A Loja Tudo,<\/a> ele se baseia em suas experi\u00eancias de escrita. Junto com entrevistas e discuss\u00f5es com os principais executivos da Amaz\u00f4nia. <\/p>\n\n\n\nO livro detalha um olhar abrangente sobre o crescimento da Amaz\u00f4nia, desde sua cria\u00e7\u00e3o em 1996 at\u00e9 2013.<\/p>\n\n\n\n
O livro come\u00e7a com uma introdu\u00e7\u00e3o sobre a vida pregressa de Jeff Bezos. Abordando sua educa\u00e7\u00e3o e descrevendo seus primeiros talentos e idiossincrasias. Stone continua detalhando sua ascens\u00e3o na D.E. Shaw e sua sa\u00edda da empresa para seguir seus sonhos sobre o boom da Internet. <\/p>\n\n\n\n
A Everything Store prossegue para descrever os simples come\u00e7os da Amaz\u00f4nia, livros. E, com Jeff Bezos \u00e0 frente, explica por que e como a Amaz\u00f4nia se tornou o que ela \u00e9. <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #1: O in\u00edcio de um imp\u00e9rio<\/h2>\n\n\n\n
A principal id\u00e9ia recorrente do boom da internet nos anos 90 foi \"ficar grande rapidamente\". N\u00e3o foi diferente com Jeff Bezos e a Amaz\u00f4nia. <\/p>\n\n\n\n
A Estrutura de Minimiza\u00e7\u00e3o de Arrependimentos\u00a0<\/h3>\n\n\n\n
Aos 29 anos, Jeff Bezos deixou seu lucrativo emprego na D.E. Shaw & Co, uma empresa multinacional de gest\u00e3o de investimentos.<\/p>\n\n\n\n
Seu pr\u00f3ximo passo? Juntando-se ao boom da Internet, de uma forma ou de outra.<\/p>\n\n\n\n
Como ele fez isso? Iniciando uma livraria on-line?<\/p>\n\n\n\n
A Amazon, no entanto, nunca se limitaria a uma livraria on-line. \u00c0 medida que Bezos aprendia sobre a Internet e seu potencial, surgiu a ideia de uma \"loja de tudo\".<\/p>\n\n\n\n
Ap\u00f3s pesquisa e planejamento, Bezos decidiu que os livros eram um ponto de partida perfeito. O sonho ou objetivo inicial era estocar mais livros do que qualquer outra editora. Assim, nasceu a Amazon, uma empresa iniciante que se diferenciava de outras empresas.<\/p>\n\n\n\n
Enquanto Bezos estava descobrindo como entrar no mundo dos neg\u00f3cios da Internet, ele criou a \"estrutura de minimiza\u00e7\u00e3o de arrependimento\". No primeiro cap\u00edtulo do livro, The House of Quants, Bezos descreve o que isso significa. <\/p>\n\n\n\n
Ele afirma que, aos 80 anos, n\u00e3o pensaria nas nuances de deixar seu emprego na D.E Shaw & Co. Mas ele sabia que se arrependeria de n\u00e3o ter participado da Internet, algo que ele sabia que seria um evento revolucion\u00e1rio. <\/p>\n\n\n\n
Gra\u00e7as a esta mentalidade, Bezos explica que sua decis\u00e3o de se juntar \u00e0 rede mundial de computadores foi muito f\u00e1cil de tomar. <\/p>\n\n\n\n
Livros sobre Livros<\/h3>\n\n\n\n
Mas por que Bezos come\u00e7ou com livros? Bem, ele os descreve como \"mercadorias puras\". Um livro em uma loja era id\u00eantico a um livro em outra, de modo que o cliente sempre sabe o que est\u00e1 comprando.<\/p>\n\n\n\n
Os livros eram uma maneira f\u00e1cil de estabelecer uma boa satisfa\u00e7\u00e3o do cliente.<\/p>\n\n\n\n
Eles tamb\u00e9m foram uma porta de entrada para o que Bezos sempre quis que a Amaz\u00f4nia fosse, uma loja de tudo. Os livros podiam captar a ess\u00eancia de uma grande variedade de produtos enquanto atendem a nichos de mercado. <\/p>\n\n\n\n
