Introdu\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n
Aventuras comerciais<\/a> \u00e9 uma cole\u00e7\u00e3o de ensaios da Brooks New Yorker sobre o porqu\u00ea de v\u00e1rias empresas terem tido sucesso ou fracassado. Embora escritas h\u00e1 d\u00e9cadas, as li\u00e7\u00f5es aprendidas s\u00e3o t\u00e3o aplic\u00e1veis hoje como eram em 1969. Business Adventures \u00e9 o livro de neg\u00f3cios favorito de Bill Gates de todos os tempos. <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n \"Podemos ver outro ac\u00famulo especulativo seguido de outro colapso, e assim por diante at\u00e9 que Deus torne as pessoas menos gananciosas\". <\/p>\n- John Brooks<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n O Flash Crash de 1962 \u00e9 um exemplo de como o comportamento dos investidores \u00e9 fortemente influenciado por seu estado de esp\u00edrito. Os tr\u00eas dias desse crash levaram os investidores da bolsa de valores ao caos. Mas, aqueles que simplesmente mantiveram seus investimentos durante esses tr\u00eas dias, provavelmente teriam uma carteira com valor semelhante. Brooks descreve os eventos que se desdobraram durante o crash rel\u00e2mpago de 1962 para destacar que as flutua\u00e7\u00f5es s\u00e3o freq\u00fcentemente devidas a fatores arbitr\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Em 28 de maio de 1962, o mercado de a\u00e7\u00f5es vinha declinando h\u00e1 seis meses. Este p\u00e2nico do mercado foi ent\u00e3o exagerado pelo escrit\u00f3rio central, que se atrasou na atualiza\u00e7\u00e3o dos pre\u00e7os das a\u00e7\u00f5es. Assim, os investidores tinham que prever o pre\u00e7o de uma a\u00e7\u00e3o com 45 minutos de anteced\u00eancia. Devido ao seu estado de esp\u00edrito atual, eles assumiram que o pre\u00e7o havia ca\u00eddo ainda mais. Isto levou a uma venda de a\u00e7\u00f5es em p\u00e2nico, criando uma espiral descendente que reduziu o valor das a\u00e7\u00f5es em 20 bilh\u00f5es de d\u00f3lares. Outro p\u00e2nico no mercado foi o que levou a que o mercado voltasse rapidamente ao seu valor original. \u00c9 de conhecimento geral que o \u00edndice Dow Jones n\u00e3o poderia descer abaixo de 500 pontos. Assim, quando o valor chegou perto desse n\u00edvel, os investidores come\u00e7aram a entrar em p\u00e2nico na compra. Em apenas tr\u00eas dias, o mercado havia se recuperado completamente. <\/p>\n\n\n\n Ap\u00f3s este evento, as pessoas estavam procurando explica\u00e7\u00f5es racionais para este breve acidente. A realidade \u00e9 que o crash foi causado pela irracionalidade e imprevisibilidade do mercado. Portanto, Brooks ressalta que a \u00fanica certeza no mercado \u00e9 que ele ir\u00e1 flutuar. <\/p>\n\n\n\n Brooks explica que a culpa raramente \u00e9 atribu\u00edda aos executivos quando eles cometem um erro. Os l\u00edderes est\u00e3o frequentemente ansiosos para negar a culpa e isto tem um impacto negativo em sua empresa. Brooks deu o exemplo da Ford nos anos 50 quando eles estavam lutando devido a decis\u00f5es question\u00e1veis dos l\u00edderes. Em vez de aceitarem qualquer culpa, eles tentaram transform\u00e1-la em culpa. A empresa estava lutando devido ao impopular modelo Edsel da empresa, falhando devido ao mau marketing e pesquisa. O carro agora \u00e9 considerado uma das maiores falhas de produto de todos os tempos. O projeto custou-lhes 250 milh\u00f5es de d\u00f3lares, o mais gasto em um projeto, mas n\u00e3o ofereceu nada de revolucion\u00e1rio. O carro tamb\u00e9m teve v\u00e1rias falhas t\u00e9cnicas, incluindo freios n\u00e3o confi\u00e1veis e uma acelera\u00e7\u00e3o nervosa.