorit\u00e9s. Research in Motion en est un exemple. RIM est la soci\u00e9t\u00e9 qui a cr\u00e9\u00e9 BlackBerry. Elle a construit son entreprise sur la vertu de valoriser la satisfaction du client plus que toute autre chose. Cette vertu leur a permis de devenir les leaders en mati\u00e8re d'autonomie de la batterie et de rapidit\u00e9 du clavier. L'un des d\u00e9fauts de cette vertu est que RIM n'a pas pr\u00eat\u00e9 suffisamment attention \u00e0 ses concurrents. Le premier iPhone est sorti. Ils ne se sont pas inqui\u00e9t\u00e9s d'Apple parce qu'ils n'avaient pas r\u00e9ussi \u00e0 battre l'exp\u00e9rience utilisateur de BlackBerry pour ces deux caract\u00e9ristiques. C'\u00e9tait une erreur. BlackBerry aurait d\u00fb remarquer que le march\u00e9 s'\u00e9loignait de l'autonomie de la batterie et de la vitesse de frappe et \u00eatre plus flexible. <\/p>\n\n\n\n Une le\u00e7on d'objet aurait pu aider RIM \u00e0 apporter les am\u00e9liorations essentielles requises pour concurrencer Apple. Ils auraient d\u00fb remarquer l'effet n\u00e9gatif inattendu de leur vertu et la r\u00e9\u00e9valuer imm\u00e9diatement. S'ils l'avaient fait, peut-\u00eatre BlackBerry serait-il encore aujourd'hui un fabricant de t\u00e9l\u00e9phones de premier plan.<\/p>\n\n\n\n Commentez ci-dessous et faites savoir aux autres ce que vous avez appris ou si vous avez d'autres id\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n Nouveau sur StoryShots ? 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Introduction<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #1 : Culture et r\u00e9volution : L'histoire de Toussaint Louverture<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #2 : Toussaint Louverture Appliqu\u00e9<\/h1>\n\n\n\n
Amazon<\/h2>\n\n\n\n
Netflix<\/h2>\n\n\n\n
Le message<\/h2>\n\n\n\n
StoryShot #3 : La voie du guerrier<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #4 : Le guerrier d'une autre mani\u00e8re : L'histoire de Shaka Senghor<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #5 : Shaka Senghor Appliqu\u00e9<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #6 : Gengis Khan, ma\u00eetre de l'inclusion<\/h1>\n\n\n\n
\n
StoryShot #7 : L'inclusion dans le monde moderne<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #8 : Soyez vous-m\u00eame, concevez votre culture<\/h1>\n\n\n\n
\n
StoryShot #9 : Cas limites et le\u00e7ons d'objet<\/h1>\n\n\n\n
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R\u00e9sum\u00e9s de livres connexes<\/h1>\n\n\n\n
![\"ce](\"https:\/\/www.getstoryshots.com\/wp-content\/uploads\/What-you-do-is-who-you-are-summary-pdf-Ben-Horowitz-free-audio-book-1024x1024.png\")
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