Introduction<\/h2>\n\n\n\n
Aventures commerciales<\/a> est un recueil des essais de Brooks dans le New Yorker sur les raisons de la r\u00e9ussite ou de l'\u00e9chec de diverses entreprises. Bien qu'\u00e9crites il y a plusieurs d\u00e9cennies, les le\u00e7ons apprises sont aussi applicables aujourd'hui qu'elles l'\u00e9taient en 1969. Business Adventures est le livre d'affaires pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 de Bill Gates de tous les temps. <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n \"Nous pourrions assister \u00e0 une nouvelle accumulation sp\u00e9culative suivie d'un nouveau crash, et ainsi de suite jusqu'\u00e0 ce que Dieu rende les gens moins avides.\" <\/p>\n- John Brooks<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Le Flash Crash de 1962 est un exemple de la mani\u00e8re dont le comportement des investisseurs est fortement influenc\u00e9 par leur humeur. Les trois jours de ce krach ont plong\u00e9 les investisseurs boursiers dans le chaos. Mais, ceux qui avaient simplement conserv\u00e9 leurs investissements pendant ces trois jours auraient probablement eu un portefeuille d'une valeur similaire. Brooks d\u00e9crit les \u00e9v\u00e9nements qui se sont d\u00e9roul\u00e9s lors du flash crash de 1962 pour souligner que les fluctuations sont souvent dues \u00e0 des facteurs arbitraires.<\/p>\n\n\n\n Le 28 mai 1962, le march\u00e9 boursier \u00e9tait en baisse depuis six mois. Cette panique boursi\u00e8re a ensuite \u00e9t\u00e9 exag\u00e9r\u00e9e par le retard du bureau central dans la mise \u00e0 jour des prix des actions. Ainsi, les investisseurs devaient pr\u00e9dire le prix d'une action 45 minutes \u00e0 l'avance. En raison de leur humeur du moment, ils ont suppos\u00e9 que le prix avait encore baiss\u00e9. Cela a entra\u00een\u00e9 une vente panique des actions, cr\u00e9ant une spirale descendante qui a r\u00e9duit la valeur des actions de 20 milliards de dollars. C'est une autre panique du march\u00e9 qui a permis au march\u00e9 de revenir rapidement \u00e0 sa valeur initiale. Il est de notori\u00e9t\u00e9 publique que l'indice Dow Jones ne pouvait descendre en dessous de 500 points. Ainsi, lorsque la valeur s'est approch\u00e9e de ce niveau, les investisseurs ont commenc\u00e9 \u00e0 acheter en panique. En trois jours \u00e0 peine, le march\u00e9 s'est compl\u00e8tement r\u00e9tabli. <\/p>\n\n\n\n Apr\u00e8s cet \u00e9v\u00e9nement, les gens ont cherch\u00e9 des explications rationnelles \u00e0 ce bref krach. En r\u00e9alit\u00e9, le krach a \u00e9t\u00e9 caus\u00e9 par l'irrationalit\u00e9 et l'impr\u00e9visibilit\u00e9 du march\u00e9. Ainsi, Brooks souligne que la seule certitude du march\u00e9 est qu'il va fluctuer. <\/p>\n\n\n\n Brooks explique que la faute est rarement attribu\u00e9e aux dirigeants lorsqu'ils commettent une erreur. Les dirigeants sont souvent d\u00e9sireux de nier toute responsabilit\u00e9, ce qui a un impact n\u00e9gatif sur leur entreprise. Brooks donne l'exemple de Ford dans les ann\u00e9es 1950, qui \u00e9tait en difficult\u00e9 en raison de d\u00e9cisions discutables prises par les dirigeants. Au lieu d'accepter la faute, ils ont essay\u00e9 de la d\u00e9placer. L'entreprise \u00e9tait en difficult\u00e9 \u00e0 cause de l'impopulaire mod\u00e8le Edsel, qui a \u00e9chou\u00e9 \u00e0 cause d'un mauvais marketing et d'une mauvaise recherche. La voiture est maintenant consid\u00e9r\u00e9e comme l'un des plus grands \u00e9checs de produit de tous les temps. Le projet a co\u00fbt\u00e9 250 millions de dollars, le montant le plus \u00e9lev\u00e9 jamais