Introduzione<\/h2>\n\n\n\n
Avventure d'affari<\/a> \u00e8 una raccolta di saggi del New Yorker di Brooks sul perch\u00e9 varie aziende hanno avuto successo o sono fallite. Anche se scritto decenni fa, le lezioni apprese sono applicabili oggi come lo erano nel 1969. Business Adventures \u00e8 il libro di business preferito di Bill Gates di tutti i tempi. <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n \"Potremmo assistere a un altro accumulo speculativo seguito da un altro crollo, e cos\u00ec via finch\u00e9 Dio non render\u00e0 le persone meno avide\". <\/p>\n- John Brooks<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Il Flash Crash del 1962 \u00e8 un esempio di come il comportamento degli investitori sia fortemente influenzato dal loro umore. I tre giorni di questo crollo hanno mandato nel caos gli investitori del mercato azionario. Ma, coloro che avessero semplicemente tenuto i loro investimenti per quei tre giorni avrebbero probabilmente avuto un portafoglio con un valore simile. Brooks descrive gli eventi che si svolsero durante il flash crash del 1962 per evidenziare che le fluttuazioni sono spesso dovute a fattori arbitrari.<\/p>\n\n\n\n Il 28 maggio 1962, il mercato azionario era in calo da sei mesi. Questo panico del mercato fu poi esagerato dall'ufficio centrale che tardava ad aggiornare i prezzi delle azioni. Cos\u00ec, gli investitori dovevano prevedere il prezzo di un'azione con 45 minuti di anticipo. A causa del loro stato d'animo attuale, hanno supposto che il prezzo fosse sceso ulteriormente. Questo ha portato ad un panico che ha portato ad un sell-off di azioni, creando una spirale verso il basso che ha ridotto il valore delle azioni di 20 miliardi di dollari. Un altro panico di mercato \u00e8 quello che ha portato il mercato a tornare rapidamente al suo valore originale. \u00c8 risaputo che l'indice Dow Jones non poteva scendere sotto i 500 punti. Cos\u00ec, quando il valore si avvicin\u00f2 a quel livello, gli investitori iniziarono a comprare nel panico. In soli tre giorni, il mercato aveva recuperato completamente. <\/p>\n\n\n\n Dopo questo evento, la gente cercava spiegazioni razionali per questo breve crollo. La realt\u00e0 \u00e8 che il crollo \u00e8 stato causato dall'irrazionalit\u00e0 e dall'imprevedibilit\u00e0 del mercato. Quindi, Brooks sottolinea che l'unica certezza nel mercato \u00e8 che fluttuer\u00e0. <\/p>\n\n\n\n Brooks spiega che raramente la colpa viene attribuita ai dirigenti quando commettono un errore. I leader sono spesso desiderosi di negare la colpa e questo ha un impatto negativo sulla loro azienda. Brooks ha fornito l'esempio della Ford negli anni '50, quando stava lottando a causa di decisioni discutibili da parte dei dirigenti. Invece di accettare qualsiasi colpa, hanno cercato di spostarla. L'azienda stava lottando a causa dell'impopolare modello Edsel, fallendo a causa del cattivo marketing e della ricerca. L'auto \u00e8 ora considerata uno dei pi\u00f9 grandi fallimenti di prodotto di tutti i tempi. Il progetto cost\u00f2 loro 250 milioni di dollari, il pi\u00f9 speso per un progetto, ma non offr\u00ec nulla di rivoluzionario. L'auto aveva anche diversi difetti tecnici, tra cui freni inaffidabili e un'accelerazione nervosa.<\/p>\n\n\n\n Invece di accettare questi fallimenti come la ragione principale del fallimento dell'auto, i dirigenti incolparono un uomo chiamato Roy Brown. Era l'uomo che aveva progettato la Edsel. Il design non era da biasimare, ma Brown fu retrocesso per punizione. Il risultato fu un Roy Brown depresso e un team di dirigenti che continuava a commettere gli stessi errori. <\/p>\n\n\n\n \"La legge sull'imposta sul reddito nel suo complesso non ha praticamente difensori, anche se la maggior parte degli studenti onesti della materia concorda sul fatto che il suo effetto, nel corso del mezzo secolo in cui \u00e8 stata in vigore, \u00e8 stato quello di portare a un'enorme e salutare ridistribuzione della ricchezza\". <\/p>\n- John Brooks<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Brooks descrive come l'imposta federale sul reddito sia cambiata dal 1913, portando ad un sistema fiscale che permette ai ricchi di pagare meno tasse della classe media. Il 1913 fu l'anno in cui gli Stati Uniti introdussero l'imposta federale sul reddito perch\u00e9 il flusso di reddito del governo si stava esaurendo e le loro spese stavano aumentando. All'inizio