Oser diriger Résumé et critique | Brené Brown

Un guide pour un leadership courageux et des cultures courageuses

Imaginez la situation : Vous êtes en réunion et votre patron vous demande un retour d'information honnête sur un projet qui n'aboutit pas. Votre cœur s'emballe. Vos paumes deviennent moites. Vous avez des idées précieuses qui pourraient sauver le projet, mais vous êtes terrifié à l'idée d'en parler. Et si vous vous trompez ? Et s'ils vous blâment ? Et si vous avez l'air faible ?

Ce moment de choix se présente aux dirigeants tous les jours. Et selon la chercheuse et auteure de best-sellers Brené Brown, la façon dont vous réagissez détermine si vous restez un manager ordinaire ou si vous devenez un leader vraiment courageux.

Dans ce résumé d'Osez diriger, nous allons décomposer le cadre de travail de Brown, fondé sur la recherche, pour le courage, la vulnérabilité et la confiance en matière de leadership. Ce manuel a transformé la façon dont les entreprises Fortune 500, les unités militaires et les équipes innovantes du monde entier dirigent sous pression. À la fin, vous saurez comment transformer la peur en courage, renforcer la sécurité psychologique et créer une culture où les gens peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes.

La vie est bien remplie. Osez diriger est resté bloqué sur votre liste de lecture ? Ce résumé vous permettra d'accéder en quelques minutes aux principales idées de Brené Brown en matière de leadership.

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Introduction : Pourquoi le leadership audacieux est plus important que jamais

Et si vous pouviez transformer votre style de leadership, constituer une équipe plus courageuse et créer une culture d'entreprise où chacun se sent en sécurité, vu et valorisé ? Dans notre monde en évolution rapide, le leadership traditionnel de commandement et de contrôle ne fonctionne tout simplement plus. Les défis d'aujourd'hui requièrent des leaders capables de naviguer dans l'incertitude, d'instaurer la confiance au sein d'équipes diverses et d'inspirer l'innovation face à des changements constants.

C'est là qu'intervient le leadership audacieux. Il ne s'agit pas d'être téméraire ou de prendre des risques inutiles. Il s'agit d'avoir le courage de se montrer authentique, d'avoir des conversations difficiles et de créer des environnements où les gens peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes.

Avez-vous déjà eu des difficultés à avoir des conversations difficiles au travail ? Vous n'êtes pas seul, et nous allons voir comment gérer ces situations tout au long de ce résumé.

La recherche est claire : les organisations dont les dirigeants sont audacieux enregistrent des niveaux plus élevés d'engagement, d'innovation et de performance. Mais surtout, elles créent des lieux de travail où les gens se sentent valorisés, écoutés et habilités à donner le meilleur d'eux-mêmes.

À propos de Brené Brown et de Dare to Lead

Brené Brown a passé plus de vingt ans à étudier le courage, la vulnérabilité, la honte et l'empathie en tant que professeur de recherche à l'université de Houston. Son exposé TED "The Power of Vulnerability" a été visionné plus de 60 millions de fois, ce qui en fait l'un des exposés TED les plus populaires de tous les temps.

Ce qui rend le travail de Brown unique, c'est qu'il n'est pas basé sur des opinions ou des théories. Il s'appuie sur des recherches rigoureuses impliquant des milliers d'entretiens et d'enquêtes avec des dirigeants de tous les secteurs, des PDG de Fortune 500 aux commandants militaires en passant par les directeurs d'organisations à but non lucratif. Lorsqu'elle parle de leadership, elle partage ce qui fonctionne réellement, et non ce qui semble bon en théorie.

Dans "Dare to Lead", Mme Brown définit simplement le leader : "toute personne qui prend la responsabilité de découvrir le potentiel des personnes et des processus, et qui a le courage de développer ce potentiel". Remarquez qu'elle ne mentionne pas les titres, les bureaux en coin ou les années d'expérience. Le leadership est une question de courage et de responsabilité, un point c'est tout.

Comme le dit Brown, "nous avons désespérément besoin de plus de dirigeants qui s'engagent à exercer un leadership courageux et entier et qui sont suffisamment conscients d'eux-mêmes pour diriger à partir de leur cœur, plutôt que de leurs peurs".

