Vi skrapar bara p\u00e5 ytan h\u00e4r. Om du inte redan har boken kan du best\u00e4lla den bok<\/a> eller f\u00e5 den gratis ljudbok<\/a> p\u00e5 Amazon f\u00f6r att f\u00e5 reda p\u00e5 de saftiga detaljerna.<\/p>\n\n\n\n Ben Horowitz<\/a> \u00e4r medgrundare av Andreessen Horowitz och en av Silicon Valleys mest respekterade och erfarna entrepren\u00f6rer. Horowitz utsattes f\u00f6r ett m\u00e5ngsidigt perspektiv fr\u00e5n mycket tidig \u00e5lder. Hans f\u00f6r\u00e4ldrar indoktrinerades i den kommunistiska filosofin och hans mor- och farf\u00f6r\u00e4ldrar var kortb\u00e4rande kommunister. Att se v\u00e4rlden ur olika perspektiv hj\u00e4lpte honom att l\u00e4ra sig att skilja fakta fr\u00e5n uppfattningar. Denna f\u00f6rm\u00e5ga visade sig vara v\u00e4rdefull n\u00e4r han blev f\u00f6retagare. Trots utmaningarna trodde Horowitz best\u00e4mt p\u00e5 att \"behandla sina anst\u00e4llda r\u00e4ttvist och alltid s\u00e4ga sanningen till dem\". Han f\u00f6rstod att det \u00e4r innovat\u00f6rens uppgift att ta reda p\u00e5 r\u00e4tt produkt.<\/p>\n\n\n\n Vad du g\u00f6r \u00e4r vem du \u00e4r<\/a> uppmuntrar l\u00e4sarna att f\u00f6reg\u00e5 med gott exempel. Horowitz anv\u00e4nder exempel p\u00e5 framg\u00e5ngsrika ledare, fr\u00e5n Djingis Khan till Dick Costolo. Alla framg\u00e5ngsrika ledare oms\u00e4tter det de tror i praktiken. Ist\u00e4llet f\u00f6r att skapa riktlinjer f\u00f6r f\u00f6retaget f\u00f6ljer de dem genom att st\u00f6dja dem genom sina egna handlingar. Att f\u00f6reg\u00e5 med gott exempel p\u00e5 detta s\u00e4tt hj\u00e4lper dina anst\u00e4llda och nykomlingar att f\u00f6rst\u00e5 vad som f\u00f6rv\u00e4ntas av dem.<\/p>\n\n\n\n Horowitz b\u00f6rjar Vad du g\u00f6r \u00e4r vem du \u00e4r <\/em>genom att beskriva historien om Toussaint Louverture. Han \u00e4r k\u00e4nd som mannen som avskaffade slaveriet i Haiti. Han f\u00f6ddes som slav 1743 i Saint Domingue, som nu kallas Haiti. I slutet av 40-\u00e5rs\u00e5ldern blev han ledare som en del av revolten 1791. Hans effektiva ledarskap hj\u00e4lpte hans land att avv\u00e4rja invasioner fr\u00e5n spanjorerna och britterna. Under tio \u00e5r ledde han effektivt och detta ledde till att han blev guvern\u00f6r \u00f6ver Haiti 1801. Det f\u00f6rsta han gjorde var att s\u00e4tta stopp f\u00f6r slaveriet i sitt hemland.<\/p>\n\n\n\n Horowitz f\u00f6rklarar att Louvertures inflytande berodde p\u00e5 hans f\u00f6rm\u00e5ga att fatta stora beslut och kommunicera dessa beslut med passion. De beslut han fattade och den passion han visade hj\u00e4lpte hans arm\u00e9 att anta liknande v\u00e4rderingar som han och bygga en stark kultur. Han \u00f6verraskade sina soldater med nya instruktioner som tvingade dem att t\u00e4nka p\u00e5 sina v\u00e4rderingar innan de agerade. Till exempel f\u00f6rbj\u00f6d han sina gifta officerare att ha prostituerade. Detta var mycket ovanligt f\u00f6r den tiden och hj\u00e4lpte hans officerare att f\u00f6rst\u00e5 vikten av tillit. <\/p>\n\n\n\n Ett annat sv\u00e5rt beslut som Louverture fattade var att visa medk\u00e4nsla f\u00f6r plantage\u00e4garna. Efter att ha tagit kontrollen kunde han ha beordrat sin arm\u00e9 att m\u00f6rda alla plantage\u00e4gare som h\u00e4mnd. Louverture f\u00f6rstod att detta beslut skulle s\u00e4nda fel budskap till hans arm\u00e9 om kulturella prioriteringar. Han beslutade d\u00e4rf\u00f6r att driva den kulturella id\u00e9n om ekonomisk \u00f6verlevnad snarare \u00e4n h\u00e4mnd. Detta gjorde han genom att l\u00e5ta de tidigare plantage\u00e4garna leva och forts\u00e4tta att arbeta p\u00e5 plantagerna utan slaveri. Genom att g\u00f6ra detta visade Louverture att deras kultur alltid borde vara inriktad p\u00e5 v\u00e4lst\u00e5nd framf\u00f6r h\u00e4mnd.