Melhor ainda, havia apenas dois distribuidores de livros na \u00e9poca. Isso significava que um novo varejista n\u00e3o precisaria abordar as muitas editoras de livros. <\/p>\n\n\n\n
Al\u00e9m disso, havia mais de tr\u00eas milh\u00f5es de livros impressos em todo o mundo na \u00e9poca. Muito mais do que qualquer outro revendedor, como a Barnes and Noble, poderia estocar. <\/p>\n\n\n\n
Embora as livrarias on-line n\u00e3o fossem um conceito novo, Bezos pretendia melhorar o que j\u00e1 estava dispon\u00edvel. <\/p>\n\n\n\n
Junto com a ideia principal de \"crescer rapidamente\", a ideia de \"fazer as coisas melhor do que ningu\u00e9m\" tamb\u00e9m estava presente. Bezos descobriu que nenhuma outra livraria on-line enviava livros com seguran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
Com fazer as coisas melhor do que outros, vem usurpando a concorr\u00eancia existente. Este foi outro objetivo de Jeff Bezos, e por sua vez, da Amaz\u00f4nia.<\/p>\n\n\n\n
Os Sonhos\u00a0<\/h3>\n\n\n\n
Uma vez que o aspecto de livraria da Amaz\u00f4nia se tornou um sucesso, Bezos colocou seus olhos em outros produtos. Tudo na esperan\u00e7a de finalmente criar uma livraria de tudo. Ele planejou uma estrutura de crescimento que o levaria mais perto de seu sonho. <\/p>\n\n\n\n
Ap\u00f3s seu per\u00edodo de crescimento, a Amazon introduziu uma aplica\u00e7\u00e3o no local chamada Similarities. Este aplicativo criou recomenda\u00e7\u00f5es ao cliente com base em seus h\u00e1bitos de compra. As similaridades criaram clientes mais felizes e mais receita.<\/p>\n\n\n\n
Embora n\u00e3o tenha sido lucrativa no in\u00edcio, a Amazon cresceu rapidamente. A equipe da Amazon reconheceu o potencial do eBay e, embora um acordo n\u00e3o tenha dado certo, Bezos teve uma ideia. O processo \"1-Click\". Isso permite que os clientes comprem produtos em um clique. Isso facilitou o alcance das metas da Amazon de satisfa\u00e7\u00e3o do cliente e vendas r\u00e1pidas. <\/p>\n\n\n\n
A Amaz\u00f4nia deixou sua marca em 1999. Sua base de clientes cresceu para 3 milh\u00f5es, resultando em um enorme aumento de 95% nas vendas. <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #2: Atravessando o busto do Dot-Com\u00a0<\/h2>\n\n\n\n
Enquanto a Amaz\u00f4nia cresceu exponencialmente no final dos anos 90, eles n\u00e3o estavam a salvo do busto do ponto-com. Gra\u00e7as \u00e0s preocupa\u00e7\u00f5es com o Y2K e \u00e0 inconsist\u00eancia do mercado de a\u00e7\u00f5es, muitas empresas on-line ca\u00edram. A economia tamb\u00e9m come\u00e7ou a declinar.<\/p>\n\n\n\n
Mas, no auge da recess\u00e3o e do busto do ponto-com, a Amaz\u00f4nia sobreviveu. Eles conseguiram vender v\u00e1rios t\u00edtulos convers\u00edveis no valor de $672 milh\u00f5es a investidores. A Bezos tamb\u00e9m reestruturou a Amazon para seguir os modelos de outras empresas de sucesso. Walmart e Costco foram suas inspira\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