Le voyage vers le leadership audacieux : Un cadre en trois étapes

Pour faciliter le suivi de ce "résumé de l'audace", nous le diviserons en trois étapes du leadership courageux. Tout d'abord, nous explorerons le travail intérieur du leadership - le courage personnel, les valeurs et la vulnérabilité que, selon Brené Brown, tout leader audacieux doit pratiquer. Ensuite, nous verrons comment instaurer la confiance et la résilience au sein de votre équipe. Enfin, nous ferons un zoom arrière pour voir comment ces idées peuvent être transposées dans des cultures organisationnelles courageuses.

Ces neuf points clés vous emmènent sur le chemin du développement personnel à la transformation d'équipes et de lieux de travail entiers.

StoryShot 1 : Les quatre piliers du leadership audacieux | Compétences en leadership de Brené Brown

Les recherches de M. Brown ont permis d'identifier quatre compétences fondamentales qui distinguent les leaders audacieux des autres. La bonne nouvelle ? Ces compétences sont tout à fait enseignables et mesurables. Considérez-les comme les fondements d'un leadership courageux.

Pilier 1 : La vulnérabilité qui gronde

Cela signifie qu'il faut avoir le courage de se présenter lorsque l'on ne peut pas contrôler le résultat. Le "grondement" est le terme utilisé par Brown pour désigner le fait de rester dans les conversations difficiles au lieu de les éviter. Il s'agit de se pencher sur l'inconfort plutôt que de le fuir.

Faire preuve de vulnérabilité ne signifie pas partager trop d'informations ou être inapproprié. Cela signifie être honnête sur ce que l'on ne sait pas, admettre que l'on a fait une erreur et demander de l'aide quand on en a besoin. C'est le fondement d'un leadership authentique.

Pilier 2 : Vivre selon nos valeurs

Les leaders audacieux ne se contentent pas de parler de leurs valeurs - ils les utilisent comme une boussole pour chaque décision. Comme le dit Brown, "les leaders audacieux qui vivent selon leurs valeurs ne se taisent jamais sur les choses difficiles".

Cela signifie qu'il faut être très clair sur ce que l'on défend et avoir le courage d'agir en fonction de ces valeurs, même lorsque c'est difficile ou impopulaire. Il s'agit de l'intégrité dans l'action, et pas seulement de mots sur un mur.

Pilier 3 : Braver la confiance

La confiance ne se construit pas par de grands gestes. Elle se gagne dans les petits moments de la vie quotidienne, grâce à ce que Brown appelle le cadre BRAVING, que nous explorerons en détail.

La confiance est le fondement de toute relation efficace, et elle est particulièrement cruciale dans le domaine du leadership. Sans confiance, les équipes ne peuvent pas collaborer efficacement, l'innovation en pâtit et les gens se désengagent.

Pilier 4 : Apprendre à s'élever

L'échec n'est pas le contraire du succès, il en fait partie. Les leaders audacieux ont une approche systématique pour rebondir après un revers et transformer les échecs en opportunités d'apprentissage.

Il ne s'agit pas d'être résilient pour le plaisir de l'être. Il s'agit de développer les compétences nécessaires pour tirer les leçons de l'échec, s'adapter rapidement et aider son équipe à faire de même.

Ces quatre piliers fonctionnent ensemble comme les pieds d'une chaise. Si l'on en retire un, toute la structure devient instable.

StoryShot 2 : Modèles mentaux pour un leadership audacieux | Changer les mentalités pour plus de courage

Pour vraiment comprendre le leadership audacieux, vous devez changer vos modèles mentaux sur la façon dont fonctionne le leadership. Voici les principaux changements d'état d'esprit révélés par les recherches de Brown :

Modèle mental 1 : La vulnérabilité comme force

Ancien modèle : Les dirigeants doivent avoir toutes les réponses et ne jamais faire preuve de faiblesse.

Nouveau modèle : La vulnérabilité est le berceau de l'innovation, de la créativité et du changement.

