Estamos arranhando a superf\u00edcie aqui. Se voc\u00ea ainda n\u00e3o tem o livro, encomende o livro<\/a> ou obter o audiolivro de gra\u00e7a<\/a> na Amaz\u00f4nia para aprender os detalhes suculentos.<\/p>\n\n\n\n Ben Horowitz<\/a> \u00e9 o cofundador de Andreessen Horowitz, e ele \u00e9 um dos empres\u00e1rios mais respeitados e experientes do Vale do Sil\u00edcio. Horowitz foi exposto a uma perspectiva diversa desde muito cedo. Seus pais foram doutrinados pela filosofia comunista e seus av\u00f3s eram comunistas portadores de cart\u00f5es. Olhar para o mundo atrav\u00e9s de diferentes perspectivas o ajudou a aprender a separar fatos das percep\u00e7\u00f5es. Esta habilidade se mostrou valiosa quando ele se tornou um empres\u00e1rio. Apesar dos desafios, Horowitz acreditava firmemente em \"tratar seus funcion\u00e1rios de forma justa e sempre dizer-lhes a verdade\". Ele entendeu que descobrir o produto certo \u00e9 o trabalho do inovador.<\/p>\n\n\n\n O que voc\u00ea faz \u00e9 quem voc\u00ea \u00e9<\/a> encoraja os leitores a liderar pelo exemplo. Horowitz usa exemplos de l\u00edderes de sucesso, desde Genghis Khan at\u00e9 Dick Costolo. Todos os l\u00edderes de sucesso colocam em pr\u00e1tica o que acreditam. Em vez de criar diretrizes da empresa, eles caminham na caminhada, endossando suas virtudes atrav\u00e9s de suas pr\u00f3prias a\u00e7\u00f5es. Liderar pelo exemplo desta forma ajudar\u00e1 seus funcion\u00e1rios e rec\u00e9m-chegados a entender o que se espera deles.<\/p>\n\n\n\n Horowitz come\u00e7a O que voc\u00ea faz \u00e9 quem voc\u00ea \u00e9 <\/em>ao descrever a hist\u00f3ria de Toussaint Louverture. Ele \u00e9 conhecido como o homem que erradicou a escravid\u00e3o no Haiti. Ele nasceu como escravo em 1743 em Saint Domingue, agora conhecido como Haiti. No final dos anos 40, ele se tornou um l\u00edder como parte da revolta de 1791. Sua lideran\u00e7a efetiva ajudou seu pa\u00eds a vencer as invas\u00f5es dos espanh\u00f3is e dos brit\u00e2nicos. Durante dez anos, ele liderou efetivamente e isto resultou em ele se tornar governador do Haiti em 1801. A primeira coisa que ele fez foi p\u00f4r um fim \u00e0 escravid\u00e3o em seu pa\u00eds de origem.<\/p>\n\n\n\n Horowitz explica que a influ\u00eancia de Louverture dependia de sua capacidade de tomar grandes decis\u00f5es e comunicar essas decis\u00f5es com paix\u00e3o. As decis\u00f5es que ele tomou e a paix\u00e3o que demonstrou ajudaram seu ex\u00e9rcito a adotar valores semelhantes a ele e a construir uma cultura forte. Ele surpreenderia seus soldados com novas instru\u00e7\u00f5es que os obrigavam a considerar seus valores antes de agir. Por exemplo, ele proibiu que seus oficiais casados tivessem prostitutas. Isto foi muito raro na \u00e9poca e ajudou seus oficiais a compreender a import\u00e2ncia da confian\u00e7a. <\/p>\n\n\n\n Outra decis\u00e3o dif\u00edcil tomada pela Louverture foi a de demonstrar compaix\u00e3o para com os propriet\u00e1rios das planta\u00e7\u00f5es. Depois de assumir o controle, ele poderia ter ordenado que seu ex\u00e9rcito assassinasse todos os propriet\u00e1rios das planta\u00e7\u00f5es em vingan\u00e7a. Louverture entendeu que esta decis\u00e3o enviaria a mensagem errada a seu ex\u00e9rcito sobre as prioridades culturais. Assim, ele decidiu empurrar a id\u00e9ia cultural de sobreviv\u00eancia econ\u00f4mica em vez de vingan\u00e7a. Ele fez isso permitindo que os antigos propriet\u00e1rios de planta\u00e7\u00f5es vivessem e continuassem a trabalhar nas planta\u00e7\u00f5es sem escravid\u00e3o. Ao fazer isso, Louverture mostrou que sua cultura deveria estar sempre focada na prosperidade em