Ele colaborou com a Toys \"R\" Us para aumentar sua base de clientes, em vez de anex\u00e1-los. Al\u00e9m disso, o novo lema da Amazon passou a ser a frugalidade, tendo como prioridade m\u00e1xima o corte de todos os custos poss\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n
Como resultado, a Amazon interrompeu todas as suas campanhas de marketing. Eles acreditavam que seus produtos deveriam falar por si mesmos. E uma forma de a Amazon fazer isso foi cortando os pre\u00e7os. Os pre\u00e7os baixos se tornaram sua nova estrat\u00e9gia de marketing. Funcionou, resultando em uma base de clientes cada vez maior. <\/p>\n\n\n\n
Um produto que ajudou particularmente foram os livros de Harry Potter. Bezos os vendeu com desconto, apesar da empresa ter incorrido em perdas. <\/p>\n\n\n\n
O sucesso do desconto de pre\u00e7os tornou-se uma estrat\u00e9gia de crescimento de longa data na Amaz\u00f4nia.<\/p>\n\n\n\n
No entanto, o corte de custos e a redu\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os n\u00e3o foram as \u00fanicas coisas que mantiveram a Amazon \u00e0 tona. A \u00e9tica de trabalho de Bezos e sua intoler\u00e2ncia \u00e0 incompet\u00eancia s\u00e3o bem conhecidas. Assim como sua natureza implac\u00e1vel e incessante. \u00c9 essa natureza que lhe permite lutar pelo sucesso, n\u00e3o importa o custo, como Steve Jobs.<\/p>\n\n\n\n
Gra\u00e7as a esta formid\u00e1vel necessidade de sucesso, Bezos conseguiu manter sua empresa funcionando. Uma das formas de ele fazer isso foi atrav\u00e9s do que ele chamou de \"teoria do caos\". <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #3: A Teoria do Caos \u00a0<\/h2>\n\n\n\n
Uma vez que o busto do ponto-com passou, a Amazon come\u00e7ou a se aventurar em novas categorias. Mas gra\u00e7as ao seu ideal de \"ficar grande e r\u00e1pido\", a Amazon lutou com problemas de colabora\u00e7\u00e3o. Muitos funcion\u00e1rios sugeriram que eram necess\u00e1rias mais reuni\u00f5es para resolver as quest\u00f5es em quest\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Bezos discordou.<\/p>\n\n\n\n
Ele acredita que a comunica\u00e7\u00e3o \u00e9 um defeito nas empresas. A lideran\u00e7a, segundo Bezos, deveria ser determinante para a comunica\u00e7\u00e3o menos, e n\u00e3o mais. Isto levaria os funcion\u00e1rios a compreender organicamente suas exig\u00eancias e fun\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
Como resultado, a Amazon contou com software para aumentar a efici\u00eancia em todos os setores, inclusive em seus armaz\u00e9ns. A id\u00e9ia n\u00e3o era abandonar a distribui\u00e7\u00e3o, mas reinvent\u00e1-la.<\/p>\n\n\n\n
O ethos interno da Amaz\u00f4nia espelha o Bezos's. Muitos de seus pr\u00f3prios valores s\u00e3o incutidos dentro da empresa. Por exemplo, ele proibiu as apresenta\u00e7\u00f5es em PowerPoint. Em vez disso, Bezos incentiva as pessoas a escreverem e usarem narrativas ao fazer apresenta\u00e7\u00f5es. <\/p>\n\n\n\n
Uma cren\u00e7a central dentro da Amaz\u00f4nia \u00e9 o atendimento impec\u00e1vel ao cliente. Isto foi conseguido e, como resultado, a Amazon foi vista como uma combina\u00e7\u00e3o do Walmart e da Nordstrom. <\/p>\n\n\n\n