<\/p>\n\n\n\n Em vez de aceitar essas falhas como a principal raz\u00e3o do fracasso do carro, os executivos culparam um homem chamado Roy Brown. Ele foi o homem que projetou o Edsel. O projeto n\u00e3o foi culpado, mas Brown foi rebaixado como puni\u00e7\u00e3o. O resultado foi um Roy Brown deprimido e uma equipe de lideran\u00e7a que ainda cometeram os mesmos erros. <\/p>\n\n\n\n \"A lei do imposto de renda em toto praticamente n\u00e3o tem defensores, embora a maioria dos estudantes do assunto concordem que seu efeito durante o meio s\u00e9culo em que esteve em vigor foi o de provocar uma enorme e saud\u00e1vel redistribui\u00e7\u00e3o da riqueza\". <\/p>\n- John Brooks<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Brooks descreve como o imposto de renda federal mudou desde 1913, levando a um sistema fiscal que permite que os ricos paguem menos impostos do que a classe m\u00e9dia. 1913 foi o ano em que os EUA introduziram o imposto de renda federal porque o fluxo de renda do governo estava ficando baixo e suas despesas estavam aumentando. No in\u00edcio, este sistema funcionava, sendo os cidad\u00e3os mais ricos os principais contribuintes. Desde ent\u00e3o, este imposto foi expandido para incluir a maioria da popula\u00e7\u00e3o, o que inadvertidamente levou a v\u00e1rias brechas para os ricos explorarem. <\/p>\n\n\n\n A forma como o imposto \u00e9 estruturado hoje incentiva a inefici\u00eancia. Por exemplo, os freelancers freq\u00fcentemente deixam de assumir novos contratos no meio do ano. Isto se deve ao fato de que, neste momento, eles est\u00e3o realmente melhor remunerados menos por causa do imposto de renda federal. O aumento da complexidade e a forte influ\u00eancia pol\u00edtica dos ricos tornou imposs\u00edvel a reforma tribut\u00e1ria. Portanto, Brooks recomenda que, em vez disso, voltemos ao sistema fiscal de 1913.<\/p>\n\n\n\n A Brooks ent\u00e3o cobre a forma como o com\u00e9rcio interno mudou ao longo do tempo. O insider trading \u00e9 quando um indiv\u00edduo faz um com\u00e9rcio de mercado baseado em informa\u00e7\u00f5es privilegiadas que n\u00e3o est\u00e3o amplamente dispon\u00edveis. Este crime foi inicialmente muito raramente aplicado pela Securities and Exchange Commission. Dito isto, tudo isso mudou com o insider trading no caso Texas Gulf Sulphur de 1959. Em 1959, v\u00e1rias pessoas trabalhando ou associadas ao Texas Gulf Sulphur decidiram investir pesadamente na empresa, pois recentemente haviam encontrado milh\u00f5es de d\u00f3lares em cobre e prata. \u00c9 crucial que a empresa n\u00e3o tenha anunciado esta descoberta, para que pudessem continuar comprando a\u00e7\u00f5es antes de subir de pre\u00e7o. Os rumores ent\u00e3o espalharam que a empresa havia encontrado algo. Ainda assim, os executivos realizaram coletivas de imprensa para convencer o p\u00fablico de que nada havia sido encontrado. Durante todo esse tempo, eles continuaram a comprar mais e mais a\u00e7\u00f5es. Finalmente, depois de terem comprado o m\u00e1ximo de a\u00e7\u00f5es que podiam pagar, anunciaram sua descoberta. O pre\u00e7o das a\u00e7\u00f5es subitamente disparou e os informantes ganharam milh\u00f5es de d\u00f3lares.<\/p>\n\n\n\n Anteriormente, as pessoas teriam escapado com este comportamento ilegal. Mas, a Comiss\u00e3o de T\u00edtulos e C\u00e2mbio sentiu que isto tinha ido longe demais. Assim, eles acusaram a empresa de engano e de abuso de informa\u00e7\u00e3o privilegiada. Todos os comerciantes de informa\u00e7\u00e3o privilegiada foram considerados culpados e isto mudou a maneira como Wall Street foi regulada. Hoje em dia, as pessoas envolvidas com o abuso de informa\u00e7\u00e3o privilegiada s\u00e3o muito mais propensas a serem acusadas.<\/p>\n\n\n\n Brooks delineia a influ\u00eancia que a Xerox teve sobre o mundo dos neg\u00f3cios. De certa forma, a Xerox foi o Google dos anos 60. Para \"Google algo\" \u00e9 agora reconhecido como realizando uma busca na Internet. Nos anos 60, para \"Xerox alguma coisa\" era usado no lugar da palavra \"c\u00f3pia\". A Xerox era a l\u00edder de mercado na produ\u00e7\u00e3o da m\u00e1quina de c\u00f3pia autom\u00e1tica. Ao contr\u00e1rio do Google, por\u00e9m, a Xerox era incapaz de sustentar sua influ\u00eancia em toda a sociedade.