Dare to Lead Zusammenfassung und Bewertung | Brené Brown

Ein Leitfaden für mutige Führung und mutige Unternehmenskulturen

Stellen Sie sich Folgendes vor: Sie sitzen in einer Besprechung, und Ihr Chef bittet Sie um ehrliches Feedback zu einem gescheiterten Projekt. Ihr Herz beginnt zu rasen. Ihre Handflächen werden schweißnass. Sie haben wertvolle Erkenntnisse, die das Projekt retten könnten, aber es macht Ihnen Angst, etwas zu sagen. Was, wenn Sie falsch liegen? Was, wenn man Ihnen die Schuld gibt? Was, wenn Sie schwach aussehen?

Diesen Moment der Entscheidung erleben Führungskräfte jeden Tag aufs Neue. Und laut der Forscherin und Bestsellerautorin Brené Brown entscheidet die Art und Weise, wie Sie darauf reagieren, darüber, ob Sie eine gewöhnliche Führungskraft bleiben oder zu einer wirklich mutigen Führungskraft werden.

In dieser Zusammenfassung von Dare to Lead werden wir Browns forschungsgestützten Rahmen für Mut, Verletzlichkeit und Vertrauen in der Führung aufschlüsseln. Dieses Spielbuch hat die Art und Weise verändert, wie Fortune-500-Unternehmen, Militäreinheiten und innovative Teams weltweit unter Druck führen. Am Ende werden Sie lernen, wie Sie Angst in Mut umwandeln, psychologische Sicherheit aufbauen und eine Kultur schaffen, in der Menschen ihre beste Arbeit leisten können.

Das Leben ist stressig. Ist "Dare to Lead" auf Ihrer Leseliste stehen geblieben? Holen Sie sich die wichtigsten Erkenntnisse von Brené Brown über Führung in nur wenigen Minuten mit dieser Zusammenfassung.

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Einleitung: Warum mutige Führung heute mehr denn je wichtig ist

Was wäre, wenn Sie Ihren Führungsstil ändern, ein mutigeres Team aufbauen und eine Arbeitsplatzkultur schaffen könnten, in der sich jeder sicher, gesehen und wertgeschätzt fühlt? In unserer sich schnell verändernden Welt funktioniert die traditionelle Befehls- und Kontrollführung einfach nicht mehr. Die heutigen Herausforderungen erfordern Führungspersönlichkeiten, die mit Ungewissheit umgehen können, Vertrauen in unterschiedlichen Teams aufbauen und angesichts des ständigen Wandels zu Innovationen inspirieren.

An dieser Stelle kommt die mutige Führung ins Spiel. Es geht nicht darum, leichtsinnig zu sein oder unnötige Risiken einzugehen. Es geht darum, den Mut zu haben, authentisch aufzutreten, schwierige Gespräche zu führen und ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen ihre beste Arbeit leisten können.

Hatten Sie schon einmal Probleme mit schwierigen Gesprächen bei der Arbeit? Sie sind nicht allein, und wir werden in dieser Zusammenfassung genau darauf eingehen, wie Sie mit solchen Situationen umgehen können.

Die Forschung ist eindeutig: Unternehmen mit mutigen Führungskräften verzeichnen ein höheres Maß an Engagement, Innovation und Leistung. Noch wichtiger ist jedoch, dass sie Arbeitsplätze schaffen, an denen sich die Mitarbeiter wertgeschätzt und gehört fühlen und die sie befähigen, ihre beste Arbeit zu leisten.

Über Brené Brown und Dare to Lead

Brené Brown hat sich über zwei Jahrzehnte lang als Forschungsprofessorin an der Universität von Houston mit Mut, Verletzlichkeit, Scham und Empathie beschäftigt. Ihr TED-Vortrag "The Power of Vulnerability" wurde über 60 Millionen Mal angesehen und ist damit einer der beliebtesten TED-Vorträge überhaupt.

Was Browns Arbeit einzigartig macht, ist, dass sie nicht auf Meinungen oder Theorien beruht. Es basiert auf strenger Forschung, die Tausende von Interviews und Umfragen mit Führungskräften aus allen Branchen umfasst, von Fortune-500-CEOs über Militärkommandeure bis hin zu Direktoren gemeinnütziger Organisationen. Wenn sie über Führung spricht, gibt sie weiter, was tatsächlich funktioniert, nicht was in der Theorie gut klingt.