<\/p>\n\n\n\n I bokens andra kapitel till\u00e4mpas Louvertures l\u00e4ror i ett modernt ledarskapssammanhang. Det finns flera exempel p\u00e5 framg\u00e5ngsrika f\u00f6retag som fattar \u00f6verraskande beslut f\u00f6r att se till att alla anst\u00e4llda f\u00f6rst\u00e5r organisationens prioriteringar och kultur. <\/p>\n\n\n\n Det f\u00f6rsta exemplet \u00e4r Amazon. Deras f\u00f6retag har alltid haft en kultur av sparsamhet. De har till och med en riktlinje som lyder: \"G\u00f6r mer med mindre\". I st\u00e4llet f\u00f6r att bara skriva ner denna riktlinje tvingade Amazons ledning sina anst\u00e4llda att t\u00e4nka p\u00e5 denna riktlinje. F\u00f6retagets anst\u00e4llda fick kontorsbord som konstruerades av en billig d\u00f6rr med ben fastsatta p\u00e5 den. Amazon-arbetarna konfronterades allts\u00e5 med sparsamhet varje g\u00e5ng de satte sig ner f\u00f6r att arbeta.<\/p>\n\n\n\n Netflix har ocks\u00e5 anv\u00e4nt sig av liknande metoder som Louverture. \u00c5r 2010 gick Netflix mycket bra inom DVD-uthyrningssektorn. Men vd Reed Hasting hade ocks\u00e5 m\u00e4rkt att en streamingrevolution hade b\u00f6rjat. S\u00e5 han slutade att bjuda in sina DVD-chefer till m\u00f6ten. Detta enkla beslut s\u00e4nde ett tydligt budskap till f\u00f6retaget att deras huvudprioritet var streamingdelen av Netflix.<\/p>\n\n\n\n Louverture levde f\u00f6r \u00f6ver 200 \u00e5r sedan, men hans metod anv\u00e4nds fortfarande av m\u00e5nga av v\u00e4rldens mest inflytelserika f\u00f6retag. Enkla och \u00f6verraskande f\u00f6r\u00e4ndringar har potential att pr\u00e4gla den valda kulturen i de anst\u00e4lldas medvetande.<\/p>\n\n\n\n Samurajer \u00e4r krigare i det gamla Japan. Horowitz f\u00f6rklarar att samurajerna levde efter en rad kulturella dygder som kallas Bushido. Moderna samurajer f\u00f6ljer fortfarande dessa dygder. Samurajernas attityd, beteende och livsstil kan ocks\u00e5 till\u00e4mpas f\u00f6r att uppr\u00e4tth\u00e5lla en effektiv f\u00f6retagskultur.<\/p>\n\n\n\n En viktig egenskap hos Bushido \u00e4r att det \u00e4r en rad metoder snarare \u00e4n en rad principer. Samurajerna styrdes allts\u00e5 av handlingar i st\u00e4llet f\u00f6r av trosuppfattningar. Om man j\u00e4mf\u00f6r detta med den moderna aff\u00e4rsv\u00e4rlden skulle samurajerna inte motiveras av aff\u00e4rsv\u00e4rderingar. De skulle i st\u00e4llet motiveras av f\u00f6retagsdygder. F\u00f6retagets dygder beskriver vad f\u00f6retaget faktiskt g\u00f6r.