La vida es muy ajetreada. ¿Ha estado Sprint acumulando polvo en su estantería? En su lugar, recoge las ideas clave ahora.
Estamos arañando la superficie. Si aún no tienes el libro, pídelo o consigue el audiolibro gratis para conocer los detalles más jugosos.
Al igual que los autores Knapp, Zeratsky y Kowitz - y lo demuestra usted al leer este resumen - tiene el deseo de mejorar la productividad. Todos podemos hacer un seguimiento de las actividades; intentar establecer el mejor momento para realizar tareas específicas; identificar cuándo estamos en la "zona" de la creatividad; y, sin duda, ¡conocemos innumerables formas de crear una lista de tareas!
En Google Ventures (GV), Knapp y compañía se centraron en mejorar los procesos del equipo: cómo podemos trabajar mejor juntos. Uniendo esto con sus responsabilidades en GV y su objetivo de identificar la "siguiente mejor cosa" se derivó el concepto de Sprints.
Las buenas ideas son difíciles de encontrar. Esto es cierto tanto si diriges una empresa nueva, como si impartes una clase o trabajas en una gran organización. Los sprints pueden ayudar a esa búsqueda. Este libro es una guía de bricolaje para llevar a cabo su propio sprint para encontrar sus buenas ideas.
El lunes, trazarás un mapa del problema y elegirás un punto importante en el que centrarte. El martes, esbozarás en papel las soluciones que compiten entre sí. El miércoles, tomarás decisiones difíciles y convertirás tus ideas en una hipótesis comprobable. El jueves, elaborará un prototipo realista. Y el viernes, lo probarás con personas reales.
Cómo afrontar el reto
Ningún problema es demasiado grande para un sprint. En primer lugar, el sprint obliga a su equipo a centrarse en las cuestiones más urgentes. En segundo lugar, el sprint le permite aprender sólo de la superficie de un producto terminado. La superficie es importante. Es donde su producto o servicio se encuentra con los clientes. Los seres humanos son complejos y volubles, por lo que es imposible predecir cómo reaccionarán ante una solución totalmente nueva. Cuando nuestras nuevas ideas fracasan, suele ser porque hemos confiado demasiado en lo bien que lo entenderían los clientes y en lo mucho que les importaría. Si se consigue la superficie correcta, se puede trabajar hacia atrás para averiguar los sistemas o la tecnología subyacentes.
Elección de la lista.
Ocean's Eleven es una gran película. En la película, Danny Ocean organiza una banda de delincuentes profesionales para un atraco único en la vida. Un sprint se asemeja a ese atraco perfectamente orquestado. Tú y tu equipo hacéis un uso óptimo de vuestro talento, tiempo y energía, asumiendo un gran reto y utilizando vuestro ingenio para superar todos los obstáculos que se cruzan en vuestro camino. Para lograrlo, necesitas el equipo adecuado.
Knapp sugiere que el tamaño ideal de un equipo de sprint sea de siete personas o menos. Con ocho o más, el sprint se mueve más lentamente, y tendrás que trabajar más para mantener a todos concentrados y productivos. Con siete o menos, todo es más fácil.
Estas son las sugerencias de Knapp para los miembros del equipo:
- Experto en finanzas que pueda explicar de dónde viene el dinero (y a dónde va)
- Experto en marketing que elabora los mensajes de su empresa
- Experto en clientes que habla regularmente con sus clientes de forma individual
- Experto en tecnología/logística que entiende mejor lo que su empresa puede construir y entregar
- Experto en diseño que diseña los productos de su empresa
Trae también al alborotador, esa persona inteligente que tiene opiniones fuertes y contrarias. Su loca idea para resolver el problema puede ser correcta. E incluso si es errónea, la presencia de un punto de vista discrepante empujará a todos los demás a hacer un mejor trabajo.
El último miembro de la lista es el Decidor. Estos Decidores suelen entender el problema en profundidad y suelen tener opiniones y criterios firmes para ayudar a encontrar la solución adecuada. Si tu Decider no cree que el sprint o su enfoque merezcan la pena, es una gran señal de alarma. Puede que te hayas equivocado de proyecto. Tómate tu tiempo, habla con el Decider y averigua qué gran reto podría ser mejor.