<\/p>\n\n\n\n O sucesso imediato da Xerox foi uma surpresa para todos, at\u00e9 mesmo para os fundadores. A c\u00f3pia era considerada como cara e pl\u00e1gio por muitos na sociedade. Os fundadores nem mesmo acreditavam em seu produto, desencorajando seus amigos e familiares de investir na empresa. Apesar disso, a empresa teve uma receita de 500 milh\u00f5es de d\u00f3lares em apenas cinco anos. Ap\u00f3s este sucesso, os propriet\u00e1rios demonstraram sua gratid\u00e3o, investindo pesadamente em filantropia. Eles foram o segundo maior doador para a Universidade de Rochester, a institui\u00e7\u00e3o onde a tecnologia de fotoc\u00f3pias foi inventada. Eles tamb\u00e9m gastaram 4 milh\u00f5es de d\u00f3lares em uma campanha televisiva para proteger a ONU depois que pol\u00edticos de direita come\u00e7aram a atacar a organiza\u00e7\u00e3o. Esta abordagem prolongou seu sucesso.<\/p>\n\n\n\n Apesar destes sucessos, a Xerox se despenhou rapidamente. Sua lideran\u00e7a tecnol\u00f3gica sobre seus concorrentes havia diminu\u00eddo, com outras empresas oferecendo m\u00e1quinas similares a pre\u00e7os mais baixos. A Xerox jogou milh\u00f5es de d\u00f3lares em pesquisa e desenvolvimento, mas lutou para encontrar outro produto para ser pioneiro. Eles perderam a vis\u00e3o que alimentou o sucesso inicial da empresa. A empresa ainda existe, mas n\u00e3o \u00e9 o nome familiar que poderia ter sido.<\/p>\n\n\n\n Nos neg\u00f3cios, os canais de comunica\u00e7\u00e3o entre os superiores e seus funcion\u00e1rios podem ser pouco claros e problem\u00e1ticos. Brooks fornece o exemplo da General Electric (GE) para apontar o enorme impacto da m\u00e1 comunica\u00e7\u00e3o. No final da d\u00e9cada de 1950, a GE se envolveu na fixa\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os em larga escala. V\u00e1rias empresas de eletr\u00f4nica trabalharam juntas para empurrar os pre\u00e7os para 25% acima de seu pre\u00e7o normal. A GE foi considerada a for\u00e7a motriz por tr\u00e1s desta fixa\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os e foi levada ao tribunal. O resultado not\u00e1vel foi que, embora alguns gerentes tenham sido condenados, nenhum executivo foi acusado. Os executivos foram capazes de culpar tudo pelos erros de comunica\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n Na \u00e9poca, os executivos forneciam aos gerentes dois tipos de pol\u00edtica: oficial e impl\u00edcita. As pol\u00edticas oficiais seriam explicadas com uma cara s\u00e9ria. As pol\u00edticas impl\u00edcitas seriam explicadas com um piscar de olhos. Essas pol\u00edticas impl\u00edcitas poderiam ser genu\u00ednas ou os executivos poderiam estar esperando o contr\u00e1rio completo. Uma das pol\u00edticas impl\u00edcitas era a de fixa\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os. Assim, mesmo que a GE tivesse uma pol\u00edtica contra a discuss\u00e3o de pre\u00e7os com os concorrentes, alguns gerentes n\u00e3o entenderam bem. Este \u00e9 apenas um exemplo de como os executivos freq\u00fcentemente usam problemas de comunica\u00e7\u00e3o como desculpa para se livrarem da responsabilidade legal. \"Aquele que vende o que n\u00e3o \u00e9 dele deve compr\u00e1-lo de volta ou ir para a pris\u00e3o\". <\/p>\n- John Brooks<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Em 1917, Piggly Wiggly patenteou o conceito de um supermercado self-service. Eles foram os primeiros supermercados a fornecer carrinhos aos compradores, colocar etiquetas de pre\u00e7o em todos os itens e ter check-outs. Apesar de sua enorme influ\u00eancia sobre os supermercados