<\/p>\n\n\n\n Horowitz anser att det mest relevanta samurajf\u00f6rbudet f\u00f6r dagens ledning \u00e4r \"kom ih\u00e5g d\u00f6den hela tiden\". Detta kan verka extremt, men att komma ih\u00e5g den st\u00e4ndiga risken f\u00f6r \"d\u00f6d\" kommer att uppmuntra dig att koncentrera dig eftersom du redan har insett det v\u00e4rsta m\u00f6jliga resultatet. I aff\u00e4rer \u00e4r d\u00f6den inte n\u00f6dv\u00e4ndigtvis det mest relevanta v\u00e4rsta m\u00f6jliga resultatet. Ett alternativ skulle kunna vara att ditt f\u00f6retag g\u00e5r i konkurs eller att din konkurrent krossar ditt f\u00f6retags f\u00f6rs\u00e4ljning. Om du accepterar dessa m\u00f6jliga h\u00e4ndelser kommer du att uppt\u00e4cka att du \u00e4r fri att t\u00e4nka p\u00e5 mer betydelsefulla problem. Till exempel att t\u00e4nka p\u00e5 om ditt f\u00f6retag \u00e4r en idealisk arbetsplats eller om du \u00e4r stolt \u00f6ver din produktion.<\/p>\n\n\n\n De andra samurajdygderna som \u00e4r relevanta f\u00f6r moderna aff\u00e4rer \u00e4r heder, artighet och uppriktighet. Horowitz anv\u00e4nder ett exempel fr\u00e5n sitt eget liv f\u00f6r att visa hur dessa dygder p\u00e5verkar. \u00c5r 2009 skapade han riskkapitalbolaget Andreessen Horowitz tillsammans med en annan f\u00f6retagare. De var b\u00e5da \u00f6verens om att deras framg\u00e5ng var beroende av de entrepren\u00f6rer som de t\u00e4nkte st\u00f6dja. De s\u00e5g till att de alltid respekterade entrepren\u00f6rer. Detta inneb\u00e4r inte att de kompromissade med en annan av dygderna: uppriktighet. De f\u00f6rblev fortfarande uppriktiga genom att tala om f\u00f6r entrepren\u00f6rerna om de hade fel om n\u00e5got. S\u00e5 l\u00e4nge de gav denna feedback med artighet f\u00f6rblev de trogna sina dygder. Detta inneb\u00e4r att \u00e4ven om deras f\u00f6retag misslyckades skulle Horowitz och Andreessen fortfarande definieras av dessa goda g\u00e4rningar snarare \u00e4n av resultaten.<\/p>\n\n\n\n Shaka Senghor \u00e4r en krigare fr\u00e5n en n\u00e5got annorlunda milj\u00f6 \u00e4n de traditionella samurajerna. Han f\u00e4ngslades vid 19 \u00e5rs \u00e5lder f\u00f6r mord av andra graden. Han \u00e4r nu en b\u00e4sts\u00e4ljande f\u00f6rfattare som har utvecklat en stark f\u00f6rst\u00e5else f\u00f6r hur man omformar en grupps kultur. Han utvecklade dessa f\u00e4rdigheter medan han satt i f\u00e4ngelse och ledde ett g\u00e4ng som kallades Melanics. Han tog \u00f6ver detta g\u00e4ng n\u00e4r de h\u00e4vdade att de hade h\u00e5rda moraliska principer, men v\u00e4ldigt f\u00e5 av dem levde faktiskt efter dessa principer.<\/p>\n\n\n\n Innan han blev ledare konfronterade Shaka st\u00e4ndigt ledarna med att de stal fr\u00e5n andra g\u00e4ngmedlemmar. Han p\u00e5pekade att detta stred mot gruppens principer och att man inte kan vara en riktig ledare om man inte f\u00f6ljer gruppens kultur. Shaka fick makt inom ett g\u00e4ng genom att p\u00e5peka dessa inkonsekvenser. Han anv\u00e4nde dock inte denna makt f\u00f6r att uppmuntra till v\u00e5ld. Han hade sett den sm\u00e4rta som g\u00e4ngets v\u00e5ld hade orsakat och best\u00e4mde sig f\u00f6r att helt \u00e4ndra den kulturella koden. Shaka gjorde detta genom att st\u00e4lla in regelbundna m\u00f6ten. Under m\u00f6tena skulle han och medlemmarna \u00e4ta, tr\u00e4na och studera tillsammans. Denna konsekvens hj\u00e4lpte gruppen att anta ett mer fokuserat tillv\u00e4gag\u00e5ngss\u00e4tt och beh\u00e5lla gruppens dygder. P\u00e5 samma s\u00e4tt \u00e4r dagliga m\u00f6ten nyckeln till att effektivt f\u00f6r\u00e4ndra en kultur i moderna f\u00f6retag. <\/p>\n\n\n\n Anledningen till att Shaka Senghor effektivt kunde f\u00f6r\u00e4ndra ett farligt g\u00e4ngs kultur var hans vilja att se saker och ting ur en nykomlings perspektiv. Det l\u00f6nar sig alltid att prata med nya arbetstagare om deras f\u00f6rsta intryck. De kan n\u00e4mligen ber\u00e4tta vad de tror att f\u00f6retagskulturen \u00e4r utifr\u00e5n att de observerar hur folk arbetar. Om de \u00e4r os\u00e4kra p\u00e5 kulturen eller tycker att den \u00e4r n\u00e5got helt annat m\u00e5ste du omforma den.