Mas a satisfa\u00e7\u00e3o do cliente n\u00e3o tem fim. Da\u00ed a r\u00e1pida introdu\u00e7\u00e3o e o desenvolvimento do \"Prime\". Se voc\u00ea n\u00e3o sabe o que \u00e9 o \"Prime\", ele come\u00e7ou como uma op\u00e7\u00e3o de envio r\u00e1pido. Dessa forma, os clientes poderiam receber seus produtos rapidamente, embora a um pre\u00e7o um pouco mais alto. <\/p>\n\n\n\n
No entanto, Bezos e a Amazon n\u00e3o se esfor\u00e7aram apenas para facilitar as coisas para os clientes. Com o aumento da variedade de produtos, vieram mais comerciantes. Assim, a Amazon introduziu um servi\u00e7o chamado \"Fulfillment\". Isso permitiu que os comerciantes armazenassem seus produtos nos armaz\u00e9ns da Amazon. \"Fulfilment\" - permitir que a Amazon cuide do armazenamento e do envio para os clientes. <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #4: N\u00e3o \u00e9 um varejista\u00a0<\/h2>\n\n\n\n
A Amazon sempre lutou para ser uma for\u00e7a formid\u00e1vel no setor de varejo. Mas, para Bezos, ser um varejista sempre foi algo secund\u00e1rio. Mas, apesar de seu sucesso como fen\u00f4meno da Internet, ela \u00e9 frequentemente considerada apenas uma varejista. Ele \u00e9 visto em segundo lugar em rela\u00e7\u00e3o a gigantes tecnol\u00f3gicos como Google e eBay.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Bezos sempre insistiu que a Amazon era uma empresa de com\u00e9rcio eletr\u00f4nico que preparava o caminho para o avan\u00e7o tecnol\u00f3gico.<\/p>\n\n\n\n
Ao longo de seu crescimento, a Amazon introduziu v\u00e1rios recursos e servi\u00e7os que respaldam essa cren\u00e7a central. O servi\u00e7o Mechanical Turk, lan\u00e7ado em 2005, \u00e9 um excelente exemplo. Trata-se de um site de crowdsourcing da Amazon. O Mechanical Turk destina-se a empresas que desejam contratar trabalhadores remotos para realizar tarefas que os computadores n\u00e3o conseguem realizar. <\/p>\n\n\n\n
Al\u00e9m disso, o recurso Search Inside the Book da Amazon foi um divisor de \u00e1guas. Esse recurso futurista ofereceu aos clientes uma breve pr\u00e9via do livro no site da Amazon, permitindo que eles o folheassem. Proporcionando aos clientes uma \"experi\u00eancia da vida real\". <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #5: Sempre superando obst\u00e1culos\u00a0<\/h2>\n\n\n\n
Brinquedos \"R\" Us foi parte da raz\u00e3o pela qual a Amazon foi bem sucedida atrav\u00e9s do \"dot-com bust\" em 2000. Mas, infelizmente, se tornaria outro obst\u00e1culo para a Amaz\u00f4nia superar em anos posteriores. <\/p>\n\n\n\n
Toys \"R\" Us levou a Amazon ao Tribunal Federal sobre os direitos de exclusividade no site. Eles queriam uma se\u00e7\u00e3o exclusiva sobre a Amazon, que tamb\u00e9m vendia brinquedos e produtos de outras empresas de brinquedos populares. <\/p>\n\n\n\n
Enquanto a Amazon recusou, a empresa ainda teve que desembolsar $51 milh\u00f5es para resolver a a\u00e7\u00e3o judicial.<\/p>\n\n\n\n
Para superar os obst\u00e1culos e ficar \u00e0 frente, Bezos devorou v\u00e1rios livros de educa\u00e7\u00e3o. A maioria se concentrava em administrar neg\u00f3cios e ser um empres\u00e1rio. <\/p>\n\n\n\n