modernos, Piggly Wiggly continua sendo um supermercado relativamente desconhecido. Brooks explica que isto se deve a seu propriet\u00e1rio, Clarence Saunders. Saunders reagiu com raiva quando uma franquia fracassada levou os investidores a reduzirem suas a\u00e7\u00f5es e a alegarem falsamente que a empresa estava em apuros. Para dar uma li\u00e7\u00e3o a esses investidores, Saunders tentou comprar a maior parte das a\u00e7\u00f5es de volta. Ele anunciou publicamente que compraria todas as a\u00e7\u00f5es existentes na Piggly Wiggly e, depois de tomar emprestado fortemente, conseguiu comprar de volta 98% das a\u00e7\u00f5es. Isto fez subir o pre\u00e7o das a\u00e7\u00f5es de $39 para $124 por a\u00e7\u00e3o. Os investidores que tentavam encurtar suas a\u00e7\u00f5es enfrentaram enormes perdas \u00e0 medida que o pre\u00e7o das a\u00e7\u00f5es subia. <\/p>\n\n\n\n A Saunders acabou falhando depois que a bolsa de valores forneceu \u00e0s pessoas uma prorroga\u00e7\u00e3o no pagamento do que elas deviam. A Saunders n\u00e3o conseguiu segurar por este tempo e o pre\u00e7o das a\u00e7\u00f5es caiu, deixando a Saunders falida depois de adquirir demasiadas d\u00edvidas.<\/p>\n\n\n\n David Lilienthal \u00e9 o exemplo de um indiv\u00edduo que tinha conhecimento de neg\u00f3cios e era eticamente s\u00f3lido. Na d\u00e9cada de 1930, Lilienthal foi funcion\u00e1rio p\u00fablico sob o Presidente Roosevelt. Ele continuou a trabalhar como funcion\u00e1rio p\u00fablico at\u00e9 os anos 50. Em 1950, Lilienthal foi honesto e admitiu que precisava de mais dinheiro para sustentar sua fam\u00edlia. Lilienthal tinha desenvolvido um respeito consider\u00e1vel por parte daqueles para quem ele havia trabalhado. Ele ganhou um respeito semelhante como homem de neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n Lilienthal tinha experi\u00eancia na ind\u00fastria mineral e decidiu assumir uma falida Minerals and Chemical Corporation of America. Ele conseguiu fazer da empresa um sucesso e ganhou uma pequena fortuna com essa busca. Com base neste sucesso, Lilienthal lan\u00e7ou um livro argumentando que os grandes neg\u00f3cios s\u00e3o vitais para a economia e a seguran\u00e7a dos EUA. Isto foi controverso e muitos de seus antigos colegas o chamaram de \"sellout\". Lilienthal discordou e alegou que ele estava comprometido tanto com o dom\u00ednio p\u00fablico quanto com o privado. Para provar isto, ele fundou a Corpora\u00e7\u00e3o de Desenvolvimento e Recursos em 1955. Esta corpora\u00e7\u00e3o ajudou os pa\u00edses em desenvolvimento a conduzir grandes programas de obras p\u00fablicas. Isto apenas mostrou que voc\u00ea poderia ser um homem de neg\u00f3cios bem-sucedido e cuidar da humanidade ao mesmo tempo.<\/p>\n\n\n\n Brooks explica que, embora o conselho de administra\u00e7\u00e3o tome decis\u00f5es para grandes corpora\u00e7\u00f5es, esses diretores s\u00e3o votados pelos acionistas. Portanto, os acionistas s\u00e3o as pessoas que det\u00eam o verdadeiro poder nos Estados Unidos. Uma vez por ano, os acionistas t\u00eam uma reuni\u00e3o anual para eleger o conselho e votar nas pol\u00edticas. Embora os acionistas devam ser os que tomam as decis\u00f5es nessas reuni\u00f5es, os diretores pensam o contr\u00e1rio. Eles n\u00e3o apreciam os acionistas como seus patr\u00f5es e tentam de tudo para manter os acionistas \u00e0 dist\u00e2ncia.<\/p>\n\n\n\n A Brooks argumenta que os acionistas n\u00e3o utilizam seu potencial. H\u00e1 alguns exemplos de investidores que est\u00e3o constantemente testando o conselho de administra\u00e7\u00e3o, como Wilma Soss, sugerindo que a AT&T precisava de mais mulheres no conselho de administra\u00e7\u00e3o na reuni\u00e3o de acionistas de 1965. Mas, n\u00e3o h\u00e1 nada mais passivo e conforme do que um pequeno investidor que \u00e9 alimentado regularmente com dividendos. Isto significa que as pessoas apaixonadas n\u00e3o podem prestar contas ao conselho de administra\u00e7\u00e3o. Se os acionistas apenas exercessem seu poder com mais freq\u00fc\u00eancia, a administra\u00e7\u00e3o da empresa n\u00e3o poderia simplesmente fazer o que lhes apraz.