<\/p>\n\n\n\n N\u00e4r man omformar en f\u00f6retagskultur m\u00e5ste man vara \u00f6ppen f\u00f6r f\u00f6r\u00e4ndringar. \u00c5terigen anv\u00e4nder f\u00f6rfattaren ett exempel fr\u00e5n sitt personliga liv f\u00f6r att visa varf\u00f6r. Horowitz \u00e4r VD f\u00f6r LoudCloud. P\u00e5 denna position uppmuntrades han en g\u00e5ng av en annan anst\u00e4lld att skriva om r\u00e4kenskaperna f\u00f6r att f\u00e5 dem att verka mer framg\u00e5ngsrika \u00e4n de hade varit. Detta \u00e4r inte olagligt men skulle ha bildat en felaktig uppfattning i arbetstagarnas medvetande. F\u00f6rtroende var en av f\u00f6retagets dygder, vilket inneb\u00e4r att han best\u00e4mde sig f\u00f6r att visa p\u00e5litlighet genom att publicera deras legitima d\u00e5liga kvartalsresultat. <\/p>\n\n\n\n F\u00f6r att vara en sann ledare m\u00e5ste man allts\u00e5 vara en riktig ledare.<\/p>\n\n\n\n Ett av de viktigaste inslagen i en framg\u00e5ngsrik kultur \u00e4r en k\u00e4nsla av delaktighet. Alla m\u00e5ste k\u00e4nna att de h\u00f6r hemma d\u00e4r och att de arbetar f\u00f6r att uppn\u00e5 gemensamma m\u00e5l. Inkludering har varit ett verktyg som inflytelserika ledare har anv\u00e4nt i \u00e5rhundraden. Djingis Khan var m\u00e4stare p\u00e5 inkludering. Han kanske inte var den trevligaste personen, men han var utan tvekan den st\u00f6rsta ledaren i milit\u00e4rhistorien. Han f\u00f6rstod att mongolerna saknade ett gemensamt m\u00e5l. Att hitta detta gemensamma m\u00e5l \u00e4r det som gjorde dem s\u00e5 framg\u00e5ngsrika.<\/p>\n\n\n\n Djingis Khan f\u00f6rs\u00f6kte p\u00e5 flera s\u00e4tt uppmuntra till integration. H\u00e4r \u00e4r de s\u00e4tt som Horowitz lyfter fram i boken:<\/p>\n\n\n\n Inkludering var nyckeln till Djingis Khans framg\u00e5ng, men det kan ocks\u00e5 vara nyckeln till framg\u00e5ng som chef i den moderna v\u00e4rlden.<\/p>\n\n\n\n Horowitz anv\u00e4nder exemplet med Frontier Communications 2004 f\u00f6r att belysa effekten av att uppmuntra till integration. Maggie Wilderotter var VD vid den tidpunkten. Hon m\u00e4rkte att organisationen var tydligt klassbaserad. Den vita personalen skulle aldrig kommunicera med den bl\u00e5 personalen eftersom de k\u00e4nde att de stod \u00f6ver dem. S\u00e5 snart hon kom dit och m\u00e4rkte detta beteende sparkade hon de minst effektiva cheferna. Hon anv\u00e4nde dessa medel f\u00f6r att erbjuda varje anst\u00e4lld en l\u00f6nef\u00f6rh\u00f6jning. Under hela sin tid d\u00e4r st\u00f6dde hon ocks\u00e5 de underdogs n\u00e4r det uppstod konflikter p\u00e5 arbetsplatsen. Denna niv\u00e5 av inkludering hj\u00e4lpte f\u00f6retaget att v\u00e4xa och frodas. <\/p>\n\n\n\n Horowitz har ocks\u00e5 ett exempel p\u00e5 hur inkludering har haft en positiv inverkan inom sitt eget f\u00f6retag. Han har inf\u00f6rt st\u00f6rre \u00f6ppenhet