detrimento da vingan\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n O segundo cap\u00edtulo do livro aplica os ensinamentos de Louverture a um contexto de gest\u00e3o dos tempos modernos. H\u00e1 v\u00e1rios exemplos de empresas de sucesso que tomam decis\u00f5es surpreendentes para garantir que todos os funcion\u00e1rios compreendam as prioridades e a cultura da organiza\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n O primeiro exemplo \u00e9 a Amaz\u00f4nia. Sua empresa sempre teve uma cultura de frugalidade. Eles t\u00eam at\u00e9 mesmo uma diretriz que diz: \"Conseguir mais com menos\". Ao inv\u00e9s de simplesmente escrever esta diretriz, a administra\u00e7\u00e3o da Amazon for\u00e7ou seus trabalhadores a pensar sobre esta diretriz. Os trabalhadores da empresa receberam carteiras de escrit\u00f3rio constru\u00eddas a partir de uma porta barata com pernas presas a ela. Assim, os trabalhadores da Amazon eram confrontados pela frugalidade cada vez que se sentavam para trabalhar.<\/p>\n\n\n\n A Netflix tamb\u00e9m utilizou t\u00e9cnicas similares \u00e0 Louverture. Em 2010, a Netflix estava se desempenhando muito bem no setor de aluguel de DVDs. Mas, o CEO Reed Hasting tamb\u00e9m havia notado que havia uma revolu\u00e7\u00e3o de streaming come\u00e7ando. Assim, ele deixou de convidar seus executivos de DVD para reuni\u00f5es. Esta simples decis\u00e3o enviou uma mensagem clara \u00e0 empresa de que sua principal prioridade era a parte de streaming da Netflix.<\/p>\n\n\n\n Louverture pode ter vivido h\u00e1 mais de 200 anos, mas sua abordagem ainda \u00e9 utilizada por tantas das empresas mais influentes do mundo. Mudan\u00e7as simples e surpreendentes t\u00eam o potencial de imprimir sua cultura escolhida na mente de seus funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Os samurais s\u00e3o os guerreiros do Jap\u00e3o antigo. Horowitz explica que os samurais viviam por uma gama de virtudes culturais chamadas Bushido. Os samurais modernos ainda seguem essas virtudes. A atitude, comportamento e estilo de vida dos samurais tamb\u00e9m s\u00e3o aplic\u00e1veis \u00e0 manuten\u00e7\u00e3o de uma cultura empresarial eficaz.<\/p>\n\n\n\n Uma caracter\u00edstica chave da Bushido \u00e9 que ela \u00e9 uma gama de pr\u00e1ticas e n\u00e3o uma gama de princ\u00edpios. Assim, os samurais foram guiados por a\u00e7\u00f5es ao inv\u00e9s de cren\u00e7as. Se voc\u00ea comparar isso com o mundo moderno dos neg\u00f3cios, os samurais n\u00e3o seriam motivados por valores empresariais. Em vez disso, eles seriam motivados pelas virtudes corporativas. As virtudes corporativas descrevem o que a empresa realmente faz.<\/p>\n\n\n\n Horowitz acredita que a relega\u00e7\u00e3o samurai mais relevante para a gest\u00e3o moderna \u00e9 \"lembrar a morte o tempo todo\". Isto pode parecer extremo, mas lembrar a constante chance de \"morte\" o encorajar\u00e1 a se concentrar, j\u00e1 que voc\u00ea j\u00e1 reconheceu o pior resultado poss\u00edvel. Nos neg\u00f3cios, a morte n\u00e3o \u00e9 necessariamente o pior resultado poss\u00edvel mais relevante. Uma alternativa seria sua empresa ir \u00e0 fal\u00eancia ou seu concorrente esmagar as vendas de sua empresa. Se voc\u00ea aceitar estes eventos potenciais, descobrir\u00e1 que \u00e9 livre para pensar em problemas mais significativos. Por exemplo, pensando se sua empresa \u00e9 um local ideal para trabalhar ou se voc\u00ea est\u00e1 orgulhoso de sua produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n As outras virtudes dos samurais que s\u00e3o relevantes para os neg\u00f3cios modernos s\u00e3o honra, cortesia e sinceridade. Horowitz