<\/p>\n\n\n\n Brooks explica que sua liberdade para aceitar um emprego melhor nem sempre existiu. Donal Wohlgemuth \u00e9 o homem a quem agradecer por criar este precedente. Em 1962, ele estava gerenciando o departamento de engenharia de espa\u00e7onaves da empresa aeroespacial, B.F. Goodrich Company. Nessa \u00e9poca, Goodrich era um l\u00edder de mercado e o mercado zumbia durante a corrida para pousar na lua.<\/p>\n\n\n\n Apesar de ser l\u00edder de mercado, eles foram canalizados para um contrato sobre o projeto Apollo por seu principal concorrente, o International Latex. Logo depois, foi oferecida \u00e0 Wohlgemuth a oportunidade de se juntar \u00e0 International Latex e trabalhar no projeto Apollo. Al\u00e9m desta fant\u00e1stica oportunidade, ele tamb\u00e9m receberia mais responsabilidade e um sal\u00e1rio maior. Ele aceitou esta oportunidade \u00fanica. Quando ele contou aos seus superiores na Goodrich sobre isso, eles argumentaram que ele divulgaria seus segredos. Se ele divulgasse informa\u00e7\u00f5es sobre a produ\u00e7\u00e3o do terno espacial Goodrich, ele estaria quebrando um acordo de confidencialidade que ele havia assinado anteriormente. Ent\u00e3o, Goodrich decidiu processar Wohlgemuth.<\/p>\n\n\n\n Em tribunal, foi tomada uma decis\u00e3o inovadora. O juiz aceitou que o Wohlgemuth poderia prejudicar a Goodrich ao compartilhar seus conhecimentos. Ele n\u00e3o poderia ser considerado culpado disso de forma preemptiva. Assim, foi decidido que o Wohlgemuth poderia entrar no mercado de trabalho com o International Latex. Este caso criou um precedente que melhorou os direitos dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Aventuras comerciais <\/em>oferece uma vis\u00e3o do mundo dos neg\u00f3cios. Brooks descreve v\u00e1rias pequenas anedotas para oferecer orienta\u00e7\u00e3o sobre o estado do mercado e os erros comuns cometidos dentro das empresas. A li\u00e7\u00e3o parece que o mercado, o humor do investidor e a legitimidade das pessoas no topo podem n\u00e3o ser confi\u00e1veis. Mas, sabendo que este \u00e9 o caso, \u00e9 poss\u00edvel tomar decis\u00f5es mais informadas.<\/p>\n\n\n\n Comente abaixo e deixe os outros saberem o que voc\u00ea aprendeu ou se voc\u00ea tem outros pensamentos.<\/p>\n\n\n\n Novo em StoryShots? 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Collins<\/p>\n\n\n\n A Viagem de uma Vida<\/a> por Robert Iger<\/p>\n\n\n\n A Bola de Neve<\/a> por Alice Schroeder<\/p>\n\n\n\nA Flutua\u00e7\u00e3o: O pequeno acidente em 62<\/h2>\n\n\n\n
\n
O destino do Edsel: Um Conto de Cautela<\/h1>\n\n\n\n
O Imposto de Renda Federal: Sua Hist\u00f3ria e Peculiaridades<\/h2>\n\n\n\n
\n
Uma quantidade razo\u00e1vel de tempo: Insiders no Texas Gulf Sulphur<\/h2>\n\n\n\n
Xerox Xerox Xerox Xerox Xerox<\/h2>\n\n\n\n
Os Fil\u00f3sofos Impacteados: A n\u00e3o-comunica\u00e7\u00e3o na GE<\/h2>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n <\/h1>\n\n\n\n
O \u00daltimo Grande Canto: Uma empresa chamada Piggly Wiggly<\/h2>\n\n\n\n
\n
Um segundo tipo de vida: David E. Lilienthal, Empres\u00e1rio<\/h2>\n\n\n\n
\u00c9poca de acionista: Reuni\u00f5es Anuais e Poder Corporativo<\/h2>\n\n\n\n
Uma mordida livre: um homem, seu conhecimento e seu trabalho<\/h2>\n\n\n\n
Resumo final e revis\u00e3o das aventuras comerciais<\/h2>\n\n\n\n
PDF de aventuras comerciais, Audiolivro gratuito, Infogr\u00e1fico e Livro Animado Resumo<\/h2>\n\n\n\n
Resumos de livros relacionados<\/h2>\n\n\n\n
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