vid rekrytering f\u00f6r att se till att personer fr\u00e5n olika talanggrupper har m\u00f6jlighet att bidra. De har nu ett f\u00f6retag som best\u00e5r av 50% kvinnor, 27% asiater och 18,4% afroamerikaner. F\u00f6rutom att m\u00e5ngfalden har f\u00f6rb\u00e4ttrats har f\u00f6retagskulturen f\u00f6rb\u00e4ttrats efter dessa beslut. M\u00e5ngfalden inneb\u00e4r att m\u00e4nniskor har olika erfarenheter, styrkor och \u00e5sikter. Precis som Djingis Khan framg\u00e5ngsrikt kombinerade stammar, kombinerade Horowitz framg\u00e5ngsrikt olika erfarenheter.<\/p>\n\n\n\n Vi m\u00e5ste l\u00e4ra oss av dessa framg\u00e5ngsrika historiska ledare. Horowitz uppmuntrar oss dock ocks\u00e5 att vara oss sj\u00e4lva och utforma v\u00e5ra egna kulturer. Att vara sig sj\u00e4lv inneb\u00e4r att man m\u00e5ste f\u00f6rst\u00e5 sina styrkor men ocks\u00e5 acceptera sina svagheter. Att f\u00f6rst\u00e5 sina svagheter inneb\u00e4r att man kan utveckla en kultur som f\u00f6rhindrar att dessa svagheter dyker upp alltf\u00f6r ofta. Horowitz k\u00e4mpar till exempel med att tillbringa f\u00f6r mycket tid med att prata. D\u00e4rf\u00f6r har han beslutat att omge sig med m\u00e4nniskor som inte \u00e4r s\u00e5 pratglada. Detta enkla beslut har hindrat en av hans svagheter fr\u00e5n att l\u00e4cka in i f\u00f6retagets kultur.<\/p>\n\n\n\n Du b\u00f6r ocks\u00e5 integrera dina personliga styrkor i f\u00f6retagets kultur. Ett exempel p\u00e5 detta \u00e4r Twitters vd. Dick Costolo anses vara en mycket h\u00e5rt arbetande person, vilket var enormt viktigt n\u00e4r han b\u00f6rjade p\u00e5 f\u00f6retaget. Han m\u00e4rkte att andra anst\u00e4llda l\u00e4mnade arbetet tidigt och inte arbetade tillr\u00e4ckligt h\u00e5rt. S\u00e5 f\u00f6r att st\u00f6dja dem som stannade kvar sent gick Costolo hem f\u00f6r att \u00e4ta middag men \u00e5terv\u00e4nde sedan till kontoret f\u00f6r att prata med dem som fortfarande var kvar. Detta var ett s\u00e4tt att kompensera h\u00e5rt arbete, vilket var en av hans styrkor, och f\u00f6reg\u00e5 med gott exempel.<\/p>\n\n\n\n Du m\u00e5ste ta h\u00e4nsyn till tre huvudpunkter n\u00e4r du best\u00e4mmer dig f\u00f6r vilka dygder du ska basera ditt f\u00f6retag p\u00e5:<\/p>\n\n\n\n L\u00e5t dig inspireras av andra framg\u00e5ngsrika kulturer, men se till att du inte bara tar h\u00e4nsyn till deras f\u00f6rdelar. T\u00e4nk p\u00e5 kulturens sammanhang och hur dygderna f\u00f6rh\u00e5ller sig till deras ledare.<\/p>\n\n\n\n Det kommer att finnas fall d\u00e4r din kulturella dygd kommer att leda till en ov\u00e4ntad negativ effekt. S\u00e5 snart detta intr\u00e4ffar m\u00e5ste ditt f\u00f6retag omedelbart omv\u00e4rdera och \u00e4ndra sina prioriteringar. Ett exempel p\u00e5 detta \u00e4r Research in Motion. RIM \u00e4r f\u00f6retaget som skapade BlackBerry. De byggde f\u00f6retaget p\u00e5 dygden att v\u00e4rdera kundn\u00f6jdhet h\u00f6gre \u00e4n n\u00e5got annat. Denna dygd gjorde det m\u00f6jligt f\u00f6r dem att bli ledande n\u00e4r det g\u00e4ller batteritid och snabb tangentbordshastighet. Ett fel i denna dygd var att RIM inte uppm\u00e4rksammade sina konkurrenter tillr\u00e4ckligt. Den f\u00f6rsta iPhone sl\u00e4pptes. De oroade sig inte f\u00f6r Apple eftersom de hade misslyckats med att sl\u00e5 