Leia o tempo: 11 min

A vida se agita. A Sprint tem recolhido poeira em sua estante? Em vez disso, pegue as idéias-chave agora.

Estamos arranhando a superfície aqui. Se você ainda não tem o livro, encomende o livro ou obtenha o audiolivro gratuitamente para aprender os detalhes suculentos.

Como os autores: Knapp, Zeratsky e Kowitz - e demonstrado por você ao ler este resumo - você tem um desejo de melhorar a produtividade. Todos nós podemos acompanhar as atividades; tentar estabelecer o melhor momento para realizar tarefas específicas; identificar quando estamos na "zona" da criatividade; e sem dúvida estamos cientes de inúmeras maneiras de criar uma lista para fazer!

No Google Ventures (GV) Knapp and Co se concentraram em melhorar os processos da equipe: como podemos trabalhar melhor juntos. Juntando isto com suas responsabilidades na GV e seu objetivo de identificar a "próxima melhor coisa", o conceito de Sprints foi derivado.

Boas idéias são difíceis de encontrar. Isso é verdade quer você esteja dirigindo uma empresa, dando uma aula ou trabalhando dentro de uma grande organização. Os Sprints podem ajudar nessa busca. Este livro é um guia de bricolage para dirigir seu próprio sprint para encontrar suas boas idéias.

Na segunda-feira, você vai mapear o problema e escolher um local importante para se concentrar. Na terça-feira, você esboçará soluções concorrentes no papel. Na quarta-feira, você tomará decisões difíceis e transformará suas idéias em uma hipótese testável. Na quinta-feira, você vai traçar um protótipo realista. E na sexta-feira, você o testará com humanos reais vivos.

Enfrentando o desafio

Nenhum problema é grande demais para um sprint. Primeiro, o sprint força sua equipe a se concentrar nas questões mais urgentes. Segundo, o sprint permite que você aprenda apenas com a superfície de um produto acabado. A superfície é importante. É onde seu produto ou serviço encontra seus clientes. Os seres humanos são complexos e inconstantes, portanto é impossível prever como eles reagirão a uma solução nova em folha. Quando nossas novas idéias falham, geralmente é porque estávamos muito confiantes sobre o quanto os clientes entenderiam e o quanto eles se importariam. Acerte essa superfície, e você pode trabalhar para trás para descobrir os sistemas ou tecnologia subjacentes.

Escolhendo a Roster.

Ocean's Eleven é um ótimo filme. No filme, Danny Ocean organiza um grupo de criminosos de carreira para um assalto único. Um sprint se assemelha a um assalto perfeitamente orquestrado. Você e sua equipe colocam seus talentos, tempo e energia ao seu melhor uso, assumindo um grande desafio e usando sua perspicácia para superar todos os obstáculos que cruzam seu caminho. Para consegui-lo, você precisa da equipe certa.

Knapp sugere o tamanho ideal para que uma equipe de sprint seja de sete pessoas ou menos. Com oito ou mais, o sprint se move mais lentamente, e você terá que trabalhar mais para manter todos concentrados e produtivos. Com sete pessoas ou menos, tudo é mais fácil.

Aqui estão as sugestões do Knapp para os membros da equipe:

Especialista financeiro que pode explicar de onde vem o dinheiro (e para onde ele vai)
Especialista em marketing que elabora as mensagens de sua empresa
Especialista do cliente que conversa regularmente com seus clientes um a um
Especialista em tecnologia/logística que melhor entende o que sua empresa pode construir e entregar
Especialista em design que projeta os produtos que sua empresa fabrica

Traga também o causador de problemas, aquela pessoa inteligente que tem opiniões fortes e contrárias. Sua idéia louca de resolver o problema pode estar certa. E mesmo que esteja errada, a presença de uma visão dissidente empurrará todos os outros a fazer um trabalho melhor.

O membro final da lista é o Decididor. Estes Decididores geralmente entendem o problema em profundidade, e freqüentemente têm opiniões e critérios fortes para ajudar a encontrar a solução certa. Se seu Decididor não acredita que o sprint ou seu foco valha a pena, isso é uma bandeira vermelha gigante. Você pode ter o projeto errado. Leve seu tempo, fale com o Decider e descubra que grande desafio poderia ser melhor.