Considérez la vulnérabilité comme un muscle. Plus vous l'exercez dans des environnements sûrs, plus il devient fort lorsque vous en avez vraiment besoin. Les dirigeants qui savent se montrer vulnérables créent une sécurité psychologique pour leurs équipes, ce qui se traduit par des performances et une innovation accrues.

Modèle mental 2 : La confiance en tant que processus

Ancien modèle : La confiance existe ou n'existe pas.

Nouveau modèle : La confiance se construit par de petites actions cohérentes au fil du temps.

Brown utilise la métaphore d'un bocal à billes. Chaque fois qu'une personne fait quelque chose de digne de confiance, elle gagne une bille. Lorsqu'elle rompt la confiance, des billes en sortent. La confiance est l'accumulation de billes au fil du temps, et non un événement unique.

Modèle mental 3 : L'échec comme donnée

Ancien modèle : L'échec est une chose à éviter à tout prix.

Nouveau modèle : L'échec est un retour d'information qui permet de rectifier le tir.

Les dirigeants audacieux considèrent l'échec comme un "apprentissage coûteux". L'objectif n'est pas d'éviter l'échec, mais d'échouer rapidement, d'apprendre vite et d'appliquer ces leçons. Cela crée une culture où les gens sont prêts à prendre des risques intelligents.

Modèle mental 4 : Le courage est contagieux

Ancien modèle : Le courage est un trait individuel.

Nouveau modèle : Lorsqu'une personne choisit le courage, elle donne aux autres la permission d'être courageux à leur tour.

C'est pourquoi le leadership audacieux a un effet d'entraînement si puissant dans les organisations. Le courage d'une personne peut transformer la culture d'une équipe entière.

StoryShot 3 : La vulnérabilité qui gronde | Démystifier les mythes sur le leadership et la peur

Le plus grand obstacle à un leadership audacieux est notre incompréhension de la vulnérabilité. Brown a identifié six mythes qui nous maintiennent blindés et nous empêchent de diriger avec courage :

Mythe 1 : La vulnérabilité est une faiblesse

La réalité : La vulnérabilité est en fait la mesure la plus précise du courage.

C'est peut-être le mythe le plus préjudiciable, car il empêche les dirigeants d'être authentiques et humains. En réalité, il faut beaucoup de courage pour admettre que l'on n'a pas toutes les réponses, pour demander de l'aide ou pour reconnaître une erreur.

Exemple : Un PDG qui avoue à son équipe dirigeante qu'il a du mal à prendre une décision importante et qui lui demande son avis ne fait pas preuve de faiblesse - il a le courage d'être humain et la sagesse de tirer parti de l'intelligence collective de son équipe.

La science : La recherche de Brown montre que la vulnérabilité est le berceau de l'innovation, de la créativité et du changement. Lorsque les dirigeants donnent l'exemple de la vulnérabilité, ils créent une sécurité psychologique qui permet aux équipes de prendre des risques et d'innover.

Mythe 2 : Je ne fais pas de vulnérabilité

La réalité : Nous faisons tous l'expérience de la vulnérabilité. Le seul choix est de savoir comment nous y réagissons.

De nombreux dirigeants pensent qu'ils peuvent éviter complètement la vulnérabilité, mais c'est impossible. La vulnérabilité fait partie de l'expérience humaine. La question n'est pas de savoir si vous en ferez l'expérience, mais comment vous y répondrez.

Exemple : Un manager qui n'admet jamais son incertitude peut penser qu'il évite la vulnérabilité, mais son équipe peut sentir la façade. Cela crée de la distance et de la méfiance. En revanche, un dirigeant qui dit "Je ne suis pas sûr de cette décision - réfléchissons-y ensemble" se montre vulnérable d'une manière qui crée des liens et de la confiance.

L'impact : Lorsque les dirigeants tentent d'éviter la vulnérabilité, ils se déconnectent souvent de leurs équipes et ratent des occasions de créer des liens authentiques et de collaborer.

Mythe 3 : Je peux faire cavalier seul

La réalité : La connexion et le soutien sont essentiels pour un leadership durable.

