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Come gli U.S. Navy Seals guidano e vincono

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La prospettiva di Jocko Willink e Leif Babin

Jocko Willink è un ufficiale SEAL della marina statunitense in pensione che attualmente ospita il podcast Jocko, il più quotato. Jocko è il cofondatore di Echelon Front, dove serve come amministratore delegato, istruttore di leadership, oratore e consigliere strategico. 

Leif Babin è un ex ufficiale della US Navy SEAL e cofondatore di Echelon Front. Qui, serve come presidente/responsabile operativo, istruttore di leadership, oratore e consigliere strategico. Laureato all'Accademia Navale degli Stati Uniti, Leif ha servito tredici anni in Marina, di cui nove nelle squadre SEAL. 

Introduzione

Proprietà estrema insegna ai lettori le lezioni che due ufficiali US Navy SEAL hanno ottenuto durante il loro servizio. Questi ufficiali hanno guidato l'unità di operazioni speciali più decorata della guerra in Iraq. In Proprietà estremaapplicano potenti principi di leadership dal campo di battaglia agli affari e alla vita. Attraverso esperienze pericolose per la vita, i due autori hanno imparato che la leadership è il fattore più importante responsabile del successo.

StoryShot #1: I leader hanno il maggiore impatto sulle prestazioni di una squadra

La leadership è il singolo fattore più importante nella performance di qualsiasi squadra. Il successo o il fallimento di una squadra dipende dal leader. I buoni leader non cercano scuse. Invece, trovano un modo per avere successo.

Se i leader tollerano prestazioni al di sotto degli standard e non ritengono i membri del team responsabili, le scarse prestazioni diventano il nuovo standard. Quindi, spetta al leader far rispettare gli standard e unire la squadra insieme, con tutti concentrati esclusivamente su come realizzare al meglio la missione. Poi, una volta che una cultura di Extreme Ownership è costruita nella squadra, l'intera squadra esegue.

StoryShot #2: Le azioni devono essere sostenute dalle convinzioni

La domanda più importante a cui potete rispondere è perché state adottando un certo approccio. Una volta che si capisce la missione e la ragione dietro di essa, si può stare completamente dietro alla missione. E per convincere e ispirare gli altri a seguire e realizzare una missione, un leader deve essere un vero credente in essa. Il leader deve credere nella causa più grande.

Se un leader non crede, non prenderà i rischi richiesti per superare le inevitabili sfide necessarie per vincere. Le loro azioni e parole devono riflettere una ferma convinzione nella missione. E quando i subordinati possono vedere questa convinzione e capire il perché, possono procedere credendo pienamente in quello che stanno facendo.

StoryShot #3: assumersi la responsabilità degli errori della propria squadra

I leader devono riconoscere gli errori e ammettere i fallimenti, assumendosene la responsabilità e sviluppando un piano per vincere. I migliori leader non si assumono solo la responsabilità del loro lavoro. Invece, si assumono la proprietà estrema di tutto ciò che ha un impatto sulla loro missione. Assumersi questa responsabilità per il fallimento è impegnativo e richiede umiltà e coraggio straordinari.

Inoltre, un leader che esercita l'Extreme Ownership non si prende il merito dei successi della sua squadra. Conferisce questo onore ai leader subordinati e ai membri del team. Quando un leader dà l'esempio di Extreme Ownership, questa mentalità si sviluppa nella cultura della squadra ad ogni livello.

E quando si prende Extreme Ownership, si prende la completa proprietà di ciò che è andato storto. Lo fai anche se significa essere licenziato. Assumendo la proprietà estrema, sia i subordinati che i superiori cominceranno a rispettarti. A differenza della persona media, tu non incolpi gli altri. Accetti la responsabilità di ciò che è andato storto e sviluppi una strategia per portare a termine il lavoro.

StoryShot #4: Non lasciare che il tuo ego ti influenzi

Il vostro ego è un ostacolo a una buona leadership perché vi impedisce di esercitare un'estrema proprietà delle prestazioni della squadra. L'ego può anche impedire ai membri del team di cooperare e lavorare verso un obiettivo generale.

Gli ego sono una sfida ogni volta che due persone interagiscono. Una persona con un ego esagerato è più probabile che abbia un senso gonfiato delle proprie capacità. È anche meno probabile che si prenda la responsabilità di un errore. Infine, è improbabile che simpatizzino con gli individui che vedono al di sotto di loro. Le persone con un ego eccessivo tendono a prendere decisioni senza consultare nessun altro e a mettere le richieste degli altri in basso nella loro lista di priorità.

Non lasciate che il vostro ego offuschi il vostro giudizio. L'ego offusca e disturba tutto: il processo di pianificazione, la capacità di accettare buoni consigli e la capacità di accettare critiche costruttive. L'ego ci impedisce di vedere il mondo com'è e può facilmente diventare distruttivo. 