Lunes - Día 1
El lunes comienza con un ejercicio de fijación de objetivos: una mirada al final de la semana de sprint y más allá. Si pudieras adelantarte al final de tu sprint, ¿qué preguntas se responderían? "¿Por qué estamos haciendo este proyecto? ¿Dónde queremos estar dentro de seis meses, un año o incluso cinco años?"
Tu objetivo debe reflejar los principios y las aspiraciones de tu equipo. El proceso de sprint te ayudará a encontrar un buen punto de partida y a avanzar realmente hacia el objetivo más importante. Una vez que hayas establecido un objetivo a largo plazo, escríbelo en la parte superior de la pizarra. Permanecerá allí durante todo el sprint como un faro para que todos se muevan en la misma dirección.
El mapa del viaje del cliente
El mapa del viaje del cliente mostrará a los clientes que se mueven a través de su servicio o producto. Utilizarás el mapa para reducir tu amplio reto a un objetivo específico para el sprint. Le ayudará a saber cómo encaja todo, y aliviará la carga de la memoria a corto plazo de cada persona. Así es como se hace.
Enumera los actores (a la izquierda). Los "actores" son todos los personajes importantes de tu historia. Escribe el final, tu objetivo (a la derecha). Ahora añade palabras y flechas en medio. El mapa debe ser funcional, no una obra de arte. Las palabras y las flechas y algún que otro recuadro deberían ser suficientes. No hace falta ser un experto en dibujo.
Tu mapa debe tener entre cinco y quince pasos. Si hay más de veinte, probablemente sea demasiado complicado. Si el mapa es sencillo, el equipo podrá ponerse de acuerdo sobre la estructura del problema sin tener que buscar soluciones que compitan entre sí.
Durante el resto del día, entrevistará a los "expertos" para reunir más información sobre el espacio del problema. A medida que vayas avanzando, añadirás más preguntas, actualizarás tu mapa y quizás incluso ajustes la redacción de tu objetivo a largo plazo. El lunes por la tarde, tu trabajo consistirá en reunir una imagen coherente a partir de los conocimientos y la experiencia de todos.
Si el experto no forma parte del equipo del sprint, cuéntale de qué trata el sprint y hazle un recorrido de dos minutos por el objetivo a largo plazo, las preguntas del sprint y el mapa. Para todos los expertos, pídeles que te digan todo lo que saben sobre el reto en cuestión. Pide al experto que rellene las áreas en las que tiene experiencia adicional. Arregla las pizarras. Añade las preguntas del sprint. Modifica tu mapa. Si es necesario, actualiza tu objetivo a largo plazo. Tus expertos están aquí para decirte lo que no sabías (u olvidaste) por la mañana, así que no te cortes en hacer revisiones.
Fijación del objetivo
Tu última tarea del lunes es elegir un objetivo para tu sprint. ¿Quién es el cliente más importante y cuál es el momento crítico de la experiencia de ese cliente? El resto del sprint se derivará de esta decisión. El objetivo es el lugar del mapa donde tienes la mayor oportunidad de hacer algo grande (y también, quizás, el mayor riesgo de fracaso). ¿No puedes decidir? ¿Demasiadas opciones? Pídele al Decidor que decida. ¡Para eso tienen el gran sueldo! Una vez que hayas seleccionado un objetivo, echa un vistazo a las preguntas del sprint. Por lo general, no puedes responder a todas las preguntas en un solo sprint, pero una o más deberían coincidir con el objetivo.
Martes - Día 2
AM
Empezarás el martes por la mañana buscando ideas existentes que puedas utilizar por la tarde para fundamentar tu solución. El método de Knapp para recoger y sintetizar estas ideas existentes es un ejercicio llamado Lightning Demos.
Tu equipo se turnará para hacer un recorrido de tres minutos por sus soluciones favoritas: de otros productos, de diferentes ámbitos y de tu propia empresa. Pide a todos los miembros de tu equipo que elaboren una lista de productos o servicios para revisar soluciones inspiradoras. Recuérdales que piensen fuera de su sector o campo, y que consideren la inspiración desde dentro de la empresa. Todo lo que se revise debe contener algo bueno de lo que se pueda aprender. Después de unos minutos de reflexión, cada uno debería reducir su lista a uno o dos productos principales. Escribe la lista recopilada en la pizarra.