In "Dare to Lead" definiert Brown eine Führungspersönlichkeit ganz einfach so: "Jeder, der die Verantwortung dafür übernimmt, das Potenzial in Menschen und Prozessen zu finden, und der den Mut hat, dieses Potenzial zu entwickeln". Beachten Sie, dass sie keine Titel, Eckbüros oder jahrelange Erfahrung erwähnt. Bei der Führung geht es um Mut und Verantwortung, Punkt.

Wie Brown es ausdrückt: "Wir brauchen dringend mehr Führungskräfte, die sich einer mutigen, ganzheitlichen Führung verschrieben haben und die sich ihrer selbst bewusst sind, um aus ihrem Herzen heraus zu führen und nicht aus ihren Ängsten heraus".

Die Reise zur mutigen Führung: Ein dreistufiger Rahmen

Um diese Zusammenfassung von "Wage es zu führen" leichter nachvollziehbar zu machen, werden wir sie in drei Phasen mutiger Führung unterteilen. Zunächst werden wir die innere Arbeit der Führung erforschen - den persönlichen Mut, die Werte und die Verletzlichkeit, die laut Brené Brown jede mutige Führungskraft praktizieren muss. Dann werden wir uns ansehen, wie Sie in Ihrem Team Vertrauen und Widerstandsfähigkeit aufbauen können. Zum Schluss werden wir uns ansehen, wie diese Ideen zu einer mutigen Unternehmenskultur beitragen können.

Diese neun Kernaussagen nehmen Sie mit auf eine Reise vom persönlichen Wachstum bis hin zur Veränderung von Teams und ganzen Arbeitsplätzen

StoryShot 1: Die vier Säulen der mutigen Führung | Brené Browns Führungsqualitäten

Browns Forschung hat vier Kernkompetenzen ermittelt, die mutige Führungskräfte von allen anderen unterscheiden. Die gute Nachricht? Diese Fähigkeiten sind vollständig erlernbar und messbar. Betrachten Sie sie als die Grundlage für mutige Führung.

Säule 1: Rumpeln mit Verletzlichkeit

Das bedeutet, den Mut zu haben, auch dann zu erscheinen, wenn man das Ergebnis nicht kontrollieren kann. Ein "Rumpeln" ist Browns Ausdruck dafür, in schwierigen Gesprächen zu bleiben, anstatt ihnen auszuweichen. Es geht darum, sich dem Unbehagen zu stellen, anstatt davor wegzulaufen.

Sich verletzlich zu zeigen, bedeutet nicht, zu viel zu erzählen oder unangemessen zu sein. Es bedeutet, ehrlich darüber zu sein, was man nicht weiß, zuzugeben, wenn man einen Fehler gemacht hat, und um Hilfe zu bitten, wenn man sie braucht. Das ist die Grundlage für authentische Führung.

Pfeiler 2: Unsere Werte leben

Mutige Führungskräfte sprechen nicht nur über ihre Werte - sie nutzen sie als Kompass für jede Entscheidung. Wie Brown es ausdrückt: "Mutige Führungskräfte, die ihre Werte leben, schweigen nie über schwierige Dinge.

Das bedeutet, dass man sich kristallklar darüber sein muss, wofür man steht, und dann den Mut haben muss, nach diesen Werten zu handeln, auch wenn es schwierig oder unpopulär ist. Es geht um Integrität in der Praxis, nicht nur um Worte an der Wand.

Säule 3: Vertrauen wagen

Vertrauen wird nicht durch große Gesten aufgebaut. Es wird in kleinen, alltäglichen Momenten durch das, was Brown den BRAVING-Rahmen nennt, verdient, den wir im Detail erkunden werden.

Vertrauen ist die Grundlage aller effektiven Beziehungen, und es ist besonders wichtig für die Führung. Ohne Vertrauen können Teams nicht effektiv zusammenarbeiten, die Innovation leidet, und die Mitarbeiter werden unmotiviert.

Pfeiler 4: Lernen, sich zu erheben

Scheitern ist nicht das Gegenteil von Erfolg - es ist Teil des Erfolgs. Mutige Führungskräfte haben einen systematischen Ansatz, um sich von Rückschlägen zu erholen und Misserfolge in Lernmöglichkeiten zu verwandeln.

Hier geht es nicht darum, um der Widerstandsfähigkeit willen widerstandsfähig zu sein. Es geht darum, die Fähigkeit zu entwickeln, aus Fehlern zu lernen, sich schnell anzupassen und Ihrem Team zu helfen, dasselbe zu tun.

Diese vier Säulen wirken zusammen wie die Beine eines Stuhls. Fällt eine weg, wird die ganze Struktur instabil.