usa um exemplo de sua pr\u00f3pria vida para mostrar o impacto dessas virtudes. Em 2009, ele criou a empresa de capital de risco Andreessen Horowitz com um colega empres\u00e1rio. Ambos concordaram que seu sucesso dependia dos empreendedores que eles pretendiam apoiar. Eles asseguraram que sempre respeitavam os empreendedores. Isto n\u00e3o significa que comprometeram outra das virtudes: a sinceridade. Eles ainda permaneceram sinceros dizendo aos empreendedores se estavam errados sobre alguma coisa. Desde que fornecessem esse feedback com cortesia, eles permaneceriam fi\u00e9is a suas virtudes. Isto significa que, mesmo que seus neg\u00f3cios fracassassem, Horowitz e Andreessen ainda seriam definidos por estas boas a\u00e7\u00f5es e n\u00e3o por resultados.<\/p>\n\n\n\n Um guerreiro de um ambiente ligeiramente diferente dos samurais tradicionais \u00e9 Shaka Senghor. Ele foi preso aos 19 anos de idade por assassinato em segundo grau. Ele \u00e9 agora um autor best-seller que desenvolveu uma forte compreens\u00e3o da remodela\u00e7\u00e3o da cultura de um grupo. Ele desenvolveu estas habilidades enquanto estava preso e liderou uma gangue chamada Melanics. Ele assumiu esta gangue quando eles afirmavam ter princ\u00edpios morais duros, mas muito poucos deles realmente viviam de acordo com estes princ\u00edpios.<\/p>\n\n\n\n Antes de se tornar o l\u00edder, Shaka confrontaria constantemente os l\u00edderes sobre o roubo de outros membros da gangue. Ele apontou que isso era contra os princ\u00edpios do grupo e que voc\u00ea n\u00e3o pode ser um l\u00edder adequado se n\u00e3o seguir a cultura do grupo. Shaka ganhou poder dentro de uma gangue ao apontar estas inconsist\u00eancias. Mas ele n\u00e3o usou este poder para encorajar a viol\u00eancia. Ele tinha visto a dor que a viol\u00eancia da gangue tinha causado e decidiu mudar completamente o c\u00f3digo cultural. Shaka fez isso ao estabelecer reuni\u00f5es regulares. Durante as reuni\u00f5es, ele e os membros comiam, faziam exerc\u00edcios e estudavam juntos. Esta consist\u00eancia ajudou o grupo a adotar uma abordagem mais focalizada e a manter as virtudes do grupo. Da mesma forma, as reuni\u00f5es di\u00e1rias s\u00e3o a chave para mudar efetivamente uma cultura nas empresas modernas. <\/p>\n\n\n\n A raz\u00e3o pela qual Shaka Senghor foi capaz de mudar efetivamente a cultura de uma gangue perigosa foi sua vontade de ver as coisas a partir da perspectiva de um rec\u00e9m-chegado. Vale sempre a pena conversar com os novos trabalhadores sobre suas primeiras impress\u00f5es. Isto porque eles podem dizer o que acham que a cultura da empresa \u00e9 baseada na observa\u00e7\u00e3o de como as pessoas trabalham. Se eles n\u00e3o t\u00eam certeza sobre a cultura ou acham que \u00e9 algo completamente diferente, voc\u00ea deve remodel\u00e1-la.<\/p>\n\n\n\n Ao remodelar a cultura de uma empresa, voc\u00ea deve estar aberto \u00e0 mudan\u00e7a. Mais uma vez, o autor usa um exemplo de sua vida pessoal para mostrar o porqu\u00ea. Horowitz \u00e9 o CEO da LoudCloud. Nesta posi\u00e7\u00e3o, uma vez ele foi encorajado por outro funcion\u00e1rio a reescrever as contas para faz\u00ea-las parecer mais bem-sucedidas do que haviam sido. Isto n\u00e3o \u00e9 ilegal, mas teria formado uma percep\u00e7\u00e3o imprecisa dentro da mente dos trabalhadores. A confian\u00e7a foi uma das virtudes da empresa, o que significa que ele decidiu demonstrar confiabilidade publicando seu leg\u00edtimo mau desempenho no trimestre. <\/p>\n\n\n\n Portanto, para ser um verdadeiro l\u00edder, \u00e9 preciso caminhar a p\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Uma