d\u00e9pens\u00e9 pour un projet, mais n'offrait rien de r\u00e9volutionnaire. La voiture pr\u00e9sentait \u00e9galement plusieurs d\u00e9fauts techniques, notamment des freins peu fiables et une acc\u00e9l\u00e9ration irr\u00e9guli\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n Au lieu d'accepter ces \u00e9checs comme la raison principale de l'\u00e9chec de la voiture, les dirigeants ont bl\u00e2m\u00e9 un homme appel\u00e9 Roy Brown. C'\u00e9tait l'homme qui avait con\u00e7u l'Edsel. Le design n'\u00e9tait pas \u00e0 bl\u00e2mer, mais Brown a \u00e9t\u00e9 r\u00e9trograd\u00e9 en guise de punition. Le r\u00e9sultat est un Roy Brown d\u00e9prim\u00e9 et une \u00e9quipe de direction qui commet toujours les m\u00eames erreurs. <\/p>\n\n\n\n \"La loi sur l'imp\u00f4t sur le revenu dans son ensemble n'a pratiquement aucun d\u00e9fenseur, m\u00eame si la plupart des \u00e9tudiants impartiaux du sujet s'accordent \u00e0 dire que son effet, au cours du demi-si\u00e8cle o\u00f9 elle a \u00e9t\u00e9 en vigueur, a \u00e9t\u00e9 de provoquer une \u00e9norme et saine redistribution des richesses.\" <\/p>\n- John Brooks<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Brooks d\u00e9crit comment l'imp\u00f4t f\u00e9d\u00e9ral sur le revenu a \u00e9volu\u00e9 depuis 1913, aboutissant \u00e0 un syst\u00e8me fiscal qui permet aux riches de payer moins d'imp\u00f4ts que la classe moyenne. C'est en 1913 que les \u00c9tats-Unis ont introduit l'imp\u00f4t f\u00e9d\u00e9ral sur le revenu, parce que les revenus du gouvernement \u00e9taient en baisse et que ses d\u00e9penses augmentaient. Au d\u00e9part, ce syst\u00e8me a fonctionn\u00e9, les citoyens les plus riches \u00e9tant les principaux contributeurs. Cet imp\u00f4t a depuis \u00e9t\u00e9 \u00e9largi pour inclure la majeure partie de la population, ce qui a conduit, par inadvertance, \u00e0 plusieurs \u00e9chappatoires que les riches peuvent exploiter. <\/p>\n\n\n\n La mani\u00e8re dont la taxe est structur\u00e9e aujourd'hui encourage l'inefficacit\u00e9. Par exemple, les free-lances cessent souvent de prendre de nouveaux contrats au milieu de l'ann\u00e9e. Cela s'explique par le fait qu'ils ont int\u00e9r\u00eat \u00e0 gagner moins \u00e0 ce moment-l\u00e0 en raison de l'imp\u00f4t f\u00e9d\u00e9ral sur le revenu. La complexit\u00e9 croissante et la forte influence politique des riches ont rendu toute r\u00e9forme fiscale impossible. Brooks recommande donc de revenir au syst\u00e8me fiscal de 1913.<\/p>\n\n\n\n Brooks aborde ensuite la mani\u00e8re dont les d\u00e9lits d'initi\u00e9s ont \u00e9volu\u00e9 au fil du temps. On parle de d\u00e9lit d'initi\u00e9 lorsqu'une personne effectue une transaction sur le march\u00e9 sur la base d'informations privil\u00e9gi\u00e9es qui ne sont pas largement disponibles. Au d\u00e9part, ce d\u00e9lit \u00e9tait tr\u00e8s rarement appliqu\u00e9 par la Securities and Exchange Commission. Cela dit, tout a chang\u00e9 avec le d\u00e9lit d'initi\u00e9 dans l'affaire Texas Gulf Sulphur de 1959. En 1959, plusieurs personnes travaillant au Texas Gulf Sulphur ou associ\u00e9es \u00e0 cette entreprise d\u00e9cident d'investir massivement dans la soci\u00e9t\u00e9, car elles viennent de d\u00e9couvrir des millions de dollars de cuivre et d'argent. Il est important de noter que la soci\u00e9t\u00e9 n'a pas annonc\u00e9 cette d\u00e9couverte, afin de pouvoir continuer \u00e0 acheter des actions avant que leur prix ne grimpe. La rumeur s'est alors r\u00e9pandue que la soci\u00e9t\u00e9 avait trouv\u00e9 quelque chose. Pourtant, les dirigeants ont tenu des conf\u00e9rences de presse pour convaincre le public que rien n'avait \u00e9t\u00e9 trouv\u00e9. Pendant tout ce temps, ils ont continu\u00e9 \u00e0 acheter de plus en plus d'actions. Finalement, apr\u00e8s avoir achet\u00e9 autant d'actions qu'ils pouvaient se le permettre, ils ont annonc\u00e9 leur d\u00e9couverte. Le prix des actions a soudainement grimp\u00e9 en fl\u00e8che et les initi\u00e9s ont gagn\u00e9 des millions de dollars.