questo sistema funzionava, con i cittadini pi\u00f9 ricchi che erano i principali contribuenti. Da allora questa tassa \u00e8 stata ampliata per includere la maggior parte della popolazione, il che ha inavvertitamente portato a diverse scappatoie da sfruttare per i ricchi. <\/p>\n\n\n\n Il modo in cui la tassa \u00e8 strutturata oggi incoraggia l'inefficienza. Per esempio, i freelance spesso smettono di accettare nuovi contratti a met\u00e0 dell'anno. Questo perch\u00e9 a questo punto \u00e8 meglio che guadagnino meno a causa dell'imposta federale sul reddito. La crescente complessit\u00e0 e la forte influenza politica dei ricchi ha reso impossibile una riforma fiscale. Cos\u00ec, Brooks raccomanda di ritornare al sistema fiscale del 1913.<\/p>\n\n\n\n Brooks copre poi il modo in cui l'insider trading \u00e8 cambiato nel tempo. L'insider trading \u00e8 quando un individuo fa un'operazione di mercato basata su informazioni interne che non sono ampiamente disponibili. Questo crimine \u00e8 stato inizialmente applicato molto raramente dalla Securities and Exchange Commission. Detto questo, tutto \u00e8 cambiato con l'insider trading nel caso Texas Gulf Sulphur del 1959. Nel 1959, diverse persone che lavoravano o erano associate alla Texas Gulf Sulphur decisero di investire pesantemente nell'azienda, dato che avevano recentemente trovato milioni di dollari di rame e argento. Fondamentalmente, l'azienda non annunci\u00f2 questa scoperta, in modo da poter continuare a comprare azioni prima che salissero di prezzo. Si diffuse quindi la voce che l'azienda aveva trovato qualcosa. Ancora, i dirigenti tennero conferenze stampa per convincere il pubblico che non era stato trovato nulla. Nel frattempo, continuarono a comprare sempre pi\u00f9 azioni. Infine, dopo aver comprato tutte le azioni che potevano permettersi, annunciarono la loro scoperta. Il prezzo delle azioni sal\u00ec improvvisamente alle stelle e gli addetti ai lavori guadagnarono milioni di dollari.<\/p>\n\n\n\n In precedenza, la gente l'avrebbe fatta franca con questo comportamento illegale. Ma la Securities and Exchange Commission ha ritenuto che questo fosse andato troppo oltre. Cos\u00ec, hanno accusato la societ\u00e0 di inganno e insider trading. Tutti gli insider trader furono giudicati colpevoli e questo cambi\u00f2 il modo in cui Wall Street era regolata. Oggi, le persone coinvolte nell'insider trading hanno molte pi\u00f9 probabilit\u00e0 di essere accusate.<\/p>\n\n\n\n Brooks delinea l'influenza che Xerox ha avuto sul mondo degli affari. In un certo senso, Xerox era il Google degli anni '60. Per \"Google qualcosa\" \u00e8 ora riconosciuto come l'esecuzione di una ricerca su Internet. Negli anni '60, \"Xerox qualcosa\" era usato al posto della parola \"copia\". La Xerox era il leader del mercato nella produzione della fotocopiatrice automatica. A differenza di Google, per\u00f2, la Xerox non fu in grado di sostenere la sua influenza a livello sociale.<\/p>\n\n\n\n Il successo immediato della Xerox fu una sorpresa per tutti, anche per i fondatori. La copia era considerata da molti nella societ\u00e0 come costosa e come plagio. I fondatori non credevano nemmeno nel loro prodotto, scoraggiando i loro amici e familiari dall'investire nell'azienda. Nonostante questo, l'azienda ha avuto un fatturato di 500 milioni di dollari in soli cinque anni. Dopo questo successo, i proprietari hanno mostrato la loro gratitudine investendo pesantemente nella filantropia. Furono il secondo pi\u00f9 grande donatore dell'Universit\u00e0 di Rochester, l'istituzione dove fu inventata la tecnologia delle fotocopie. Hanno anche speso 4 milioni di dollari in una campagna televisiva per proteggere l'ONU dopo che i politici di destra hanno iniziato ad attaccare l'organizzazione. Questo approccio ha prolungato il loro successo.<\/p>\n\n\n\n Nonostante questi successi, Xerox croll\u00f2 rapidamente. Il loro vantaggio tecnologico sui concorrenti era diminuito, con altre aziende che offrivano macchine simili a prezzi inferiori. Xerox gett\u00f2 milioni di dollari in ricerca e sviluppo, ma fatic\u00f2 a trovare un altro prodotto di cui essere pionieri. Persero la visione che aveva alimentato il successo iniziale dell'azienda. L'azienda esiste ancora, ma non \u00e8 il nome familiare che avrebbe potuto essere.