das caracter\u00edsticas essenciais de qualquer cultura de sucesso \u00e9 o senso de inclus\u00e3o. Todos precisam sentir que pertencem l\u00e1 e que est\u00e3o trabalhando para atingir objetivos comuns. A inclus\u00e3o tem sido uma ferramenta utilizada por l\u00edderes influentes por s\u00e9culos. Genghis Khan foi o mestre da inclus\u00e3o. Ele pode n\u00e3o ter sido a pessoa mais simp\u00e1tica, mas foi indiscutivelmente o maior l\u00edder da hist\u00f3ria militar. Ele entendeu que os mong\u00f3is n\u00e3o tinham um objetivo comum. Encontrar este objetivo comum foi o que os tornou t\u00e3o bem sucedidos.<\/p>\n\n\n\n Genghis Khan tinha v\u00e1rias maneiras de tentar incentivar a inclus\u00e3o. Aqui est\u00e3o as maneiras que Horowitz destaca no livro:<\/p>\n\n\n\n A inclus\u00e3o foi a chave para o sucesso de Genghis Khan, mas tamb\u00e9m pode ser a chave para o sucesso como gerente no mundo moderno.<\/p>\n\n\n\n Horowitz usa o exemplo da Frontier Communications em 2004 para destacar o impacto de incentivar a inclus\u00e3o. Maggie Wilderotter era a CEO naquela \u00e9poca. Ela notou que a organiza\u00e7\u00e3o era claramente baseada na classe. Os funcion\u00e1rios de colarinho branco nunca se comunicariam com os funcion\u00e1rios de colarinho azul, pois sentiam que estavam acima deles. Assim que ela chegou e notou este comportamento, despediu os executivos menos eficazes. Ela usou estes fundos para oferecer a cada trabalhador um aumento. Ao longo de seu tempo l\u00e1, ela tamb\u00e9m apoiou os mais desfavorecidos quando houve confrontos dentro do local de trabalho. Este n\u00edvel de inclus\u00e3o ajudou a empresa a crescer e prosperar. <\/p>\n\n\n\n Horowitz tamb\u00e9m tem um exemplo de inclus\u00e3o tendo um impacto positivo dentro de sua pr\u00f3pria empresa. Ele implementou uma maior inclusividade durante o recrutamento para garantir que as pessoas de um pool diversificado de talentos tenham oportunidades de contribuir. Eles agora t\u00eam uma empresa que \u00e9 50% feminina, 27% asi\u00e1tica e 18,4% afro-americana. Al\u00e9m de melhorar a diversidade, a cultura da empresa melhorou ap\u00f3s estas decis\u00f5es. A diversidade significa que as pessoas t\u00eam experi\u00eancias, pontos fortes e opini\u00f5es diferentes. Assim como Genghis Khan combinou com sucesso tribos, Horowitz combinou com sucesso v\u00e1rias experi\u00eancias.<\/p>\n\n\n\n Devemos aprender com esses l\u00edderes hist\u00f3ricos de sucesso. Dito isto, Horowitz tamb\u00e9m nos encoraja a ser n\u00f3s mesmos e a projetar nossas pr\u00f3prias culturas. Ser voc\u00ea mesmo significa que voc\u00ea tem que entender seus pontos fortes, mas tamb\u00e9m aceitar suas fraquezas. Compreender suas fraquezas significar\u00e1 que voc\u00ea pode desenvolver uma cultura que impe\u00e7a que essas fraquezas surjam com demasiada freq\u00fc\u00eancia. Por exemplo, Horowitz se esfor\u00e7a para passar muito tempo falando. Portanto, ele decidiu cercar-se de pessoas que n\u00e3o s\u00e3o grandes conversadores. Esta simples decis\u00e3o impediu que uma de suas fraquezas vazasse para a cultura da empresa.<\/p>\n\n\n\n Voc\u00ea tamb\u00e9m deve incorporar seus pontos fortes pessoais na cultura da empresa. Um exemplo disso \u00e9 o CEO do Twitter. Dick Costolo \u00e9 considerado um trabalhador muito trabalhador, o que foi extremamente importante quando ele come\u00e7ou a trabalhar na empresa. Ele notou que outros trabalhadores estavam deixando o trabalho mais cedo e n\u00e3o trabalhavam o suficiente. Assim, para apoiar os que ficavam at\u00e9 tarde, Costolo voltava para casa para jantar, mas depois voltava para o escrit\u00f3rio para conversar com as pessoas que ainda estavam l\u00e1. Esta era uma forma de compensar o trabalho duro, que era um de seus pontos fortes, e liderar pelo exemplo.