StoryShot 2: Mentale Modelle für mutige Führung | Veränderung der Denkweise für mehr Mut

Um mutige Führung wirklich zu verstehen, müssen Sie Ihre mentalen Modelle darüber, wie Führung funktioniert, ändern. Hier sind die wichtigsten Veränderungen in der Denkweise, die Browns Forschung offenbart:

Mentales Modell 1: Verwundbarkeit als Stärke

Altes Modell: Führungspersönlichkeiten sollten alle Antworten haben und niemals Schwäche zeigen.

Neues Modell: Verwundbarkeit ist die Geburtsstätte von Innovation, Kreativität und Wandel.

Stellen Sie sich Verletzlichkeit wie einen Muskel vor. Je mehr Sie ihn in einem sicheren Umfeld trainieren, desto stärker wird er, wenn Sie ihn wirklich brauchen. Führungskräfte, die verletzlich sein können, schaffen psychologische Sicherheit für ihre Teams, was zu höherer Leistung und Innovation führt.

Mentales Modell 2: Vertrauen als Prozess

Altes Modell: Entweder ist das Vertrauen da oder es ist nicht da.

Neues Modell: Vertrauen wird durch kleine, konsequente Maßnahmen im Laufe der Zeit aufgebaut.

Brown verwendet die Metapher eines Marmorgefäßes. Jedes Mal, wenn jemand etwas Vertrauenswürdiges tut, verdient er eine Murmel. Wenn sie das Vertrauen brechen, kommen Murmeln heraus. Vertrauen ist eine Ansammlung von Murmeln im Laufe der Zeit, nicht ein einzelnes Ereignis.

Mentales Modell 3: Scheitern als Daten

Altes Modell: Scheitern ist etwas, das man um jeden Preis vermeiden muss.

Neues Modell: Scheitern ist ein Feedback, das Ihnen hilft, den Kurs zu korrigieren.

Mutige Führungskräfte sehen Scheitern als "teures Lernen" an. Das Ziel besteht nicht darin, Misserfolge zu vermeiden, sondern schnell zu scheitern, schnell zu lernen und diese Lektionen anzuwenden. Dies schafft eine Kultur, in der die Menschen bereit sind, intelligente Risiken einzugehen.

Mentales Modell 4: Mut als ansteckend

Altes Modell: Mut ist eine individuelle Eigenschaft.

Neues Modell: Wenn sich eine Person für Mut entscheidet, gibt sie anderen die Erlaubnis, ebenfalls mutig zu sein.

Aus diesem Grund hat eine mutige Führung eine so starke Ausstrahlung auf die gesamte Organisation. Der Mut einer einzelnen Person kann die Kultur eines ganzen Teams verändern.

StoryShot 3: Rumpeln mit Verletzlichkeit | Entlarvung der Mythen über Führung und Furcht

Das größte Hindernis für mutige Führung ist unser falsches Verständnis von Verwundbarkeit. Brown hat sechs Mythen identifiziert, die uns gepanzert halten und uns daran hindern, mutig zu führen:

Mythos 1: Verwundbarkeit ist Schwäche

Die Realität: Verwundbarkeit ist eigentlich unser genauester Maßstab für Mut.

Dies ist vielleicht der schädlichste Mythos, denn er hält Führungskräfte davon ab, authentisch und menschlich zu sein. In Wirklichkeit erfordert es enormen Mut, zuzugeben, dass man nicht alle Antworten kennt, um Hilfe zu bitten oder einen Fehler einzugestehen.

Beispiel: Ein CEO, der seinem Führungsteam gegenüber zugibt, dass er mit einer wichtigen Entscheidung hadert, und um Unterstützung bittet, zeigt keine Schwäche - er beweist den Mut, menschlich zu sein, und die Weisheit, die kollektive Intelligenz seines Teams zu nutzen.

Die Wissenschaft: Browns Forschungen zeigen, dass Verletzlichkeit die Geburtsstätte von Innovation, Kreativität und Wandel ist. Wenn Führungskräfte Verletzlichkeit vorleben, schafft dies psychologische Sicherheit, die es Teams ermöglicht, Risiken einzugehen und Innovationen zu schaffen.

Mythos 2: Ich bin nicht angreifbar

Die Realität: Wir alle erleben Verletzlichkeit. Die einzige Wahl ist, wie wir darauf reagieren.

Viele Führungskräfte glauben, dass sie Verletzlichkeit ganz vermeiden können, aber das ist unmöglich. Verletzlichkeit ist ein Teil der menschlichen Erfahrung. Die Frage ist nicht, ob Sie sie erleben werden, sondern wie Sie darauf reagieren werden.