Ele aplicou tudo o que aprendeu na Amaz\u00f4nia. Insistiu que tinha margens menores, e assim continuou a chamar a aten\u00e7\u00e3o dos concorrentes.<\/p>\n\n\n\n
StoryShot #6: A Amaz\u00f4nia ainda \u00e9 sobre livros<\/h2>\n\n\n\n
Apesar de se afastar da venda de livros e realizar o sonho de Bezos de ter uma loja de tudo, a Amazon continuou a se concentrar nos livros. Os livros foram a raz\u00e3o do sucesso inicial da Amazon, por isso seria estranho que eles ficassem \u00e0 margem do caminho. <\/p>\n\n\n\n
Mas Bezos reconheceu que havia um novo mercado potencial em rela\u00e7\u00e3o aos livros e \u00e0 leitura. Sendo ele mesmo um leitor feroz, ele reconheceu uma nova demanda. eBooks. <\/p>\n\n\n\n
Ele observou que o nicho de mercado de livros eletr\u00f4nicos ainda n\u00e3o havia sido explorado. Bezos tamb\u00e9m ainda estava lutando para provar que a Amazon era uma empresa de tecnologia. Assim, ele e seus executivos come\u00e7aram a trabalhar no projeto Fiona - um projeto que ajudaria os clientes a ler livros eletr\u00f4nicos em movimento. <\/p>\n\n\n\n
Durante este tempo, a Amazon estava renegociando acordos com editoras para o melhoramento de ambas as partes. <\/p>\n\n\n\n
Enfileirar o Kindle. <\/p>\n\n\n\n
Essas negocia\u00e7\u00f5es permitiram que a Amazon apresentasse o Kindle - com o nome de c\u00f3digo Fiona - \u00e0s editoras. Entretanto, elas n\u00e3o ficaram impressionadas com o produto. As primeiras impress\u00f5es mostraram uma falta de design e cor, al\u00e9m de uma s\u00e9rie de problemas t\u00e9cnicos. <\/p>\n\n\n\n
Mas Bezos foi em frente. Ele reconheceu que os livros eletr\u00f4nicos eram inerentemente uma canibaliza\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio de livros da Amazon, mas sabia que era para l\u00e1 que o futuro estava caminhando. <\/p>\n\n\n\n
Apesar das falhas, o projeto Fiona se acelerou. Especialmente ap\u00f3s a introdu\u00e7\u00e3o do iTunes e do iPod da Apple. Bezos preferiria canibalizar seus pr\u00f3prios produtos do que permitir que concorrentes como a Apple e o Google o fizessem por ele. <\/p>\n\n\n\n
O Kindle foi muito melhorado, com v\u00e1rias mudan\u00e7as e reparos, e finalmente foi revelado ao mundo. Ele custou $399 e \u00e9 comercializado como a ferramenta nova e perfeita para os leitores. <\/p>\n\n\n\n
StoryShot #7: Canibalizando a competi\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n
Apesar de seu sucesso cont\u00ednuo, mais obst\u00e1culos estavam no horizonte para a Amaz\u00f4nia. Em 2007, seu valor em bolsa aumentou em 240%, mas caiu novamente gra\u00e7as \u00e0 recess\u00e3o global. <\/p>\n\n\n\n
Para combater isso, Bezos manteve sua abordagem de conclus\u00e3o canibalizadora. Ele reuniu uma equipe que procurava constantemente a competi\u00e7\u00e3o. Se essa equipe encontrasse uma empresa que vendesse produtos por menos que a Amazon, Bezos encontraria maneiras de super\u00e1-los.<\/p>\n\n\n\n
Como a Amazon lidou com Zappos \u00e9 um excelente exemplo. A Zappos foi uma nova empresa que fez ondas nas categorias de vestu\u00e1rio e cal\u00e7ados. Para fazer frente a este concorrente em ascens\u00e3o, Bezos lan\u00e7ou um novo site sob a bandeira da Amazon - Endless. <\/p>\n\n\n\n