Le mythe du leader solitaire n'est pas seulement dépassé, il est aussi dangereux. Le leadership est intrinsèquement relationnel, et essayer de le faire seul conduit à l'épuisement, aux mauvaises décisions et à l'isolement.

Exemple : Un chef de service qui tente de résoudre lui-même tous les problèmes sans consulter son équipe ou ses pairs peut penser qu'il est fort et indépendant. En réalité, il se prive de perspectives précieuses et s'expose à l'échec.

La recherche : Les études montrent systématiquement que les dirigeants qui disposent de réseaux de soutien solides et de relations de collaboration sont plus efficaces, plus résistants et plus performants à long terme.

Mythe 4 : Il est possible d'extraire l'incertitude de la vulnérabilité

La réalité : L'incertitude est inhérente à la vulnérabilité. L'objectif est d'apprendre à se sentir à l'aise dans l'inconfort.

De nombreux dirigeants tentent de contrôler chaque variable et d'éliminer l'incertitude avant de passer à l'action. Or, la vulnérabilité, par définition, implique l'incertitude et le risque émotionnel. L'objectif n'est pas d'éliminer ces sentiments, mais de développer la capacité d'agir courageusement malgré eux.

Exemple : Un chef de projet qui retarde le lancement d'une nouvelle initiative jusqu'à ce qu'il ait 100% de certitude quant au résultat ne lancera jamais rien. Un leader audacieux se lance avec une certitude de 70% et ajuste sa trajectoire au fur et à mesure qu'il apprend.

La compétence : Se sentir à l'aise dans l'incertitude est une compétence qui s'apprend. Il s'agit de pratiquer la pleine conscience, d'acquérir des compétences en matière de régulation émotionnelle et de considérer l'incertitude comme une opportunité plutôt que comme une menace.

Mythe 5 : La confiance précède la vulnérabilité

La réalité : La vulnérabilité est le chemin vers la confiance, et non le résultat de celle-ci.

De nombreuses personnes pensent qu'elles doivent faire confiance à quelqu'un avant de pouvoir être vulnérables avec lui. Les recherches de M. Brown montrent que c'est l'inverse qui est vrai : la vulnérabilité renforce la confiance. Lorsque vous êtes vulnérable avec quelqu'un et que cette personne vous répond avec empathie et soutien, la confiance grandit.

Exemple : Un chef d'équipe qui partage avec son équipe (de manière appropriée) une lutte personnelle ou un défi professionnel constate souvent que les membres de l'équipe réagissent en partageant leurs propres défis. Cette vulnérabilité mutuelle renforce la confiance et les liens.

Le processus : La confiance et la vulnérabilité fonctionnent ensemble dans un cycle positif. De petits actes de vulnérabilité conduisent à de petites augmentations de la confiance, qui permettent des actes de vulnérabilité un peu plus importants, et ainsi de suite.

Mythe 6 : La vulnérabilité est un partage excessif

La réalité : La vulnérabilité consiste à partager son histoire avec des personnes qui ont mérité de l'entendre.

Il existe une distinction importante entre la vulnérabilité et le partage excessif. La vulnérabilité est stratégique et délimitée. Il s'agit de partager des informations appropriées avec des personnes qui ont démontré qu'elles pouvaient les traiter avec soin.

Exemple : Faire part de ses problèmes de toxicomanie lors d'un entretien d'embauche est une attitude excessive. Faire part à votre équipe que vous traversez une période difficile et que vous pourriez avoir besoin d'une certaine flexibilité est une vulnérabilité appropriée.

Les limites : Pour être efficace, la vulnérabilité doit s'accompagner de limites claires quant à ce qu'il convient de partager, avec qui et quand. Il ne s'agit pas de tout partager avec tout le monde, mais d'être authentique et humain de manière appropriée.

Comprendre ces mythes vous aide à reconnaître quand vous agissez par peur plutôt que par courage et vous donne la permission de diriger de manière plus authentique.

Quelle est l'une des façons dont vous pouvez pratiquer la vulnérabilité cette semaine ? Pensez à une conversation que vous avez évitée et réfléchissez à la manière dont vous pourriez l'aborder différemment. Partagez cette histoire avec la communauté StoryShots en écrivant un commentaire sur Spotify ou sur notre site web.