De uno en uno, la persona que sugirió cada producto hace una visita guiada, mostrando a todo el equipo lo que tiene de bueno. Cada visita debe durar unos tres minutos. Capta las grandes ideas, los temas y las oportunidades a medida que avanzas y añádelas a la pizarra.
PM
El martes por la tarde, es el momento de aportar soluciones. Pero no habrá lluvia de ideas, ni se gritará por encima de los demás, ni se aplazará el juicio para que las ideas descabelladas puedan florecer. En lugar de eso, trabajarás individualmente, te tomarás tu tiempo y harás bocetos.
Cada persona toma sus ideas más fuertes y esboza rápidamente ocho variaciones en ocho minutos. Este ejercicio te obliga a superar tus primeras soluciones razonables y a mejorarlas, o al menos a considerar alternativas. Toma una pieza favorita de tu hoja de ideas y pregúntate: "¿Cuál sería otra buena forma de hacer esto?". Sigue así hasta que no se te ocurran más variaciones, entonces vuelve a mirar tu hoja de ideas, elige una nueva idea y empieza a rifar sobre ella.
El siguiente paso es la mejor idea de cada persona, plasmada en papel con todo detalle. Como estos bocetos serán examinados -¡y juzgados! - por el resto del equipo, deben ser detallados, pensados y fáciles de entender. Cada boceto será un storyboard de tres paneles dibujado en notas adhesivas, que mostrará lo que sus clientes ven al interactuar con su producto o servicio.
Una vez que todo el mundo haya terminado, poned los bocetos de solución en una pila. Sólo los verás por primera vez el miércoles.
Miércoles - Día 3
AM
Su objetivo para el miércoles por la mañana es decidir qué soluciones se van a prototipar.
- Coloca todos los bocetos de la solución en la pared con cinta adhesiva.
- Mira todas las soluciones en silencio y utiliza pegatinas de puntos para marcar las partes interesantes.
- Discuta rápidamente los aspectos más destacados de cada solución y utilice notas adhesivas para captar las grandes ideas.
- Cada persona elige una solución y vota por ella con una pegatina de puntos, tantos como quiera de la cantidad dada.
- El Decisor toma la decisión final, con - lo has adivinado - más pegatinas.
A la hora de comer del miércoles, habrás decidido qué bocetos tienen más posibilidades de responder a tus preguntas del sprint y de ayudarte a alcanzar tu objetivo a largo plazo. A continuación, es el momento de convertir todas estas decisiones en un plan de acción para poder terminar el prototipo a tiempo para la prueba del viernes.
PM
El miércoles por la tarde, tomarás los bocetos ganadores y los unirás en un guión gráfico. Este será similar a los guiones gráficos de tres paneles que dibujaste el martes, pero será más largo: unos diez o quince paneles, todos ellos conectados estrechamente en una historia cohesiva. Utilizarás tu guión gráfico para imaginar tu prototipo terminado "en el mercado", de modo que puedas detectar problemas y puntos de confusión antes de construir el prototipo. Comenzará a dibujar su guión gráfico en el cuadro superior izquierdo de la cuadrícula. Este cuadro será el primer momento que experimenten los clientes el viernes. Elija una escena de apertura: ¿Cómo se enteran los clientes de que su empresa existe? ¿Dónde están y qué hacen justo antes de utilizar tu producto?
A partir de ahí, como equipo, construirás tu historia, cuadro a cuadro, como si fuera un cómic. Siempre que sea posible, utiliza las notas adhesivas de tus bocetos ganadores y pégalas en la pizarra. Trabaja con lo que tienes. Resiste a inventar nuevas ideas y limítate a trabajar con las buenas ideas que ya tienes. Tu guión gráfico debe incluir titulares aproximados y frases importantes, pero no intentes perfeccionar tu redacción.
Incluya los detalles suficientes. Ponga suficientes detalles en su storyboard para que nadie tenga que hacer preguntas como "¿Qué pasa después?".
Jueves - Día 4
El jueves es todo ilusión. Tienes una idea para una gran solución. En lugar de tardar semanas, meses o años en construirla, vas a fingirla. Puede que algún día lo hagas de verdad, pero ¿no es mejor comprobar si la solución se ajusta a la realidad? No todas las ideas son ganadoras y es mejor descubrirlo cuanto antes.