Beispiel: Eine Führungskraft, die nie ihre Unsicherheit zugibt, könnte denken, dass sie ihre Verletzlichkeit vermeidet, aber ihr Team kann diese Fassade spüren. Das schafft Distanz und Misstrauen. Eine Führungskraft hingegen, die sagt: "Ich bin mir bei dieser Entscheidung nicht sicher - lassen Sie uns gemeinsam darüber nachdenken", zeigt sich auf eine Weise verletzlich, die Verbindung und Vertrauen schafft.

Die Auswirkungen: Wenn Führungskräfte versuchen, Verletzlichkeit zu vermeiden, werden sie oft von ihren Teams abgekoppelt und verpassen Gelegenheiten zu echter Verbindung und Zusammenarbeit.

Mythos 3: Ich kann es alleine schaffen

Die Realität: Verbindung und Unterstützung sind für eine nachhaltige Führung unerlässlich.

Der Mythos der einsamen Führungskraft ist nicht nur überholt, sondern auch gefährlich. Führung ist von Natur aus beziehungsorientiert, und der Versuch, dies allein zu tun, führt zu Burnout, schlechten Entscheidungen und Isolation.

Beispiel: Ein Abteilungsleiter, der versucht, jedes Problem selbst zu lösen, ohne sein Team oder seine Kollegen zu konsultieren, denkt vielleicht, er sei stark und unabhängig. In Wirklichkeit entgehen ihm aber wertvolle Perspektiven und er riskiert einen Fehlschlag.

Die Forschung: Studien zeigen immer wieder, dass Führungskräfte mit starken Unterstützungsnetzen und Kooperationsbeziehungen effektiver, widerstandsfähiger und langfristig erfolgreicher sind.

Mythos 4: Man kann Unsicherheit aus der Verwundbarkeit heraus konstruieren

Die Realität: Ungewissheit gehört zur Verwundbarkeit dazu. Das Ziel ist es, zu lernen, mit Unbehagen umzugehen.

Viele Führungskräfte versuchen, alle Variablen zu kontrollieren und Unsicherheiten auszuschalten, bevor sie handeln. Verwundbarkeit ist jedoch per Definition mit Unsicherheit und emotionalem Risiko verbunden. Das Ziel besteht nicht darin, diese Gefühle auszuschalten, sondern die Fähigkeit zu entwickeln, trotz dieser Gefühle mutig zu handeln.

Beispiel: Ein Projektleiter, der den Start einer neuen Initiative so lange hinauszögert, bis er 100% Gewissheit über das Ergebnis hat, wird nie etwas starten. Eine mutige Führungskraft startet mit 70% Gewissheit und passt den Kurs an, wenn sie etwas lernt.

Die Fertigkeit: Der Umgang mit Ungewissheit ist eine erlernbare Fähigkeit. Dazu gehört das Üben von Achtsamkeit, der Aufbau von Fähigkeiten zur Emotionsregulierung und die Betrachtung von Ungewissheit als Chance und nicht als Bedrohung.

Mythos 5: Vertrauen kommt vor Verwundbarkeit

Die Realität: Verletzlichkeit ist der Weg zum Vertrauen, nicht das Ergebnis davon.

Viele Menschen glauben, dass sie erst jemandem vertrauen müssen, bevor sie ihm gegenüber verletzlich sein können. Browns Forschung zeigt, dass das Gegenteil der Fall ist: Verletzlichkeit schafft Vertrauen. Wenn man jemandem gegenüber verletzlich ist und dieser mit Empathie und Unterstützung reagiert, wächst das Vertrauen.

Beispiel: Ein Teamleiter, der seinem Team (in angemessener Weise) ein persönliches Problem oder eine berufliche Herausforderung mitteilt, stellt häufig fest, dass die Teammitglieder darauf reagieren, indem sie ihre eigenen Herausforderungen mitteilen. Diese gegenseitige Verletzlichkeit schafft Vertrauen und Verbindung.

Der Prozess: Vertrauen und Verletzlichkeit wirken in einem positiven Kreislauf zusammen. Kleine verletzliche Handlungen führen zu einem kleinen Vertrauenszuwachs, der wiederum etwas größere verletzliche Handlungen ermöglicht, und so weiter.

Mythos 6: Verletzlichkeit ist zu viel des Guten

Die Realität: Verletzlichkeit bedeutet, sich mit Menschen auszutauschen, die das Recht haben, Ihre Geschichte zu hören.