<\/p>\n\n\n\n Auparavant, les gens auraient pu s'en tirer avec ce comportement ill\u00e9gal. Mais la Commission des op\u00e9rations de bourse a estim\u00e9 que c'\u00e9tait all\u00e9 trop loin. Elle a donc accus\u00e9 la soci\u00e9t\u00e9 de tromperie et de d\u00e9lit d'initi\u00e9. Tous les d\u00e9lits d'initi\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 reconnus coupables, ce qui a chang\u00e9 la fa\u00e7on dont Wall Street \u00e9tait r\u00e9glement\u00e9e. Aujourd'hui, les personnes impliqu\u00e9es dans un d\u00e9lit d'initi\u00e9 ont beaucoup plus de chances d'\u00eatre inculp\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n Brooks d\u00e9crit l'influence que Xerox a eu sur le monde des affaires. D'une certaine mani\u00e8re, Xerox \u00e9tait le Google des ann\u00e9es 1960. Aujourd'hui, \"Google quelque chose\" signifie effectuer une recherche sur Internet. Dans les ann\u00e9es 1960, \"Xerox quelque chose\" \u00e9tait utilis\u00e9 \u00e0 la place du mot \"copie\". Xerox \u00e9tait le leader du march\u00e9 dans la production de la machine \u00e0 copier automatique. Mais contrairement \u00e0 Google, Xerox n'a pas r\u00e9ussi \u00e0 maintenir son influence sur la soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Le succ\u00e8s imm\u00e9diat de Xerox a \u00e9t\u00e9 une surprise pour tout le monde, m\u00eame pour les fondateurs. La copie \u00e9tait consid\u00e9r\u00e9e comme co\u00fbteuse et comme du plagiat par de nombreux membres de la soci\u00e9t\u00e9. Les fondateurs ne croyaient m\u00eame pas en leur produit, d\u00e9courageant leurs amis et leur famille d'investir dans l'entreprise. Malgr\u00e9 cela, la soci\u00e9t\u00e9 a r\u00e9alis\u00e9 un chiffre d'affaires de 500 millions de dollars en seulement cinq ans. Apr\u00e8s ce succ\u00e8s, les propri\u00e9taires ont montr\u00e9 leur gratitude en investissant massivement dans la philanthropie. Ils ont \u00e9t\u00e9 le deuxi\u00e8me plus grand donateur de l'universit\u00e9 de Rochester, l'institution o\u00f9 la technologie de la photocopie a \u00e9t\u00e9 invent\u00e9e. Ils ont \u00e9galement d\u00e9pens\u00e9 4 millions de dollars dans une campagne t\u00e9l\u00e9vis\u00e9e pour prot\u00e9ger les Nations unies apr\u00e8s que des politiciens de droite ont commenc\u00e9 \u00e0 attaquer l'organisation. Cette approche a prolong\u00e9 leur succ\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n Malgr\u00e9 ces succ\u00e8s, Xerox s'est rapidement effondr\u00e9e. Son avance technologique sur ses concurrents avait diminu\u00e9, d'autres soci\u00e9t\u00e9s proposant des machines similaires \u00e0 des prix inf\u00e9rieurs. Xerox a inject\u00e9 des millions de dollars dans la recherche et le d\u00e9veloppement, mais a eu du mal \u00e0 trouver un autre produit \u00e0 lancer. Ils ont perdu la vision qui avait aliment\u00e9 le succ\u00e8s initial de l'entreprise. La soci\u00e9t\u00e9 existe toujours, mais elle n'est plus aussi connue qu'elle aurait pu l'\u00eatre.