Construir una "falsa" puede ser incómodo para usted: tiene que cambiar su mentalidad de "perfecto" a "lo justo", de "calidad a largo plazo" a "simulación temporal", una mentalidad de prototipo.
¿Por qué debemos adoptar este enfoque? Podemos crear un prototipo de cualquier cosa. Producto, servicio, hardware, software. Todo. Los prototipos son desechables. Si no funcionan, se pueden tirar sin remordimientos. Sólo necesitamos construir lo suficiente para aprender, pero no más. No hay necesidad de campanas y silbatos. Sólo el producto mínimo viable. Sin embargo, el prototipo debe parecer real. No olvidemos que una falsificación obvia no enganchará la misma atención que un enfoque novedoso.
Cada prototipo es diferente, por lo que no hay un proceso exacto paso a paso que compartir. Pero Knapp da las siguientes pautas.
- Elija las herramientas adecuadas - Si es en pantalla, elige Keynote o Powerpoint. Si es en papel, Word o Publisher pueden ser opciones. Si se trata de un servicio, escribe un guión. Si es un espacio, modifica otro. Si se trata de un objeto, puedes utilizar arcilla para modelar, ladrillos o, si puedes, una impresora 3D.
- Divide y vencerás. Dividir el equipo en grupos de trabajo. Los fabricantes crean los componentes. Los cosedores los unen. Los escritores crean los guiones. Los recopiladores de activos recogen lo necesario para dar contenido y los entrevistadores -un papel clave- deben saber cómo demostrarlo al cliente.
- Cóselo. Como la continuidad en una película y un gladiador con un reloj de pulsera, los errores rompen la fascinación.
- Haz una prueba. Es obvio, ¿no? En la fachada tienes que dar la impresión de que llevas años utilizando la solución y que realmente existe. Todos hemos experimentado una mala presentación.
Viernes - Día 5
El último día, pero potencialmente el más importante. La prueba externa de su solución.
Así es como funciona el viernes. Una persona de su equipo actúa como entrevistador. Entrevistará a cinco de sus clientes objetivo, de uno en uno. Les pedirá que realicen una tarea con el prototipo y les hará algunas preguntas para entender lo que piensan mientras interactúan. Los demás verán un vídeo de la entrevista y tomarán nota de las reacciones de los clientes.
Estas entrevistas son una montaña rusa emocional. Si los clientes se confunden con tu prototipo, te sentirás frustrado. Si no les interesa tu nueva idea te sentirás decepcionado. Pero cuando completen una tarea difícil, entiendan algo que has intentado explicar durante meses o si elogian tu solución te sentirás eufórico.
¿Por qué cinco? Después de cinco entrevistas, los patrones de éxito o fracaso serán fáciles de detectar. No es muy beneficioso realizar más de cinco. El rendimiento de la inversión disminuye considerablemente. Además, cinco es un número conveniente, ya que se pueden realizar cinco entrevistas de una hora de duración y tiempo para la revisión en un solo día.
La entrevista debe seguir cinco pasos. Una bienvenida amistosa. Preguntas de contexto, introducción al prototipo. Tarea con el prototipo y, por último, un interrogatorio.
Las preguntas de contexto le permiten conocer mejor el impulso y las necesidades de los clientes, lo que le ayudará a interpretar sus reacciones.
Las tareas pueden seguir un "empujón" guionizado en el que se pregunte al cliente cómo puede participar en el prototipo. Puede centrarse en lo que necesita preguntando: ¿Qué le parece esto? ¿Qué esperas que haga? ¿Qué se te pasa por la cabeza ahora mismo? ¿Qué harías después?
A lo largo del día recogerás pistas. Algunas te ayudarán a resolver el caso, otras te llevarán en la dirección equivocada. Sólo al final del día todo encajará. ¿Cómo se puede ayudar a esto? Vean juntos los vídeos de las entrevistas grabadas. Las conclusiones se sacarán mejor juntos. Muchos cerebros trabajando juntos pueden tomar una decisión informada sobre qué hacer a continuación.
Busque patrones. Revisa los resultados con respecto a las preguntas del sprint del lunes. Recuerda que es para el cliente, así que ¿qué experimentaron? Recuerda que un sprint debe conducir a algún tipo de conclusión: funciona, no funciona, necesita más trabajo. Cada una de ellas es un progreso.