<\/p>\n\n\n\n Voc\u00ea tem que considerar tr\u00eas pontos principais ao decidir quais virtudes basear sua empresa:<\/p>\n\n\n\n Seja inspirado por outras culturas de sucesso, mas certifique-se de n\u00e3o considerar apenas suas virtudes. Pense sobre o contexto da cultura e como as virtudes se relacionam com seu l\u00edder<\/p>\n\n\n\n Haver\u00e1 casos em que sua virtude cultural resultar\u00e1 em um efeito negativo inesperado. Assim que isso acontecer, sua empresa dever\u00e1 imediatamente reavaliar e alterar suas prioridades. Um exemplo disso \u00e9 a Pesquisa em Movimento. A RIM \u00e9 a empresa que criou a BlackBerry. Eles constru\u00edram a empresa com base na virtude de valorizar a satisfa\u00e7\u00e3o do cliente mais do que qualquer outra coisa. Esta virtude permitiu que eles se tornassem os l\u00edderes em vida \u00fatil da bateria e grande velocidade do teclado. Uma falha nesta virtude foi que a RIM n\u00e3o prestou aten\u00e7\u00e3o suficiente aos seus concorrentes. O primeiro iPhone foi lan\u00e7ado. Eles n\u00e3o se preocuparam com a Apple porque n\u00e3o haviam superado a experi\u00eancia de usu\u00e1rio do BlackBerry para essas duas caracter\u00edsticas. Isto foi um erro. O BlackBerry deveria ter notado que o mercado estava se afastando da vida \u00fatil da bateria e da velocidade de digita\u00e7\u00e3o e foi mais flex\u00edvel. <\/p>\n\n\n\n Uma li\u00e7\u00e3o de objeto poderia ter ajudado a RIM a fazer as melhorias essenciais necess\u00e1rias para competir com a Apple. Eles deveriam ter notado o efeito negativo inesperado de sua virtude e a reavaliaram imediatamente. Se eles tivessem feito isso, talvez a BlackBerry ainda fosse um fabricante l\u00edder de telefones hoje.<\/p>\n\n\n\n Comente abaixo e deixe os outros saberem o que voc\u00ea aprendeu ou se voc\u00ea tem outros pensamentos.<\/p>\n\n\n\n Novo em StoryShots? Obtenha o PDF, o \u00e1udio e a anima\u00e7\u00e3o <\/strong>vers\u00f5es deste resumo do que voc\u00ea faz \u00e9 quem voc\u00ea \u00e9 e centenas de outros livros de n\u00e3o-fic\u00e7\u00e3o mais vendidos em nosso aplicativo gratuito de alto escal\u00e3o.<\/a> Tem sido apresentado pela Apple, Google, The Guardian e a ONU como um dos melhores aplicativos de leitura e aprendizagem do mundo.<\/p>\n\n\n\n Esta foi apenas a ponta do iceberg. 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Introdu\u00e7\u00e3o<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #1: Cultura e Revolu\u00e7\u00e3o: A Hist\u00f3ria de Toussaint Louverture<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #2: Toussaint Louverture Applied<\/h1>\n\n\n\n
Amaz\u00f4nia<\/h2>\n\n\n\n
Netflix<\/h2>\n\n\n\n
A Mensagem<\/h2>\n\n\n\n
StoryShot #3: O Caminho do Guerreiro<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #4: O Guerreiro de um Caminho Diferente: A Hist\u00f3ria de Shaka Senghor<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #5: Shaka Senghor aplicado<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #6: Genghis Khan, Mestre da Inclus\u00e3o<\/h1>\n\n\n\n
\n
StoryShot #7: Inclus\u00e3o no mundo moderno<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #8: Seja voc\u00ea mesmo, projete sua cultura<\/h1>\n\n\n\n
\n
StoryShot #9: Estojos de bordas e li\u00e7\u00f5es de objetos<\/h1>\n\n\n\n
O Que Voc\u00ea Faz \u00e9 Quem Voc\u00ea \u00c9 PDF, Audiolivro Gr\u00e1tis, e Simmary Animado<\/h1>\n\n\n\n
Resumos de livros relacionados<\/h1>\n\n\n\n
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