Infinito focado exclusivamente em roupas, cal\u00e7ados e acess\u00f3rios. Era incrivelmente barato e tinha devolu\u00e7\u00f5es gratuitas e envio noturno. Zappos lutou para se manter \u00e0 tona. Em 2009, a Amazon os comprou por $900 milh\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
Essas t\u00e1ticas continuaram a funcionar. A Amazon enfrentou alguns anos mais tarde uma empresa chamada Quidzi. Seus produtos visavam as m\u00e3es, e elas ofereciam frete gratuito.<\/p>\n\n\n\n
A Amazon respondeu vendendo fraldas que correspondiam aos pre\u00e7os da Quidzi. Isto resultou em grandes flutua\u00e7\u00f5es de receita para a empresa. A Amazon continuou a reduzi-las, vendendo fraldas ainda mais baratas do que a Quidzi. Por fim, transformou-se em uma guerra de atrito. <\/p>\n\n\n\n
Eventualmente, a Quidzi n\u00e3o p\u00f4de mais sustentar seus neg\u00f3cios e foi adquirida pela Amazon por $540 milh\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
StoryShot #8: O Reino do Ponto de Interroga\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n
Em 2012, a Amaz\u00f4nia tinha come\u00e7ado a parecer-se muito com uma loja de tudo. Tinha uma impress\u00e3o em quase todas as categorias de varejo, inclusive em suprimentos industriais. A Amazon tamb\u00e9m tinha ampliado sua gama para incluir vinho, arte e vestu\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n
Como parte de sua pesquisa, Brad Stone rastreou Ted Jorgensen, o pai biol\u00f3gico de Bezos. Bezos foi separado de seu pai quando ele tinha 3 anos. Muitos atribuem este trauma \u00e0 natureza geral de Bezos e \u00e0 constante necessidade de sucesso.<\/p>\n\n\n\n
Quando Stone conseguiu localiz\u00e1-lo, Jorgensen estava trabalhando em seu pr\u00f3prio neg\u00f3cio de sucesso, uma loja de bicicletas. Surpreendentemente, ele n\u00e3o tinha id\u00e9ia de que seu filho era t\u00e3o bem sucedido. Ele come\u00e7ou a tentar contatar Bezos depois que descobriu.<\/p>\n\n\n\n
Bezos manteve seu sil\u00eancio ap\u00f3s receber v\u00e1rios e-mails de Jorgensen. Entretanto, ap\u00f3s algum tempo, ele enviou um e-mail para o filho de Ted, para deixar a mente de seu pai tranq\u00fcila. <\/p>\n\n\n\n
Apesar destas quest\u00f5es pessoais, Bezos e Amazon continuaram a prosperar e a ter sucesso. Ele e sua empresa s\u00e3o famosos por sua natureza conflituosa. Tudo isso gra\u00e7as \u00e0 cren\u00e7a de Bezos de que as melhores id\u00e9ias acontecem quando eles s\u00e3o golpeados um contra o outro, mesmo quando \u00e9 violento. <\/p>\n\n\n\n
Devido a esta natureza, por\u00e9m, o ambiente de trabalho na Amaz\u00f4nia n\u00e3o \u00e9 para todos. Enquanto alguns funcion\u00e1rios prosperam nesta atmosfera de alta press\u00e3o, muitos n\u00e3o o fazem. V\u00e1rios funcion\u00e1rios reclamaram da atmosfera altamente vol\u00e1til, mas muitos outros elogiaram-na. Alguns at\u00e9 afirmam que adoram as v\u00e1rias oportunidades de aprender. <\/p>\n\n\n\n
Infelizmente, funcion\u00e1rios infelizes tamb\u00e9m acharam combativo deixar a empresa. Em sua busca para vencer a concorr\u00eancia, a Amazon n\u00e3o estava acima da amea\u00e7a de a\u00e7\u00e3o legal contra funcion\u00e1rios que sa\u00edram para trabalhar para um concorrente. <\/p>\n\n\n\n