Es gibt einen wichtigen Unterschied zwischen Verwundbarkeit und Überfremdung. Schutzbedürftigkeit ist strategisch und grenzenlos. Es geht darum, angemessene Informationen an Personen weiterzugeben, die bewiesen haben, dass sie mit ihnen sorgfältig umgehen können.

Beispiel: Wenn Sie in einem Vorstellungsgespräch von Ihren Suchtproblemen erzählen, ist das zu viel des Guten. Ihrem Team mitzuteilen, dass Sie eine schwierige Zeit durchmachen und vielleicht etwas Flexibilität brauchen, ist angemessene Verletzlichkeit.

Die Grenzen: Effektive Verletzlichkeit erfordert klare Grenzen, was, mit wem und wann geteilt werden soll. Es geht nicht darum, alles mit jedem zu teilen - es geht darum, auf angemessene Weise authentisch und menschlich zu sein.

Das Verständnis dieser Mythen hilft Ihnen zu erkennen, wann Sie aus Angst statt aus Mut handeln, und gibt Ihnen die Erlaubnis, authentischer zu führen.

Wie können Sie sich diese Woche darin üben, mit Verletzlichkeit umzugehen? Denken Sie an ein Gespräch, das Sie bisher vermieden haben, und überlegen Sie, wie Sie es anders angehen könnten. Teilen Sie Ihre Geschichte mit der StoryShots-Community, indem Sie einen Kommentar auf Spotify oder unserer Website schreiben.

Phase 2: Vertrauen und Widerstandsfähigkeit mit Ihrem Team aufbauen

Nun, da wir die innere Arbeit - Werte, Verletzlichkeit und das Umdenken in der Führungsetage - in Angriff genommen haben, ist es an der Zeit, den Blick nach außen zu richten. Mutige Führung hört nicht bei Ihnen auf; es geht darum, wie Sie Vertrauen aufbauen, Ihr Team unterstützen und sich gemeinsam von Misserfolgen erholen.

StoryShot 4: Das BRAVING Trust Framework | Wie Führungskräfte Schritt für Schritt Vertrauen aufbauen

Vertrauen ist die Grundlage aller effektiven Beziehungen, aber die meisten Menschen können nicht klar definieren, was Vertrauen bedeutet. Der BRAVING-Rahmen von Brown gibt uns einen konkreten Weg, Vertrauen zu verstehen und aufzubauen:

B steht für Boundaries (Grenzen): Respektieren, was in Ordnung ist und was nicht in Ordnung ist

Das bedeutet, dass man sich über seine eigenen Grenzen im Klaren sein und die Grenzen anderer respektieren muss. Es bedeutet auch, bereit zu sein, nein zu sagen, wenn es nötig ist, und nicht mehr zu übernehmen, als man bewältigen kann.

R - Verlässlichkeit: Das tun, was Sie sagen, dass Sie tun werden

Hier geht es um Konsequenz und Durchsetzungsvermögen. Es bedeutet, dass Sie sich Ihrer Kompetenzen und Grenzen bewusst sind, damit Sie nicht zu viel versprechen und Ihre Zusagen einhalten können.

A - Verantwortlichkeit: Fehler eingestehen und Wiedergutmachung leisten

Wenn Sie einen Fehler machen, geben Sie ihn zu, entschuldigen sich und machen ihn wieder gut. Das schafft Vertrauen, weil die Menschen wissen, dass Sie die Verantwortung für Ihre Handlungen übernehmen werden.

V - Tresorraum: Geheimnisse bewahren und nicht teilen, was man nicht teilen darf

Das bedeutet, dass Vertraulichkeit gewahrt werden muss und nicht getratscht werden darf. Die Menschen müssen wissen, dass das, was sie Ihnen vertraulich mitteilen, auch bei Ihnen bleibt.

I, steht für Integrität: Den Mut der Bequemlichkeit vorziehen

Es geht darum, die eigenen Werte zu praktizieren, statt sie nur zu bekennen. Es bedeutet, das Richtige zu tun, auch wenn es schwierig ist.

N - Nichtbeurteilung: Raum schaffen für Menschen, die um Hilfe bitten

Das bedeutet, dass man auf die Probleme und Fehler der Menschen mit Einfühlungsvermögen und nicht mit einem Urteil reagiert. Das schafft psychologische Sicherheit.

G - Großzügigkeit: Die Annahme einer positiven Absicht im Handeln anderer

Das bedeutet, die Absichten, Worte und Handlungen anderer so großzügig wie möglich zu interpretieren. Es gibt den Menschen den Vorteil des Zweifels.