<\/p>\n\n\n\n Negli affari, i canali di comunicazione tra i superiori e i loro dipendenti possono essere poco chiari e problematici. Brooks fornisce l'esempio di General Electric (GE) per evidenziare l'enorme impatto della scarsa comunicazione. Alla fine degli anni '50, GE fu coinvolta in una fissazione dei prezzi su larga scala. Diverse aziende di elettronica hanno lavorato insieme per spingere i prezzi a 25% sopra il loro prezzo normale. Si scopr\u00ec che GE era la forza trainante di questa fissazione dei prezzi e fu portata in tribunale. Il risultato notevole fu che, sebbene alcuni manager furono condannati, nessun dirigente fu accusato. I dirigenti furono in grado di dare la colpa di tutto ad errori di comunicazione. <\/p>\n\n\n\n All'epoca, i dirigenti fornivano ai manager due tipi di politiche: ufficiali e implicite. Le politiche ufficiali venivano spiegate con una faccia seria. Le politiche implicite venivano raccontate con un occhiolino. Queste politiche implicite potevano essere genuine o i dirigenti potevano aspettarsi il completo contrario. Una delle politiche implicite era la fissazione dei prezzi. Cos\u00ec, anche se GE aveva una politica contro la discussione dei prezzi con i concorrenti, alcuni dirigenti hanno frainteso. Questo \u00e8 solo un esempio di come i dirigenti spesso usano problemi di comunicazione come scusa per liberarsi dalla responsabilit\u00e0 legale. \"Chi vende ci\u00f2 che non \u00e8 suo deve ricomprarlo o andare in prigione\". <\/p>\n- John Brooks<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Nel 1917, Piggly Wiggly brevett\u00f2 il concetto di supermercato self-service. Fu il primo supermercato a fornire ai clienti dei carrelli, a mettere le etichette dei prezzi su tutti gli articoli e ad avere delle casse. Nonostante la sua enorme influenza sui supermercati moderni, Piggly Wiggly rimane un supermercato relativamente sconosciuto. Brooks spiega che questo \u00e8 dovuto al suo proprietario, Clarence Saunders. Saunders reag\u00ec con rabbia quando un franchising fallito port\u00f2 gli investitori a vendere allo scoperto le sue azioni e a dichiarare falsamente che l'azienda era nei guai. Per dare una lezione a questi investitori, Saunders cerc\u00f2 di ricomprare la maggior parte delle azioni. Annunci\u00f2 pubblicamente che avrebbe comprato tutte le azioni esistenti di Piggly Wiggly e, dopo aver preso in prestito pesantemente, riusc\u00ec a ricomprare il 98% delle azioni. Questo fece salire il prezzo delle azioni da $39 a $124 per azione. Gli investitori che cercavano di vendere allo scoperto le sue azioni hanno affrontato enormi perdite mentre il prezzo delle azioni saliva. <\/p>\n\n\n\n Saunders alla fine fall\u00ec dopo che la borsa forn\u00ec alle persone allo scoperto una proroga sul pagamento di ci\u00f2 che dovevano. Saunders non \u00e8 stato in grado di resistere per questo tempo e il prezzo delle azioni \u00e8 sceso, lasciando Saunders in bancarotta dopo aver acquisito troppi debiti.<\/p>\n\n\n\n David Lilienthal \u00e8 l'esempio di un individuo che era sia esperto di affari che eticamente sano. Negli anni '30, Lilienthal era un dipendente pubblico sotto il presidente Roosevelt. Ha continuato a lavorare come funzionario fino agli anni '50. Nel 1950, Lilienthal fu onesto e ammise che aveva bisogno di pi\u00f9 soldi per provvedere alla sua famiglia. Lilienthal aveva sviluppato una notevole quantit\u00e0 di rispetto da coloro per cui aveva lavorato. Si guadagn\u00f2 un rispetto simile come uomo d'affari.<\/p>\n\n\n\n Lilienthal aveva esperienza nell'industria mineraria e decise di rilevare una Minerals and Chemical Corporation of America in fallimento. Riusc\u00ec a rendere l'azienda un successo e guadagn\u00f2 una piccola fortuna da questo inseguimento. Sulla scia di questo successo, Lilienthal pubblic\u00f2 un libro sostenendo che il grande business \u00e8 vitale per l'economia e la sicurezza degli Stati Uniti. Questo fu controverso e molti dei suoi ex colleghi lo chiamarono un venduto. Lilienthal non era d'accordo e sosteneva di essere impegnato sia nel pubblico che nel privato. Per dimostrarlo, fond\u00f2 la Development and Resources Corporation nel 1955. Questa corporazione aiutava i paesi in via di sviluppo a realizzare grandi programmi di lavori pubblici. Questo dimostr\u00f2 semplicemente che si poteva essere un uomo d'affari di successo e allo stesso tempo occuparsi dell'umanit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n Brooks spiega che anche se il consiglio di amministrazione prende decisioni per le grandi societ\u00e0, questi amministratori sono votati dagli azionisti. Quindi, gli azionisti sono le persone che detengono il vero potere in America. Una volta all'anno, gli azionisti hanno una riunione annuale per eleggere il consiglio e votare sulle politiche. Anche se gli azionisti dovrebbero essere quelli che decidono in queste riunioni, i direttori la pensano diversamente. Non apprezzano gli azionisti come loro capi e cercano di fare tutto il possibile per tenere gli azionisti a distanza.