<\/p>\n\n\n\n Dans le monde des affaires, les canaux de communication entre les sup\u00e9rieurs et leurs employ\u00e9s peuvent \u00eatre peu clairs et probl\u00e9matiques. Brooks donne l'exemple de General Electric (GE) pour montrer l'impact consid\u00e9rable d'une mauvaise communication. \u00c0 la fin des ann\u00e9es 1950, GE a \u00e9t\u00e9 impliqu\u00e9e dans une fixation des prix \u00e0 grande \u00e9chelle. Plusieurs entreprises d'\u00e9lectronique ont collabor\u00e9 pour pousser les prix \u00e0 25% au-dessus de leur prix normal. GE s'est av\u00e9r\u00e9e \u00eatre la force motrice de cette fixation des prix et a \u00e9t\u00e9 traduite en justice. Le r\u00e9sultat remarquable est que, bien que certains cadres aient \u00e9t\u00e9 condamn\u00e9s, aucun dirigeant n'a \u00e9t\u00e9 inculp\u00e9. Les cadres ont pu tout mettre sur le compte d'erreurs de communication. <\/p>\n\n\n\n \u00c0 l'\u00e9poque, les cadres fournissaient aux managers deux types de politiques : officielles et implicites. Les politiques officielles \u00e9taient expliqu\u00e9es avec un visage impassible. Les politiques implicites \u00e9taient expliqu\u00e9es avec un clin d'\u0153il. Ces politiques implicites pouvaient \u00eatre authentiques ou les cadres pouvaient s'attendre \u00e0 tout le contraire. L'une des politiques implicites \u00e9tait la fixation des prix. Ainsi, m\u00eame si GE avait une politique interdisant de discuter des prix avec les concurrents, certains cadres ont mal compris. Ce n'est qu'un exemple de la fa\u00e7on dont les cadres utilisent souvent les probl\u00e8mes de communication comme excuse pour se d\u00e9gager de toute responsabilit\u00e9 l\u00e9gale. \"Celui qui vend ce qui n'est pas \u00e0 lui doit le racheter ou aller en prison.\" <\/p>\n- John Brooks<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n En 1917, Piggly Wiggly a brevet\u00e9 le concept de supermarch\u00e9 en libre-service. Il a \u00e9t\u00e9 le premier supermarch\u00e9 \u00e0 fournir des chariots aux clients, \u00e0 apposer des \u00e9tiquettes de prix sur tous les articles et \u00e0 disposer de caisses. Malgr\u00e9 son influence consid\u00e9rable sur les supermarch\u00e9s modernes, Piggly Wiggly reste un supermarch\u00e9 relativement peu connu. Brooks explique que cela est d\u00fb \u00e0 son propri\u00e9taire, Clarence Saunders. Ce dernier a r\u00e9agi avec col\u00e8re lorsque l'\u00e9chec d'une franchise a conduit des investisseurs \u00e0 vendre ses actions \u00e0 d\u00e9couvert et \u00e0 pr\u00e9tendre \u00e0 tort que l'entreprise \u00e9tait en difficult\u00e9. Pour donner une le\u00e7on \u00e0 ces investisseurs, Saunders a essay\u00e9 de racheter la plupart des actions. Il a annonc\u00e9 publiquement qu'il allait acheter toutes les actions existantes de Piggly Wiggly et, apr\u00e8s avoir emprunt\u00e9 massivement, il a r\u00e9ussi \u00e0 racheter 98 % des actions. Cela a fait grimper le prix de l'action de $39 \u00e0 $124 par action. Les investisseurs qui ont tent\u00e9 de vendre \u00e0 d\u00e9couvert ses actions ont subi d'\u00e9normes pertes \u00e0 mesure que le prix de l'action augmentait. <\/p>\n\n\n\n Saunders a finalement \u00e9chou\u00e9 apr\u00e8s que la bourse ait accord\u00e9 aux personnes qui vendaient \u00e0 d\u00e9couvert un d\u00e9lai suppl\u00e9mentaire pour payer ce qu'elles devaient. Saunders n'a pas \u00e9t\u00e9 en mesure de tenir ce d\u00e9lai et le cours de l'action a chut\u00e9, laissant Saunders en faillite apr\u00e8s avoir contract\u00e9 trop de dettes.