Proprietà estrema significa controllare il proprio ego e assicurarsi di rimanere umili. Quindi, essere fiduciosi ma non arroganti. Spesso, l'ego più difficile da gestire è il proprio. 

StoryShot #5: Identificare i tuoi compiti ad alta priorità

I leader devono determinare il compito di massima priorità ed eseguirlo. Quando sono sopraffatti, ricadono su questo principio. Un leader può prevenire la pressione rimanendo uno o due passi avanti. 

Pianificate i possibili imprevisti che possono verificarsi nella missione e informate la squadra su questi imprevisti. Una volta che la squadra è stata informata, può agire rapidamente ed eseguire quando questi problemi si presentano. Le priorità possono rapidamente spostarsi e cambiare quando questo accade. La comunicazione di questo cambiamento al resto della squadra, sia a monte che a valle della catena di comando, è fondamentale.

Per dare priorità ed eseguire, un leader deve:

1. Valutare il problema di massima priorità.
2. Esporre questa priorità in termini semplici, chiari e concisi.
3. Sviluppare e determinare una soluzione. Cercare input.
4. Dirigere l'esecuzione di questa soluzione, concentrando tutti gli sforzi e le risorse verso questa priorità.
5. Passare al prossimo problema di maggiore priorità.
6. Quando le priorità cambiano, comunicare sia a monte che a valle della catena.
7. Non lasciate che la concentrazione su una priorità causi la fissazione dell'obiettivo. La fissazione dell'obiettivo vi impedisce di vedere il quadro generale.

StoryShot #6: sostenere ogni membro del team

Gli autori descrivono Cover e Move come un aiuto reciproco, una collaborazione e un sostegno reciproco. Considerate un'operazione militare con più di una squadra che si muove nella stessa direzione in un ambiente pericoloso. In questi ambienti, una squadra si muoverà in avanti mentre l'altra è ferma e fornisce sicurezza di copertura, osservando il pericolo. Quando tutto è chiaro, la squadra ferma si sposta in avanti e la prima squadra a muoversi fornisce la sicurezza di copertura. Questo è "Coprire e muovere". La copertura è una componente vitale di qualsiasi operazione perché muoversi senza copertura è un rischio significativo.

Cover and Move è tutta una questione di lavoro di squadra. Ogni membro della squadra è fondamentale per il successo, anche se lo sforzo principale e gli sforzi di supporto devono essere chiaramente identificati. L'attenzione deve essere sempre concentrata su come realizzare al meglio la missione. I membri della squadra, i reparti e le risorse di supporto devono sempre coprire e muoversi. Questo principio è fondamentale per qualsiasi squadra per raggiungere la vittoria, ed è la prima delle Leggi del Combattimento.

StoryShot #7: semplificare i concetti per evitare errori

Per eccellere come leader, è vitale semplificare i concetti. Semplificare il più possibile aiuterà ad aumentare le vostre possibilità di successo. La semplicità è una parte fondamentale della strategia militare in situazioni di vita o di morte. Un piano semplice permette di rappresentare le informazioni necessarie in modo che i soldati non debbano fare pause per capire un nuovo piano. Mentre i soldati devono portare delle mappe, non hanno il tempo né l'opportunità di sedersi e rivederle nel mezzo di un'operazione. 

Come leader, il tuo ruolo è quello di aiutare la tua squadra ad eccellere ed evitare di commettere errori. Quando i piani o gli ordini sono troppo complicati, si apre la possibilità di errori. Questi tipi di errori, che si basano sul fraintendimento delle istruzioni, sono colpa tua come leader. Se un individuo commette un errore individuale, la complessità delle tue istruzioni non farà che aggravare i problemi e potenzialmente portare a un disastro. I piani e gli ordini devono essere comunicati in modo semplice, chiaro e conciso.

StoryShot #8: fornire ordini che anche il tuo membro più debole può seguire

Volete fornire ordini che siano:

• Semplice
• Chiaro
• Conciso

Le vostre istruzioni devono essere comprensibili anche per il vostro membro più debole.

È anche fondamentale che la tua squadra si senta disposta a fare domande a te, il loro leader. Dovrebbero sentirsi a loro agio a chiedere chiarimenti prima di procedere. Come leader, incoraggia i membri della tua squadra a cercare chiarimenti e non vergognarti di farlo.

StoryShot #9: Essere chiari e delegare

Un leader deve identificare direttive chiare per la sua squadra, perché una missione ampia e ambigua si traduce in una mancanza di concentrazione e in un'esecuzione inefficace. La missione deve anche spiegare lo scopo generale e i risultati desiderati dell'operazione. 