Segunda-feira - Dia 1

A segunda-feira começa com um exercício de estabelecimento de metas - um olhar em frente até o final da semana de sprint e mais além. Se você pudesse saltar adiante até o final de seu sprint, que perguntas seriam respondidas? "Por que estamos fazendo este projeto? Onde queremos estar daqui a seis meses, um ano, ou mesmo cinco anos"?

Seu objetivo deve refletir os princípios e aspirações de sua equipe. O processo de sprint ajudará você a encontrar um bom lugar para começar e fazer progressos reais em direção até mesmo ao maior objetivo. Uma vez estabelecido um objetivo de longo prazo, escreva-o na parte superior do quadro branco. Ele ficará lá durante todo o sprint como um farol para manter todos se movendo na mesma direção.

O Mapa de Viagem do Cliente

O Mapa de Viagem do Cliente mostrará os clientes em movimento através de seu serviço ou produto. Você usará o mapa para reduzir seu amplo desafio a um alvo específico para o sprint. Ele o ajudará a acompanhar como tudo se encaixa, e alivia a carga na memória de cada pessoa a curto prazo. Veja como.

Faça uma lista dos atores (à esquerda). Os "atores" são todos os personagens importantes de sua história. Escreva o final, seu objetivo (à direita). Agora acrescente palavras e flechas no meio. O mapa deve ser funcional, não uma obra de arte. Palavras e flechas e a caixa ocasional deve ser suficiente. Não é necessária perícia em desenho.

Seu mapa deve ter de cinco a cerca de quinze passos. Se forem mais de vinte, provavelmente é muito complicado. Mantendo o mapa simples, a equipe pode concordar sobre a estrutura do problema sem ficar presa a soluções concorrentes.

Durante o resto do dia, você entrevistará "especialistas" para coletar mais informações sobre o espaço problemático. À medida que for indo, você adicionará mais perguntas, fará atualizações em seu mapa e talvez até ajustará o fraseado de seu objetivo a longo prazo. Seu trabalho na segunda-feira à tarde será reunir uma imagem coesa do conhecimento e da experiência de todos.

Se a especialista não fizer parte da equipe de sprint, diga a ela sobre o que é o sprint e faça uma visita de dois minutos ao objetivo de longo prazo, perguntas sobre sprint e mapa. Para todos os especialistas, peça-lhes que lhe digam tudo o que sabem sobre o desafio em questão. Peça ao especialista para preencher as áreas onde eles têm experiência extra. Conserte os quadros brancos. Adicione perguntas sobre sprint. Mude seu mapa. Se necessário, atualize seu objetivo de longo prazo. Seus especialistas estão aqui para lhe dizer o que você não sabia (ou esqueceu) pela manhã, portanto não seja tímido em fazer revisões.

Fixação no alvo

Sua tarefa final na segunda-feira é escolher um alvo para seu sprint. Quem é o cliente mais importante, e qual é o momento crítico da experiência desse cliente? O resto do sprint fluirá a partir desta decisão. O alvo é o lugar em seu mapa onde você tem a maior oportunidade de fazer algo grande (e também, talvez, o maior risco de fracasso). Não consegue decidir? Demasiadas opções? Peça ao Decididor para decidir. É por isso que eles têm o grande salário! Uma vez que você tenha selecionado um alvo, dê uma olhada em suas perguntas sobre o sprint. Você geralmente não pode responder a todas essas perguntas em um sprint, mas um ou mais devem se alinhar com o alvo.

Terça-feira - Dia 2

Você começará na terça-feira de manhã procurando por idéias existentes que você possa usar à tarde para informar sua solução. O método de Knapp para coletar e sintetizar estas idéias existentes é um exercício chamado Demos Relâmpago.

Sua equipe fará turnos de três minutos para conhecer suas soluções favoritas: de outros produtos, de diferentes domínios e de dentro de sua própria empresa. Peça a todos em sua equipe que elaborem uma lista de produtos ou serviços a serem analisados para encontrar soluções inspiradoras. Lembre as pessoas de pensar fora de sua indústria ou campo, e de considerar inspiração de dentro da empresa. Tudo o que você analisar deve conter algo bom com o qual você possa aprender. Depois de alguns minutos de reflexão, cada um deve restringir-se a seus produtos de ponta um ou dois. Escreva a lista coletada no quadro branco.