<\/p>\n\n\n\n David Lilienthal est l'exemple d'un individu qui avait \u00e0 la fois le sens des affaires et l'\u00e9thique. Dans les ann\u00e9es 1930, Lilienthal \u00e9tait un fonctionnaire sous le pr\u00e9sident Roosevelt. Il a continu\u00e9 \u00e0 travailler en tant que fonctionnaire jusque dans les ann\u00e9es 1950. En 1950, Lilienthal a \u00e9t\u00e9 honn\u00eate et a admis qu'il avait besoin de plus d'argent pour subvenir aux besoins de sa famille. Lilienthal avait acquis un respect consid\u00e9rable de la part de ceux pour qui il avait travaill\u00e9. Il a gagn\u00e9 un respect similaire en tant qu'homme d'affaires.<\/p>\n\n\n\n Lilienthal avait de l'exp\u00e9rience dans l'industrie min\u00e9rale et a d\u00e9cid\u00e9 de reprendre la Minerals and Chemical Corporation of America qui \u00e9tait en faillite. Il a r\u00e9ussi \u00e0 faire de la soci\u00e9t\u00e9 un succ\u00e8s et a gagn\u00e9 une petite fortune gr\u00e2ce \u00e0 cette entreprise. Fort de ce succ\u00e8s, Lilienthal publie un livre dans lequel il affirme que les grandes entreprises sont vitales pour l'\u00e9conomie et la s\u00e9curit\u00e9 des \u00c9tats-Unis. Ce livre est controvers\u00e9 et nombre de ses anciens coll\u00e8gues le traitent de vendu. Lilienthal n'est pas d'accord et affirme qu'il est engag\u00e9 \u00e0 la fois dans les domaines public et priv\u00e9. Pour le prouver, il a fond\u00e9 la Development and Resources Corporation en 1955. Cette soci\u00e9t\u00e9 aidait les pays en d\u00e9veloppement \u00e0 r\u00e9aliser de grands programmes de travaux publics. Cela montre simplement que l'on peut \u00eatre \u00e0 la fois un homme d'affaires prosp\u00e8re et s'occuper de l'humanit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Brooks explique que m\u00eame si le conseil d'administration prend les d\u00e9cisions pour les grandes entreprises, ces administrateurs sont \u00e9lus par les actionnaires. Les actionnaires sont donc les personnes qui d\u00e9tiennent le v\u00e9ritable pouvoir en Am\u00e9rique. Une fois par an, les actionnaires tiennent une assembl\u00e9e annuelle pour \u00e9lire le conseil d'administration et voter les politiques. Bien que les actionnaires devraient \u00eatre ceux qui m\u00e8nent la danse lors de ces r\u00e9unions, les directeurs pensent autrement. Ils n'appr\u00e9cient pas que les actionnaires soient leurs patrons et font tout leur possible pour garder les actionnaires \u00e0 distance.<\/p>\n\n\n\n Brooks soutient que les actionnaires n'utilisent pas leur potentiel. Il existe quelques exemples d'investisseurs qui testent constamment le conseil d'administration, comme Wilma Soss, qui a sugg\u00e9r\u00e9 qu'AT&T avait besoin de plus de femmes au conseil d'administration lors de l'assembl\u00e9e des actionnaires de 1965. Mais, il n'y a rien de plus passif et de plus conforme qu'un petit investisseur qui est nourri r\u00e9guli\u00e8rement de dividendes. Cela signifie que les individus passionn\u00e9s sont incapables de demander des comptes au conseil d'administration. Si seulement les actionnaires exer\u00e7aient plus souvent leur pouvoir, la direction de l'entreprise ne pourrait pas simplement faire ce qui lui pla\u00eet.<\/p>\n\n\n\n Brooks explique que votre libert\u00e9 d'accepter un meilleur emploi n'a pas toujours exist\u00e9. Donal Wohlgemuth est l'homme \u00e0 remercier pour avoir cr\u00e9\u00e9 ce pr\u00e9c\u00e9dent. En 1962, il dirigeait le d\u00e9partement d'ing\u00e9nierie des combinaisons spatiales de l'entreprise a\u00e9rospatiale B.F. Goodrich Company. \u00c0 cette \u00e9poque, Goodrich est leader sur le march\u00e9 et le march\u00e9 est en pleine effervescence pendant la course au d\u00e9barquement sur la lune.