Hier ist die wichtigste Erkenntnis: Vertrauen wird tröpfchenweise aufgebaut und geht eimerweise verloren. Es braucht Zeit, um es aufzubauen, kann aber auch schnell zerstört werden. Vertrauen kann aber auch wieder aufgebaut werden, wenn beide Parteien bereit sind, sich die Mühe zu machen.

Nutzen Sie diesen Rahmen, um Ihre Beziehungen zu überprüfen. Wo sind Sie stark? Wo müssen Sie arbeiten? Und vor allem, auf welches Element müssen Sie sich zuerst konzentrieren?

Was können Sie diese Woche tun, um Vertrauen in Ihrem Team aufzubauen? Überlegen Sie, welches Element von BRAVING in Ihrer Führung die meiste Aufmerksamkeit braucht.

StoryShot 5: Lernen, nach dem Scheitern wieder aufzustehen | Brené Browns 3-Stufen-Prozess der Resilienz

Scheitern ist in der Führungsarbeit unvermeidlich. Was mutige Führungskräfte auszeichnet, ist die Art und Weise, wie sie auf Rückschläge reagieren. Brown skizziert einen dreistufigen Prozess, um zu lernen, aufzusteigen:

Schritt 1: Die Abrechnung

Dabei geht es darum, die eigenen Gefühle zu erkennen und zuzulassen. Wenn etwas schief läuft, unterdrücken die meisten Menschen entweder ihre Gefühle oder werden von ihnen überwältigt. Mutige Führungskräfte werden neugierig darauf, was sie fühlen und warum.

Bei der Abrechnung muss man sich fragen: Was fühle ich in diesem Moment? Was passiert in meinem Körper? Welche Emotionen erlebe ich? Dieses emotionale Bewusstsein ist die Grundlage der Resilienz.

Schritt 2: Das Gerangel

Hier untersuchen Sie die Geschichte, die Sie sich selbst über das Geschehene erzählen. Unsere Gehirne sind so verdrahtet, dass sie Erzählungen erstellen, aber diese Geschichten sind oft unvollständig oder ungenau. Beim Rumble geht es darum, die Fakten von den Geschichten zu trennen, die wir uns ausdenken.

Zu den Schlüsselfragen für das Rumpeln gehören: Welche Geschichte habe ich mir zu dieser Situation ausgedacht? Was sind die Fakten im Vergleich zu meinen Annahmen? Welche Rolle spiele ich in dieser Situation? Was kann ich aus dieser Erfahrung lernen?

Schritt 3: Die Revolution

Es geht darum, ein neues Ende zu schreiben, das auf dem basiert, was Sie gelernt haben. Es geht darum, die Lehren aus Ihrem Misserfolg zu ziehen und sie zu nutzen, um beim nächsten Mal ein besseres Ergebnis zu erzielen.

Die Revolution beinhaltet die Frage: Wie kann ich das Gelernte nutzen, um es beim nächsten Mal besser zu machen? Welche Änderungen muss ich vornehmen? Wie kann ich diese Lehren mit anderen teilen?

Dieser Prozess verwandelt Misserfolge von etwas, das einem passiert, in etwas, aus dem man lernen und an dem man wachsen kann.

StoryShot 6: Die Arena und Ihr Square Squad | Feedback wählen, das Mut macht

Brown bezieht sich häufig auf Theodore Roosevelts Rede "Der Mann in der Arena":

"Nicht der Kritiker zählt, nicht der Mann, der darauf hinweist, wie der Starke strauchelt oder wo der Handelnde es besser hätte machen können. Das Lob gehört dem Mann, der tatsächlich in der Arena steht, dessen Gesicht von Staub und Schweiß und Blut gezeichnet ist, der sich tapfer abmüht, der sich irrt, der immer wieder scheitert ... der im besten Fall am Ende den Triumph der hohen Leistung kennt, und der im schlimmsten Fall, wenn er scheitert, zumindest scheitert, während er Großes wagt."

Die Arena steht für jeden Raum, in dem man verletzlich ist und Risiken eingeht. Die billigen Plätze sind mit Leuten gefüllt, die kritisieren, aber selbst keine Risiken eingehen.

An dieser Stelle wird Ihr "Square Squad" entscheidend. Das ist die kleine Gruppe von Menschen, deren Meinung für Sie wichtig ist - Menschen, die ebenfalls in der Arena stehen, Risiken eingehen und verletzlich sind. Sie haben sich das Recht verdient, Ihnen Feedback zu geben, weil sie wissen, wie es ist, Großes zu wagen.

Sie brauchen Menschen, die Ihnen die Wahrheit sagen, Sie unterstützen, wenn Sie fallen, und Ihren Mut feiern.