Étape 2 : Instaurer la confiance et la résilience au sein de votre équipe

Maintenant que nous avons abordé le travail intérieur - les valeurs, la vulnérabilité et le changement des mentalités en matière de leadership - il est temps de regarder vers l'extérieur. Le leadership audacieux ne s'arrête pas à vous ; il s'agit de la façon dont vous établissez la confiance, soutenez votre équipe et rebondissez ensemble après un échec.

StoryShot 4 : Le cadre de confiance BRAVING | Comment les leaders construisent la confiance étape par étape

La confiance est le fondement de toute relation efficace, mais la plupart des gens n'arrivent pas à définir clairement ce qu'est la confiance. Le cadre BRAVING de Brown nous donne un moyen concret de comprendre et de construire la confiance :

B comme Boundaries (limites) : Respecter ce qui est acceptable et ce qui ne l'est pas

Cela signifie qu'il faut être clair sur ses propres limites et respecter celles des autres. Cela signifie également être prêt à dire non lorsque c'est nécessaire et ne pas accepter plus que ce que l'on peut gérer.

R - Fiabilité : Faire ce que l'on dit que l'on fera

Il s'agit de cohérence et de suivi. Il s'agit d'être conscient de ses compétences et de ses limites afin de ne pas trop promettre et de pouvoir tenir ses engagements.

A - Responsabilité : Assumer ses erreurs et faire amende honorable

Lorsque vous vous trompez, vous l'assumez, vous vous excusez et vous rectifiez le tir. Cela permet d'instaurer un climat de confiance, car les gens savent que vous assumerez la responsabilité de vos actes.

V - Coffre-fort : Garder des confidences et ne pas partager ce qui ne vous appartient pas

Cela signifie qu'il faut préserver la confidentialité et éviter les commérages. Les gens doivent savoir que ce qu'ils partagent avec vous en toute confiance restera entre vos mains.

I, c'est l'intégrité : Choisir le courage plutôt que le confort

Il s'agit de mettre en pratique ses valeurs plutôt que de se contenter de les professer. Cela signifie qu'il faut faire ce qui est juste, même lorsque c'est difficile.

N - Non-jugement : Créer un espace pour que les gens puissent demander de l'aide

Cela signifie qu'il faut réagir aux difficultés et aux erreurs des gens en faisant preuve d'empathie plutôt qu'en les jugeant. Cela crée une sécurité psychologique.

G - Générosité : Supposer une intention positive dans les actions des autres

Cela signifie qu'il faut interpréter le plus généreusement possible les intentions, les paroles et les actions des autres. Elle accorde aux gens le bénéfice du doute.

Voici ce qu'il faut retenir : la confiance se construit au compte-gouttes et se perd au compte-gouttes. Il faut du temps pour la construire, mais elle peut être détruite rapidement. Toutefois, la confiance peut également être rétablie si les deux parties sont disposées à faire le travail.

Utilisez ce cadre pour évaluer vos relations. Quels sont vos points forts ? Où avez-vous besoin de travailler ? Et surtout, sur quel élément devez-vous vous concentrer en priorité ?

Que pouvez-vous faire cette semaine pour instaurer la confiance au sein de votre équipe ? Réfléchissez à l'élément de BRAVING qui nécessite le plus d'attention dans votre leadership.

StoryShot 5 : Apprendre à se relever après un échec - Le processus de résilience en 3 étapes de Brené Brown

L'échec est inévitable en matière de leadership. Ce qui distingue les leaders audacieux, c'est la façon dont ils réagissent aux échecs. Brown décrit un processus en trois étapes pour apprendre à s'élever :

Étape 1 : Le bilan

Il s'agit de reconnaître et d'admettre ses émotions. Lorsque quelque chose ne va pas, la plupart des gens étouffent leurs sentiments ou se laissent submerger par eux. Les leaders audacieux sont curieux de savoir ce qu'ils ressentent et pourquoi.