<\/p>\n\n\n\n Bien qu'elle soit leader sur le march\u00e9, elle est devanc\u00e9e par son principal concurrent, International Latex, pour l'obtention d'un contrat sur le projet Apollo. Peu apr\u00e8s, Wohlgemuth s'est vu proposer de rejoindre International Latex et de travailler sur le projet Apollo. Outre cette opportunit\u00e9 fantastique, il se voit confier davantage de responsabilit\u00e9s et un salaire plus \u00e9lev\u00e9. Il accepte cette opportunit\u00e9 unique. Lorsqu'il en parle \u00e0 ses sup\u00e9rieurs chez Goodrich, ils pr\u00e9tendent qu'il va divulguer leurs secrets. S'il divulgue des informations sur la production des combinaisons spatiales de Goodrich, il rompt l'accord de confidentialit\u00e9 qu'il a pr\u00e9c\u00e9demment sign\u00e9. Goodrich a donc d\u00e9cid\u00e9 de poursuivre Wohlgemuth en justice.<\/p>\n\n\n\n Au tribunal, une d\u00e9cision r\u00e9volutionnaire a \u00e9t\u00e9 prise. Le juge a accept\u00e9 que Wohlgemuth puisse nuire \u00e0 Goodrich en partageant ses connaissances. Il ne pouvait pas \u00eatre reconnu coupable de cela de mani\u00e8re pr\u00e9ventive. Il a donc \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9 que Wohlgemuth pouvait entrer au service d'International Latex. Cette affaire a cr\u00e9\u00e9 un pr\u00e9c\u00e9dent qui a am\u00e9lior\u00e9 les droits des employ\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Aventures commerciales <\/em>offre un aper\u00e7u du monde des affaires. Brooks d\u00e9crit plusieurs petites anecdotes pour donner des indications sur l'\u00e9tat du march\u00e9 et les erreurs courantes commises au sein des entreprises. Il en ressort que le march\u00e9, les humeurs des investisseurs et la l\u00e9gitimit\u00e9 des personnes au sommet peuvent \u00eatre peu fiables. Mais le fait de savoir que c'est le cas vous permet de prendre des d\u00e9cisions plus \u00e9clair\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n Commentez ci-dessous et faites savoir aux autres ce que vous avez appris ou si vous avez d'autres id\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n Nouveau sur StoryShots ? 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Collins<\/p>\n\n\n\n Le voyage d'une vie<\/a> par Robert Iger<\/p>\n\n\n\n La boule de neige<\/a> par Alice Schroeder<\/p>\n\n\n\n L'illumination maintenant<\/a> par Steven Pinker<\/p>\n\n\n\nLa fluctuation : Le petit krach de 1962<\/h2>\n\n\n\n
\n
Le destin de l'Edsel : Un r\u00e9cit \u00e9difiant<\/h1>\n\n\n\n
L'imp\u00f4t f\u00e9d\u00e9ral sur le revenu : son histoire et ses particularit\u00e9s<\/h2>\n\n\n\n
\n
Un temps raisonnable : les initi\u00e9s de Texas Gulf Sulphur<\/h2>\n\n\n\n
Xerox Xerox Xerox Xerox Xerox<\/h2>\n\n\n\n
Les Philosophes impact\u00e9s : La non-communication chez GE<\/h2>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n <\/h1>\n\n\n\n
Le dernier grand coin : Une entreprise appel\u00e9e Piggly Wiggly<\/h2>\n\n\n\n
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Une deuxi\u00e8me sorte de vie : David E. Lilienthal, homme d'affaires<\/h2>\n\n\n\n
La saison des actionnaires : Assembl\u00e9es annuelles et pouvoir des entreprises<\/h2>\n\n\n\n
Une bouch\u00e9e gratuite : un homme, son savoir et son travail<\/h2>\n\n\n\n
R\u00e9sum\u00e9 final et examen des aventures de l'entreprise<\/h2>\n\n\n\n
Aventures d'affaires PDF, livre audio gratuit, infographie et r\u00e9sum\u00e9 du livre anim\u00e9<\/h2>\n\n\n\n
R\u00e9sum\u00e9s de livres connexes<\/h2>\n\n\n\n
![\"R\u00e9sum\u00e9](\"https:\/\/www.getstoryshots.com\/wp-content\/uploads\/Business-Adventures-book-summary-review-PDF-quotes-chapters-John-Brooks-Bill-Gates-free-audiobook-infographic-analysis-criticism-takeaways-storyshots-1024x1024.png\")
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