BlackBerrys anv\u00e4ndarupplevelse f\u00f6r dessa tv\u00e5 funktioner. Detta var ett misstag. BlackBerry borde ha m\u00e4rkt att marknaden r\u00f6rde sig bort fr\u00e5n batteritid och skrivhastighet och varit mer flexibel. <\/p>\n\n\n\n En lektion skulle ha hj\u00e4lpt RIM att g\u00f6ra de n\u00f6dv\u00e4ndiga f\u00f6rb\u00e4ttringar som kr\u00e4vs f\u00f6r att konkurrera med Apple. De borde ha m\u00e4rkt den ov\u00e4ntade negativa effekten av sin dygd och omedelbart omv\u00e4rderat den. Om de hade gjort detta hade BlackBerry kanske fortfarande varit en ledande telefontillverkare i dag.<\/p>\n\n\n\n Kommentera nedan och l\u00e5t andra veta vad du har l\u00e4rt dig eller om du har n\u00e5gra andra tankar.<\/p>\n\n\n\n \u00c4r du ny p\u00e5 StoryShots? F\u00e5 PDF, ljud och animerade <\/strong>versioner av denna sammanfattning av What You Do Is Who You Are och hundratals andra b\u00e4sts\u00e4ljande facklitter\u00e4ra b\u00f6cker i v\u00e5r gratis topprankad app.<\/a> Apple, Google, The Guardian och FN har n\u00e4mnt appen som en av v\u00e4rldens b\u00e4sta l\u00e4s- och inl\u00e4rningsappar.<\/p>\n\n\n\n Detta var bara toppen av isberget. Om du vill g\u00e5 in p\u00e5 detaljerna och st\u00f6dja f\u00f6rfattaren kan du best\u00e4lla bok<\/a> eller k\u00f6p ljudboken gratis<\/a> p\u00e5 Amazon.<\/p>\n\n\n\n Elon Musk<\/a> av Ashlee Vance<\/p>\n\n\n\n Fr\u00e5n noll till ett<\/a> av Blake Masters och Peter Thiel<\/p>\n\n\n\n Kulturkoden<\/a> av Daniel Coyle<\/p>\n\n\n\n Fet<\/a> av Peter Diamandis och Steven Kotler<\/p>\n\n\n\n Principer<\/a> av Ray Dalio<\/p>\n\n\n\n Steve Jobs<\/a> av Walter Isaacson<\/p>\n\n\n\n Hindret \u00e4r v\u00e4gen<\/a> av Ryan Holiday<\/p>\n\n\n\n Sko hund<\/a> av Phil Knight<\/p>\n\n\n\n En livstids resa<\/a> av Robert Iger<\/p>\n\n\n\n Linchpin<\/a> av Seth Godin<\/p>\n\n\n\n Sv\u00e5ra samtal<\/a> av Sheila Heen, Douglas Stone och Bruce Patton<\/p>\n\n\n\nBen Horowitz' perspektiv<\/h1>\n\n\n\n
Introduktion<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #1: Kultur och revolution: Toussaint Louverture - en ber\u00e4ttelse om revolution och revolution: Historien om Toussaint Louverture<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #2: Toussaint Louverture till\u00e4mpas<\/h1>\n\n\n\n
Amazon<\/h2>\n\n\n\n
Netflix<\/h2>\n\n\n\n
Budskapet<\/h2>\n\n\n\n
StoryShot #3: Krigarens v\u00e4g<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #4: Krigaren p\u00e5 ett annat s\u00e4tt: Ber\u00e4ttelsen om Shaka Senghor<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #5: Shaka Senghor till\u00e4mpas<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #6: Djingis Khan, m\u00e4stare i integration<\/h1>\n\n\n\n
\n
StoryShot #7: Inkludering i den moderna v\u00e4rlden<\/h1>\n\n\n\n
StoryShot #8: Var dig sj\u00e4lv, utform din kultur<\/h1>\n\n\n\n
\n
StoryShot #9: Fall av ytterlighet och objektl\u00e4rdomar<\/h1>\n\n\n\n
Vad du g\u00f6r \u00e4r vem du \u00e4r PDF, gratis ljudbok och animerad sammanfattning<\/h1>\n\n\n\n
Sammanfattningar av relaterade b\u00f6cker<\/h1>\n\n\n\n
![\"vad](\"https:\/\/www.getstoryshots.com\/wp-content\/uploads\/What-you-do-is-who-you-are-summary-pdf-Ben-Horowitz-free-audio-book-1024x1024.png\")
<\/figure>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"