<\/p>\n\n\n\n Brooks sostiene che gli azionisti non usano il loro potenziale. Ci sono alcuni esempi di investitori che mettono costantemente alla prova il consiglio di amministrazione, come Wilma Soss, suggerendo che AT&T aveva bisogno di pi\u00f9 donne nel consiglio di amministrazione nell'assemblea degli azionisti del 1965. Ma, non c'\u00e8 niente di pi\u00f9 passivo e compiacente di un piccolo investitore che si nutre regolarmente di dividendi. Questo significa che gli individui appassionati non sono in grado di chiedere conto al consiglio di amministrazione. Se gli azionisti esercitassero il loro potere pi\u00f9 spesso, la direzione dell'azienda non potrebbe semplicemente fare quello che vuole.<\/p>\n\n\n\n Brooks spiega che la libert\u00e0 di accettare un lavoro migliore non \u00e8 sempre esistita. Donal Wohlgemuth \u00e8 l'uomo da ringraziare per aver creato questo precedente. Nel 1962, dirigeva il dipartimento di ingegneria delle tute spaziali dell'azienda aerospaziale B.F. Goodrich Company. A quel tempo, Goodrich era un leader di mercato e il mercato era in fermento durante la corsa allo sbarco sulla luna.<\/p>\n\n\n\n Nonostante fosse un leader di mercato, fu battuto per un contratto sul progetto Apollo dal suo principale concorrente, International Latex. Poco dopo, a Wohlgemuth fu offerta l'opportunit\u00e0 di unirsi a International Latex e lavorare al progetto Apollo. Oltre a questa fantastica opportunit\u00e0, gli sarebbero state date maggiori responsabilit\u00e0 e un salario pi\u00f9 alto. Accett\u00f2 questa opportunit\u00e0 unica. Quando ne parl\u00f2 ai suoi superiori alla Goodrich, essi sostennero che avrebbe divulgato i loro segreti. Se avesse divulgato informazioni sulla produzione di tute spaziali della Goodrich, avrebbe rotto un accordo di riservatezza che aveva precedentemente firmato. Cos\u00ec, la Goodrich decise di fare causa a Wohlgemuth.<\/p>\n\n\n\n In tribunale, fu presa una decisione innovativa. Il giudice ha accettato che Wohlgemuth potesse danneggiare Goodrich condividendo le loro conoscenze. Non poteva essere dichiarato colpevole di questo preventivamente. Cos\u00ec, fu deciso che Wohlgemuth poteva entrare in servizio con International Latex. Questo caso ha creato un precedente che ha migliorato i diritti dei dipendenti.<\/p>\n\n\n\n Avventure d'affari <\/em>offre una visione del mondo degli affari. Brooks descrive diversi brevi aneddoti per offrire indicazioni sullo stato del mercato e sugli errori comuni commessi all'interno delle aziende. La lezione appare che il mercato, gli umori degli investitori e la legittimit\u00e0 delle persone al vertice possono essere inaffidabili. Ma, sapere che questo \u00e8 il caso permette di prendere decisioni pi\u00f9 informate.<\/p>\n\n\n\n Commentate qui sotto e fate sapere agli altri cosa avete imparato o se avete altri pensieri.<\/p>\n\n\n\n Nuovo a StoryShots? 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Il destino della Edsel: Un racconto cautelativo<\/h1>\n\n\n\n
L'imposta federale sul reddito: la sua storia e le sue peculiarit\u00e0<\/h2>\n\n\n\n
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Un tempo ragionevole: addetti ai lavori al Texas Gulf Sulphur<\/h2>\n\n\n\n
Xerox Xerox Xerox Xerox Xerox<\/h2>\n\n\n\n
I filosofi impattati: Non-comunicazione a GE<\/h2>\n\n\n\n
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L'ultimo grande angolo: Un'azienda chiamata Piggly Wiggly<\/h2>\n\n\n\n
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Un secondo tipo di vita: David E. Lilienthal, uomo d'affari<\/h2>\n\n\n\n
La stagione degli azionisti: Riunioni annuali e potere aziendale<\/h2>\n\n\n\n
Un morso gratis: un uomo, la sua conoscenza e il suo lavoro<\/h2>\n\n\n\n
Riassunto finale e revisione delle avventure aziendali<\/h2>\n\n\n\n
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