Um de cada vez, a pessoa que sugeriu cada produto faz um tour - mostrando a toda a equipe o que há de tão legal nele. Cada tour deve durar cerca de três minutos. Capture grandes idéias, temas e oportunidades enquanto você vai e acrescente ao quadro branco.

Na terça-feira à tarde, é hora de encontrar soluções. Mas não haverá brainstorming; não haverá gritos uns sobre os outros; não haverá adiamento do julgamento para que idéias malucas possam florescer. Ao invés disso, você trabalhará individualmente, levará seu tempo e esboçará.

Cada pessoa leva suas idéias mais fortes e rapidamente esboça oito variações em oito minutos. Este exercício força você a ultrapassar suas primeiras soluções razoáveis e torná-las melhores, ou pelo menos considerar alternativas. Pegue uma peça favorita de sua folha de idéias e pergunte-se: "Qual seria outra boa maneira de fazer isso?". Continue até que você não consiga pensar em mais variações, depois olhe para trás em sua folha de idéias, escolha uma nova idéia, e comece a rifar nela em seu lugar.

O próximo passo é a melhor idéia de cada pessoa, colocada no papel em detalhes. Como estes esboços serão examinados - e julgados! - pelo resto da equipe, eles precisam ser detalhados, pensados e fáceis de entender. Cada esboço será um storyboard de três painéis desenhado em notas adesivas, mostrando o que seus clientes vêem enquanto interagem com seu produto ou serviço.

Uma vez que todos tenham terminado, coloque os esboços da solução em uma pilha. Você só os verá pela primeira vez na quarta-feira.

Quarta-feira - Dia 3

Seu objetivo para a manhã de quarta-feira é decidir quais soluções para o protótipo.

Coloque todos os esboços de solução na parede com fita adesiva de mascaramento.
Veja todas as soluções em silêncio e use adesivos de pontos para marcar peças interessantes.
Discuta rapidamente os destaques de cada solução e use notas adesivas para capturar grandes idéias.
Cada pessoa escolhe uma solução e vota por ela com um adesivo de pontos - tantos quantos quiser a partir da quantidade dada.
O Decididor toma a decisão final, com - você adivinhou - mais adesivos.

Até a hora do almoço, na quarta-feira, você terá decidido quais esboços têm a melhor chance de responder às suas perguntas de sprint e ajudá-lo a alcançar seu objetivo de longo prazo. Em seguida, é hora de transformar todas estas decisões em um plano de ação para que você possa terminar seu protótipo a tempo para o teste de sexta-feira.

Na quarta-feira à tarde, você pegará os esboços vencedores e os colocará juntos em um storyboard. Isto será semelhante aos três painéis que você esboçou na terça-feira, mas será mais longo: cerca de dez a quinze painéis, todos firmemente conectados em uma história coesa. Você usará seu storyboard para imaginar seu protótipo acabado "no mercado", para que você possa identificar problemas e pontos de confusão antes que o protótipo seja construído. Você começará a desenhar seu storyboard na caixa superior esquerda da grade. Este quadro será o primeiro momento que os clientes experimentarão na sexta-feira. Escolha uma cena de abertura: Como os clientes descobrem que sua empresa existe? Onde eles estão e o que eles estão fazendo pouco antes de usar seu produto?

A partir daí, como uma equipe, você construirá sua história, um quadro de cada vez, como um gibi. Sempre que possível, use as notas adesivas de seus esboços vencedores e cole-as no quadro branco. Trabalhe com o que você tem. Resista a inventar novas idéias e apenas trabalhe com as boas idéias que você já teve. Seu storyboard deve incluir manchetes rudes e frases importantes, mas não tente aperfeiçoar sua escrita .

Inclua apenas detalhes suficientes. Coloque detalhes suficientes em seu storyboard para que ninguém tenha que fazer perguntas como "O que acontece a seguir"?

Quinta-feira - Dia 4

A quinta-feira é tudo uma ilusão. Você tem uma idéia para uma grande solução. Em vez de levar semanas, meses ou anos para construir, você vai falsificá-la. Você pode fazer a coisa real um dia, mas não é melhor verificar se a solução se encaixa na conta? Nem todas as idéias são vencedoras e é melhor descobrir mais cedo do que mais tarde.