Stufe 3: Mut in der gesamten Organisation verbreiten

Sobald Sie in Ihrem engsten Kreis Vertrauen und Widerstandsfähigkeit aufgebaut haben, besteht der nächste Schritt darin, diesen Mut auf Ihr gesamtes Unternehmen auszuweiten. Hier werden wir gepanzerte und mutige Führungsstile gegenüberstellen und die Werkzeuge erkunden, die psychologische Sicherheit und innovative, mutige Kulturen schaffen.

StoryShot 7: Gepanzerte vs. gewagte Führung | Angstbasierte vs. mutbasierte Führungsstile

Brown stellt zwei Führungsansätze gegenüber: gepanzert und kühn.

Armored Leadership operiert aus Angst und beinhaltet:

Perfektionismus, der Ängste auslöst und die Innovation hemmt

Kontrolle und Mikromanagement, das die Teams entmachtet

Betäubung der Gefühle durch Ablenkung oder Arbeitssucht

Zynismus und Sarkasmus als Schutz vor Verletzlichkeit

Mutige Führung basiert auf Mut und beinhaltet:

Einfühlungsvermögen und echte Verbundenheit mit den Teammitgliedern

Neugierde und Offenheit für Lernen und Wachstum

Fundiertes Vertrauen auf der Grundlage von Selbsterkenntnis und Werten

Mut und Widerstandsfähigkeit gegenüber Herausforderungen und Rückschlägen

Die Wahl zwischen diesen Ansätzen erfolgt von Augenblick zu Augenblick, von Gespräch zu Gespräch. Jedes Mal, wenn Sie den Mut der Bequemlichkeit vorziehen, praktizieren Sie mutige Führung.

StoryShot 8: Praktische Werkzeuge für schwierige Gespräche | Brené Browns Rumble Starters

Eine der praktischsten Anwendungen der mutigen Führung ist das Führen von schwierigen Gesprächen. Hier sind die wichtigsten Werkzeuge von Brown:

Der Container

Schaffen Sie vor jedem schwierigen Gespräch einen "Container":

• Klare Absichten für das Gespräch festlegen
• Vereinbarung von Grundregeln (nicht unterbrechen, positive Absicht voraussetzen)
• Gewährleistung von Privatsphäre und angemessener Zeit
• Einholung der Zustimmung aller Teilnehmer

Rumpelstilzchen

Verwenden Sie diese Sätze, um schwierige Gespräche zu beginnen:

• "Ich bin neugierig auf..."
• "Erzählen Sie mir mehr über..."
• "Hilf mir zu verstehen..."
• "Die Geschichte, die ich mir ausdenke, ist..."
• "Wie sieht das aus Ihrer Sicht aus?"

Der Turn & Learn

Diese einfache Übung baut eine Verbindung auf, indem sie Menschen Geschichten über Mut, Versagen oder Werte erzählen lässt. Sie schafft psychologische Sicherheit, bevor man sich mit schwierigeren Themen befasst.

Denken Sie daran: Es geht nicht darum, das Gespräch zu gewinnen, sondern darum, den anderen zu verstehen und einen Weg nach vorne zu finden.

Welches schwierige Gespräch haben Sie bisher vermieden? Wie könnten Sie diese Werkzeuge nutzen, um es diese Woche mutig anzugehen? Teilen Sie es mit einem Freund oder lassen Sie es uns in den Kommentaren wissen.

StoryShot 9: Psychologische Sicherheit schaffen | Aufbau mutiger und innovativer Unternehmenskulturen

Psychologische Sicherheit - der Glaube, dass man seine Meinung sagen kann, ohne eine Bestrafung oder Demütigung zu riskieren - ist für leistungsstarke Teams unerlässlich. Mutige Führungskräfte schaffen diese Sicherheit, indem sie:

Verletzlichkeit vorleben: Wenn Führungskräfte Fehler und Unsicherheiten zugeben, geben sie anderen die Erlaubnis, dies ebenfalls zu tun.

Auf Misserfolge mit Neugierde reagieren: Anstatt zu tadeln, fragen Sie: "Was können wir daraus lernen?"

Ermutigen Sie zu Fragen: Geben Sie den Teilnehmern die Möglichkeit, Fragen zu stellen und zuzugeben, wenn sie etwas nicht verstanden haben.

Lernen zelebrieren: Wenn jemand etwas Neues lernt, auch wenn er scheitert, sollten Sie dieses Wachstum feiern.