Pour faire le point, il faut se poser la question : Qu'est-ce que je ressens en ce moment ? Que se passe-t-il dans mon corps ? Quelles sont les émotions que je ressens ? Cette prise de conscience émotionnelle est le fondement de la résilience.

Étape 2 : L'affrontement

Il s'agit d'examiner l'histoire que vous vous racontez sur ce qui s'est passé. Notre cerveau est conçu pour créer des récits, mais ces récits sont souvent incomplets ou inexacts. Le grondement consiste à séparer les faits des histoires que nous inventons.

Les questions clés de la confrontation sont les suivantes : Quelle histoire suis-je en train d'inventer à propos de cette situation ? Quels sont les faits par rapport à mes hypothèses ? Quel est mon rôle dans cette situation ? Que puis-je apprendre de cette expérience ?

Étape 3 : La révolution

Il s'agit d'écrire une nouvelle fin sur la base de ce que vous avez appris. Il s'agit de tirer les leçons de votre échec et de les utiliser pour créer un meilleur résultat la prochaine fois.

La révolution consiste à se demander : Comment puis-je utiliser ce que j'ai appris pour faire mieux la prochaine fois ? Quels changements dois-je apporter ? Comment puis-je partager ces leçons avec les autres ?

Grâce à ce processus, l'échec n'est plus une fatalité, mais une expérience dont on peut tirer des leçons et grâce à laquelle on peut se développer.

StoryShot 6 : L'arène et votre escouade carrée | Choisir une rétroaction qui donne du courage

Brown fait souvent référence au discours de Theodore Roosevelt intitulé "L'homme dans l'arène" :

"Ce n'est pas le critique qui compte, ni l'homme qui souligne comment l'homme fort trébuche, ni où l'auteur des actes aurait pu mieux les accomplir. Le mérite en revient à l'homme qui est réellement dans l'arène, dont le visage est marqué par la poussière, la sueur et le sang, qui lutte vaillamment, qui se trompe, qui échoue encore et encore... qui, dans le meilleur des cas, connaît à la fin le triomphe d'une grande réussite, et qui, dans le pire des cas, s'il échoue, échoue au moins en osant beaucoup."

L'arène représente tout espace où l'on est vulnérable et où l'on prend des risques. Les sièges bon marché sont occupés par des personnes qui critiquent mais ne prennent pas de risques elles-mêmes.

C'est à ce moment-là que votre "square squad" devient crucial. Il s'agit du petit groupe de personnes dont l'opinion compte pour vous - des personnes qui sont également dans l'arène, qui prennent des risques et qui sont vulnérables. Ils ont gagné le droit de vous donner leur avis parce qu'ils comprennent ce que c'est que d'oser beaucoup.

Il est essentiel de créer une équipe de choc, car vous avez besoin de personnes qui vous diront la vérité, qui vous soutiendront lorsque vous tomberez et qui célébreront votre courage.

Étape 3 : Étendre le courage à l'ensemble de l'organisation

Une fois que vous avez instauré la confiance et la résilience dans votre cercle le plus proche, l'étape suivante consiste à étendre ce courage à l'ensemble de votre organisation. Nous opposerons ici les styles de leadership blindés et audacieux, et nous explorerons les outils qui créent la sécurité psychologique et des cultures innovantes et courageuses.

StoryShot 7 : Leadership blindé ou audacieux | Styles de leadership basés sur la peur ou sur le courage

Brown oppose deux approches du leadership : l'approche blindée et l'approche audacieuse.

Armored Leadership opère à partir de la peur et comprend :

Le perfectionnisme qui crée de l'anxiété et étouffe l'innovation

Le contrôle et la microgestion qui privent les équipes de leurs moyens d'action

Assouplissement des émotions par des distractions ou par l'obsession du travail

Le cynisme et le sarcasme comme protection contre la vulnérabilité

Le leadership audacieux s'appuie sur le courage et comprend

Empathie et relation authentique avec les membres de l'équipe

Curiosité et ouverture à l'apprentissage et à la croissance

Une confiance en soi fondée sur la connaissance de soi et des valeurs

Courage et résilience face aux défis et aux échecs

Le choix entre ces approches se fait à chaque instant, au fil des conversations. Chaque fois que vous choisissez le courage plutôt que le confort, vous pratiquez un leadership audacieux.