Embora o ambiente hostil tenha resultado em um \u00eaxodo de funcion\u00e1rios, nunca parece prejudicar a Amaz\u00f4nia. Em 2012, suas fileiras chegaram a 88.400 funcion\u00e1rios em tempo integral e em meio per\u00edodo.<\/p>\n\n\n\n
StoryShot #9: \u00c9 mais dif\u00edcil ser gentil do que inteligente<\/h2>\n\n\n\n
Embora ele seja implac\u00e1vel e implac\u00e1vel, Bezos tamb\u00e9m \u00e9 conhecido por ter um lado compassivo. Desde jovem, ele compreendeu o valor da bondade. Especialmente depois que seu av\u00f4 declarou que era muito mais dif\u00edcil ser esperto do que bondoso. <\/p>\n\n\n\n
Entretanto, gra\u00e7as \u00e0 sua necessidade de sucesso, Bezos sempre olhou para as estrelas. Tanto metaforicamente quanto fisicamente. <\/p>\n\n\n\n
\u00c0 medida que envelhecia, Bezos foi se interessando cada vez mais pela explora\u00e7\u00e3o do espa\u00e7o. Como resultado desta paix\u00e3o, ele criou outra empresa, a Blue Origin, que se concentra na pesquisa espacial. <\/p>\n\n\n\n
Embora a Blue Origin tenha sido criada em um per\u00edodo de dificuldades financeiras, Bezos n\u00e3o deixou sua paix\u00e3o de lado. Ele continuou contratando novas pessoas porque a Amazon lhe ensinou que a persist\u00eancia e a paci\u00eancia podem mudar o jogo e levar ao sucesso. <\/p>\n\n\n\n
O Levantamento da Chave da Loja Tudo\u00a0<\/h2>\n\n\n\n
O objetivo de Bezos de uma loja de tudo foi, sem d\u00favida, alcan\u00e7ado. Muitos consideraram Bezos um g\u00eanio desde jovem e reconheceram sua vis\u00e3o ambiciosa da vida. Sua natureza permitiu que a Amaz\u00f4nia chegasse onde chegou hoje.<\/p>\n\n\n\n
Bezos acreditava que as compras on-line n\u00e3o deveriam ser um inconveniente e incutiu muitas de suas cren\u00e7as fundamentais na empresa. Desde a frugalidade at\u00e9 sua vis\u00e3o de neg\u00f3cios competitivos. <\/p>\n\n\n\n
Durante a ascens\u00e3o da Amazon, Bezos conseguiu usurpar o m\u00e1ximo de concorr\u00eancia poss\u00edvel. Ele fez isso por v\u00e1rios meios, desde a redu\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os at\u00e9 a compra de empresas. N\u00e3o importava o que a empresa vendesse, a Amazon poderia faz\u00ea-lo melhor. De lojas de roupas on-line a sites que vendem artigos para beb\u00eas. <\/p>\n\n\n\n
Bezos se concentrou em criar uma experi\u00eancia de compra e entrega eficaz. Eles simplificaram seus servi\u00e7os de distribui\u00e7\u00e3o e tornaram seu site o mais amig\u00e1vel poss\u00edvel. Eles tamb\u00e9m criaram novos bots e softwares para melhorar a experi\u00eancia de todos. Um deles \u00e9 o processo \"1-Click\". <\/p>\n\n\n\n
Mas Bezos tamb\u00e9m reconheceu a necessidade de crescer e evoluir. Apesar de a Amazon come\u00e7ar como livraria, ele sabia que os clientes estavam se tornando mais dependentes da tecnologia. Por isso, ele desenvolveu o Kindle. Bezos acreditava que a Amazon deveria evoluir para usurpar-se a si mesma. Antes que outras empresas, como a Apple, o fizessem por eles<\/p>\n\n\n\t\t
\n\n\t\t\t