Der Aufbau einer Kultur des Mutes geschieht nicht über Nacht. Sie entsteht durch Tausende von kleinen Interaktionen und Entscheidungen im Laufe der Zeit. Aber wenn Sie dieses Umfeld schaffen, werden Sie in Ihrem gesamten Unternehmen ein höheres Maß an Innovation, Engagement und Widerstandsfähigkeit feststellen.

Leitfaden zur Umsetzung: Ihre 30-Tage-Herausforderung für mutige Führungskräfte

Über mutige Führung zu wissen und sie zu praktizieren sind zwei verschiedene Dinge. Hier ist Ihr Leitfaden für die schrittweise Umsetzung:

Woche 1: Aufbau des Fundaments

Tag 1-2: Identifizieren Sie Ihre zwei wichtigsten Werte und definieren Sie, wie diese in der Praxis aussehen

Tage 3-4: Beurteilen Sie Ihr derzeitiges Team - wer sind die Leute, deren Meinung Ihnen wichtig ist?

Tage 5-7: Üben Sie sich in kleinen Dingen in Verletzlichkeit - geben Sie zu, wenn Sie etwas nicht wissen, bitten Sie um Hilfe oder teilen Sie einen angemessenen Kampf mit.

Woche 2: Vertrauensbildung

Tage 8-10: Nutzen Sie den BRAVING-Rahmen, um eine wichtige Beziehung zu bewerten

Tage 11-12: Fokus auf Verlässlichkeit - kleine Versprechen geben und konsequent einhalten

Tage 13-14: Üben Sie sich in Verantwortlichkeit - wenn Sie einen Fehler machen, geben Sie ihn schnell und vollständig zu.

Woche 3: Rumpelpraxis

Tage 15-17: Führen Sie ein etwas schwieriges Gespräch mit Hilfe von Rumpelstilzchen

Tag 18-19: Wenn etwas schief geht, üben Sie die Technik "Ich erfinde eine Geschichte".

Tage 20-21: Erstellen Sie einen Container für ein Teamgespräch über psychologische Sicherheit

Woche 4: Stark aufstehen

Tage 22-24: Teilen Sie Ihrem Team eine Geschichte über einen Misserfolg mit und was Sie daraus gelernt haben

Tage 25-26: Üben Sie den Prozess "Abrechnung, Aufruhr, Revolution" nach jedem Rückschlag

Tage 27-30: Feiere den Mut in anderen, unabhängig vom Ergebnis

Tägliche Praktiken:

Morgenfrage: "Wie werde ich heute den Mut der Bequemlichkeit vorziehen?"

Reflexion am Abend: "Was habe ich heute über mich als Führungskraft gelernt?"

Wöchentlicher Werte-Check: "Lebe ich meine Werte oder bekenne ich mich nur zu ihnen?"

Die wichtigsten Erkenntnisse und Ihre nächsten Schritte

Bei mutiger Führung geht es nicht darum, furchtlos zu sein - es geht darum, die Angst zu spüren und trotzdem mutig zu sein. Es geht darum, authentisch aufzutreten, durch kleine Handlungen Vertrauen aufzubauen und ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen ihre beste Arbeit leisten können.

Die vier Säulen - Verwundbarkeit zeigen, Werte leben, Vertrauen wagen und lernen, sich zu erheben - wirken zusammen, um Führungskräfte zu schaffen, die andere inspirieren, ebenfalls mutig zu sein.

Erinnern Sie sich an Browns wichtige Erkenntnis: "Mut ist ansteckend. Jedes Mal, wenn wir uns für Mut entscheiden, machen wir alle um uns herum auch ein bisschen mutiger.

Ihre Reise zu einer mutigen Führungsrolle beginnt mit einer einzigen Entscheidung, sich verletzlich zu zeigen, dieses schwierige Gespräch zu führen, zuzugeben, wenn Sie etwas nicht wissen, oder einen Fehler einzugestehen. Jeder kleine Akt des Mutes stärkt Ihre Fähigkeit zu größeren Taten des Mutes.

Die Arena wartet. Die Frage ist nicht, ob du dich den Herausforderungen stellst - die Frage ist, ob du dich ihnen mutig stellst oder dich hinter einer Rüstung versteckst. Entscheiden Sie sich für Mut. Entscheiden Sie sich, viel zu wagen. Ihr Team, Ihre Organisation und die Welt brauchen mehr mutige Führungskräfte.

Was ist die eine Sache, die Sie anders machen werden, nachdem Sie diese Zusammenfassung gehört haben? Teilen Sie Ihr Engagement in den Kommentaren unten mit, und lassen Sie uns einander auf dieser Reise zur mutigen Führung unterstützen.

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