StoryShot 8 : Outils pratiques pour les conversations difficiles | Rumble Starters de Brené Brown

L'une des applications les plus pratiques du leadership audacieux consiste à avoir des conversations difficiles. Voici les outils clés de Brown :

Le conteneur

Avant toute conversation difficile, créez un "conteneur" :

• Définir des intentions claires pour la conversation
• Se mettre d'accord sur des règles de base (ne pas interrompre, partir d'une intention positive)
• Garantir le respect de la vie privée et un temps suffisant
• Obtenir le consentement de tous les participants

Démarrage en trombe

Utilisez ces phrases pour entamer des conversations difficiles :

• "Je suis curieux de..."
• "Parlez-moi de..."
• "Aidez-moi à comprendre..."
• "L'histoire que j'invente est..."
• "A quoi cela ressemble-t-il de votre point de vue ?"

Le programme "Tourner et apprendre

Cet exercice simple permet de créer des liens en faisant partager des histoires sur le courage, l'échec ou les valeurs. Il crée une sécurité psychologique avant d'aborder des sujets plus difficiles.

Rappelez-vous : l'objectif n'est pas de gagner la conversation, mais de se comprendre mutuellement et de trouver une voie à suivre.

Quelle est la conversation difficile que vous avez évitée ? Comment pourriez-vous utiliser ces outils pour l'aborder avec courage cette semaine ? Partagez-le avec un ami ou faites-le nous savoir dans les commentaires.

StoryShot 9 : Créer la sécurité psychologique - Construire des cultures courageuses et innovantes

La sécurité psychologique - la conviction que l'on peut s'exprimer sans risquer d'être puni ou humilié - est essentielle pour les équipes performantes. Les leaders audacieux créent cette sécurité en

Modéliser la vulnérabilité : Lorsque les dirigeants admettent leurs erreurs et leurs incertitudes, ils autorisent les autres à faire de même.

Réagir à l'échec avec curiosité : Au lieu de blâmer, demander : "Que pouvons-nous apprendre de cette situation ?"

Encourager les questions : Faire en sorte que les gens puissent poser des questions en toute sécurité et admettre qu'ils ne comprennent pas quelque chose.

Célébrer l'apprentissage : Lorsque quelqu'un apprend quelque chose de nouveau, même en cas d'échec, célébrez cette progression.

L'instauration d'une culture du courage ne se fait pas du jour au lendemain. Elle est le fruit de milliers de petites interactions et de choix au fil du temps. Mais lorsque vous créez cet environnement, vous constatez des niveaux plus élevés d'innovation, d'engagement et de résilience dans l'ensemble de votre organisation.

Guide de mise en œuvre : Votre défi de leadership audacieux en 30 jours

Connaître le leadership audacieux et le pratiquer sont deux choses différentes. Voici un guide de mise en œuvre étape par étape :

Semaine 1 : Construction des fondations

Jours 1 et 2 : Identifiez vos deux valeurs fondamentales les plus importantes et définissez ce qu'elles représentent dans la pratique.

Jours 3 et 4 : Évaluez votre équipe actuelle - qui sont les personnes dont l'opinion compte pour vous ?

Jours 5 à 7 : Pratiquez la vulnérabilité à petite échelle - admettez que vous ne savez pas quelque chose, demandez de l'aide ou partagez une lutte appropriée.

Semaine 2 : Instaurer la confiance

Jours 8 à 10 : Utilisez le cadre BRAVING pour évaluer une relation importante

Jours 11 et 12 : Se concentrer sur la fiabilité - faire et tenir de petites promesses de manière cohérente

Jours 13 et 14 : Pratiquez la responsabilisation - lorsque vous faites une erreur, assumez-la rapidement et complètement

Semaine 3 : Pratique du grondement

Jours 15-17 : Avoir une conversation légèrement difficile à l'aide d'amorces de conversation.

Jours 18-19 : Lorsque quelque chose ne va pas, pratiquez la technique de "l'histoire que j'invente".