Construir uma "falsificação" pode ser desconfortável para você - você precisa mudar seu conjunto de idéias de "perfeito" para "suficiente" de "qualidade a longo prazo" para "simulação temporária" - um protótipo de conjunto de mentes.

Por que devemos adotar esta abordagem? Podemos fazer protótipos de qualquer coisa. Produto, serviço, hardware, software. Tudo. Os protótipos são descartáveis. Se não funcionar, você pode jogá-lo fora sem arrependimento. Só precisamos construir apenas o suficiente para aprender, mas não mais. Não há necessidade de sinos e apitos. Apenas o produto mínimo viável. O protótipo, no entanto, deve parecer real. Não esqueçamos que uma falsificação óbvia não atrairá a mesma atenção que uma abordagem inovadora.

Cada protótipo é diferente, portanto não há um processo passo a passo exato para compartilhar. Mas Knapp dá as seguintes diretrizes.

Escolha as ferramentas certas - se estiver na tela, escolha Keynote ou Powerpoint. Se seu em papel Word ou editora pode ser opções. Se for um serviço, escreva um roteiro. Para um espaço, modifique outro. Se for um objeto, modelar argila, tijolos ou se puder uma impressora 3d funcionará.
Dividir e conquistar. Dividir a equipe em grupos de trabalho. Os fabricantes criam os componentes. Os costureiros os montam. Os redatores criam os roteiros. Os colecionadores de bens coletam o que é necessário para dar substância e os entrevistadores - um papel chave - precisam saber como demonstrar ao cliente.
Coser tudo junto. A Stitcher precisa garantir que tudo se encaixe, como continuidade em um filme e um gladiador com um relógio de pulso, os erros quebram o fascínio.
Faça um teste. Obviamente, não é assim. No fascínio, você precisa dar a impressão de que está usando a solução há anos e ela realmente existe. Todos nós já tivemos uma má apresentação.

Sexta-feira - Dia 5

O último mas potencialmente o dia mais importante. O teste externo de sua solução.

Aqui está como funciona a sexta-feira. Uma pessoa de sua equipe atua como entrevistador. Ele entrevistará cinco de seus clientes-alvo, um de cada vez. Ele lhes pedirá para completar uma tarefa com o protótipo e fará algumas perguntas para entender o que eles estão pensando enquanto interagem. Os demais assistirão a um vídeo streaming da entrevista e tomarão nota das reações dos clientes.

Estas entrevistas são uma montanha-russa emocionante. Quando os clientes ficarem confusos com seu protótipo, você se sentirá frustrado. Se eles não se importarem com sua nova idéia, você ficará desapontado. Mas quando eles completarem uma tarefa difícil, entenda algo que você vem tentando explicar há meses, ou se eles elogiarem sua solução, você ficará entusiasmado.

Por que cinco? Após cinco entrevistas, os padrões de sucesso ou fracasso serão fáceis de identificar. Há pouco benefício em correr mais do que cinco. O ROI cai significativamente. Cinco também é um número conveniente - você pode caber cinco entrevistas de uma hora e tempo para revisão em um dia.

A entrevista deve seguir cinco passos. Uma recepção amigável. Perguntas de contexto, Introdução ao protótipo. Tarefa usando o protótipo e finalmente um depoimento.

As perguntas de contexto permitem saber mais sobre a motivação e as necessidades dos clientes, o que o ajudará a interpretar suas reações.

As tarefas podem seguir um "empurrão" roteirizado perguntando ao cliente como ele pode se envolver com o protótipo. Você pode se concentrar onde precisar, perguntando: O que você acha disso? O que você espera que isso faça? O que está passando por sua mente agora mesmo? O que você faria a seguir?

Ao longo do dia, você coletará pistas. Algumas o ajudarão a resolver o caso, outras podem levá-lo na direção errada. Somente no final do dia tudo se unirá. Como isso pode ser ajudado? Assista juntos aos vídeos das entrevistas gravadas. As conclusões serão melhor feitas em conjunto. Muitos cérebros trabalhando juntos podem tomar uma decisão informada sobre o que fazer a seguir.

Procure por padrões. Reveja os resultados contra as perguntas de sprint de segunda-feira. Lembre-se disso para o cliente, o que ele experimentou? Lembre-se de que um sprint deve levar a alguma forma de conclusão - ele funciona, não funciona, precisa de mais trabalho. Cada um deles é um progresso.