I leader devono delegare il più possibile il processo di pianificazione lungo la catena ai leader subordinati chiave. Mentre i leader più anziani supervisionano l'intero processo di pianificazione, devono fare attenzione a non impantanarsi nei dettagli. Se avete pianificato efficacemente, tutti i membri che partecipano all'operazione capiranno l'intento del comandante, la missione specifica della squadra e i loro ruoli individuali.

StoryShot #10: Debrief dopo ogni piano

Dopo aver completato un piano, bisogna considerare cosa è andato bene e cosa è andato male. Così, gli autori raccomandano un debriefing post-operativo. 

Questi debriefing esaminano: 

1. Cosa è andato bene? 
2. Cosa è andato storto? 
3. Come possiamo adattare le nostre tattiche per renderci ancora più efficaci e aumentare i nostri vantaggi sul nemico?

StoryShot #11: Le caratteristiche essenziali di un piano efficace

Un piano efficace deve avere le seguenti caratteristiche:

• Obiettivo chiaro
• Piano semplice
• Processo di pianificazione delegato
• Debriefing post-operativo

StoryShot #12: In testa

È fondamentale che i leader più anziani spieghino ai loro leader junior e alle truppe che eseguono la missione come il loro ruolo contribuisca al successo del quadro generale. Salire la catena di comando richiede un impegno con tatto con il capo immediato. Usate questo impegno per ottenere le decisioni e il supporto necessari per permettere alla vostra squadra di compiere la sua missione. Per fare questo, un leader deve spingere la consapevolezza della situazione su per la catena di comando. Questo significa costruire una comprensione condivisa dell'ambiente attuale e di come andare avanti al meglio. 

Guidare la catena di comando richiede un impegno tattile con il capo immediato per ottenere il sostegno necessario per consentire alla tua squadra di compiere la sua missione e, infine, vincere. Per fare questo, un leader deve spingere la consapevolezza della situazione su per la catena di comando. 

Il leader non può ripiegare sulla sua autorità di posizione. Una manifestazione pubblica di malcontento con la catena di comando mina l'autorità dei leader a tutti i livelli. Questo è catastrofico per il rendimento di qualsiasi organizzazione.

StoryShot #13: Guidare verso il basso

Un leader deve comunicare regolarmente con i membri della sua squadra per aiutarli a capire il loro ruolo nella missione generale. Come leader che impiega l'Extreme Ownership, dovete prima guardare voi stessi quando sorgono i problemi. Invece di incolpare la vostra squadra per non aver apprezzato il quadro strategico, dovete trovare un modo per comunicare meglio. Mantenete le cose semplici, chiare e concise, in modo che capiscano.

StoryShot #14: Rompere le squadre in squadre più piccole

Gli esseri umani non sono generalmente in grado di gestire più di sei o dieci persone. Le squadre devono essere suddivise in quattro o cinque operatori. Ognuno di questi operatori deve avere un leader chiaramente designato. Questi leader devono capire la missione generale e l'obiettivo finale di quella missione. Ogni leader di squadra a livello tattico deve capire non solo cosa fare, ma anche perché lo sta facendo. Questo è il comando decentralizzato.

I leader junior devono anche comprendere appieno ciò che rientra nella loro autorità decisionale. Devono comunicare con i leader più anziani per raccomandare decisioni al di fuori della loro autorità e passare informazioni critiche a monte della catena. Un corretto comando decentralizzato richiede ordini semplici, chiari e concisi che possano essere facilmente compresi da tutti nella catena di comando.

StoryShot #15: Non lasciare che la paura influenzi il tuo processo decisionale

I leader non possono essere paralizzati dalla paura. La paura porta all'inazione. È fondamentale per i leader agire con decisione nell'incertezza. I leader devono prendere la migliore decisione possibile in base alle informazioni immediate disponibili. Non esiste una soluzione perfetta ai dilemmi. Quindi, i leader devono essere a proprio agio con questo e in grado di prendere decisioni prontamente.

Riassunto finale e revisione della proprietà estrema

Il libro si conclude offrendo ai lettori uno schema di come si presenta un leader che adotta l'Extreme Ownership:

• Sicuro di sé ma non presuntuoso.
• Coraggioso ma non avventato.
• Competitivo ma un perdente cortese.
• Attento ai dettagli ma non ossessionato.
• Forte ma con resistenza.
• Un leader e un seguace.
• Umile ma non passivo.
• Aggressivo ma non prepotente.
• Tranquillo ma non silenzioso.
• Calmo ma non robotico.
• Logico ma non privo di emozioni.
• Vicino ma non così vicino con le truppe. Non devono dimenticare chi comanda.
• In grado di eseguire la proprietà estrema, pur esercitando un comando decentralizzato.

Valutazione

Valutiamo questo libro 4,5/5.

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