Jours 20-21 : Créer un contenant pour une conversation d'équipe sur la sécurité psychologique

Semaine 4 : S'élever avec force

Jours 22-24 : Partagez une histoire d'échec avec votre équipe et ce que vous en avez appris.

Jours 25-26 : Pratiquer le processus de vérification, de remise en question et de révolution après tout revers.

Jours 27-30 : Célébrer le courage des autres, quel que soit le résultat

Pratiques quotidiennes :

Question du matin : "Comment vais-je choisir le courage plutôt que le confort aujourd'hui ?

Réflexion du soir : "Qu'ai-je appris sur moi-même en tant que leader aujourd'hui ?"

Contrôle hebdomadaire des valeurs : "Est-ce que je vis mes valeurs ou est-ce que je me contente de les professer ?"

Principaux enseignements et prochaines étapes

Le leadership audacieux ne consiste pas à ne pas avoir peur - il s'agit de ressentir la peur et de choisir le courage malgré tout. Il s'agit de se montrer authentique, d'instaurer la confiance par de petites actions et de créer des environnements où les gens peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes.

Les quatre piliers - se frotter à la vulnérabilité, vivre ses valeurs, braver la confiance et apprendre à s'élever - fonctionnent ensemble pour créer des leaders qui inspirent les autres à être courageux eux aussi.

Rappelez-vous la puissante idée de Brown : "Le courage est contagieux. Chaque fois que nous choisissons le courage, nous rendons tous ceux qui nous entourent un peu plus courageux aussi".

Votre voyage vers un leadership audacieux commence par le choix d'être vulnérable, d'avoir une conversation difficile, d'admettre que vous ne savez pas quelque chose ou d'assumer une erreur. Chaque petit acte de courage renforce votre capacité à accomplir des actes de bravoure plus importants.

L'arène vous attend. La question n'est pas de savoir si vous ferez face aux défis, mais si vous les affronterez avec courage ou si vous vous cacherez derrière une armure. Choisissez le courage. Choisissez d'oser. Votre équipe, votre organisation et le monde ont besoin de leaders plus audacieux.

Quelle est la chose que vous ferez différemment après avoir écouté ce résumé ? Partagez votre engagement dans les commentaires ci-dessous, et soutenons-nous les uns les autres dans ce voyage vers un leadership audacieux.

Résumés de livres sur l'application StoryShots

Travail intérieur et vulnérabilité

• The Gifts of Imperfection par Brené Brown - Construire une confiance authentique en abandonnant le perfectionnisme.
• Daring Greatly par Brené Brown - Pourquoi la vulnérabilité débloque le courage, la créativité et la confiance.
• Rising Strong de Brené Brown - Transformer les échecs et les revers en résilience et en croissance.
• Modèles par Mark Manson - Comment l'honnêteté et la vulnérabilité créent une confiance et une connexion durables.
• L'intelligence émotionnelle par Daniel Goleman - Comprendre pourquoi le QE est plus important que le QI pour le leadership, l'empathie et la résilience.
• Emotional Intelligence 2.0 par Travis Bradberry & Jean Greaves - Un guide pratique, étape par étape, pour améliorer vos compétences en QE avec des stratégies réalisables.
• Conversations et confiance
  • Difficult Conversations par Douglas Stone, Bruce Patton & Sheila Heen - Un guide étape par étape pour transformer les discussions difficiles en résultats productifs.
  • Radical Candor par Kim Scott - Équilibrer le retour d'information direct avec une attention sincère pour instaurer la confiance au travail.
• Leadership et culture
  • Leaders Eat Last par Simon Sinek - Pourquoi les meilleurs leaders créent la sécurité, la confiance et l'appartenance.
  • Start With Why par Simon Sinek - Inspirez les autres en clarifiant votre objectif profond.
  • Les cinq dysfonctionnements d'une équipe par Patrick Lencioni - Une fable qui révèle les causes profondes de l'éclatement des équipes.
  • Les 7 habitudes des personnes très efficaces par Stephen Covey - Principes intemporels d'efficacité et de leadership.
  • Mindset par Carol Dweck - Adoptez un état d'esprit de croissance pour relever les défis et inspirer la résilience.