Gebouwd om lang mee te gaan: Succesvolle gewoonten van visionaire bedrijven

De volledige samenvatting - Leer wat ervoor zorgt dat bedrijven decennialang succesvol zijn

Door Jim Collins en Jerry I. Porras

Het leven wordt druk. Het werk stapelt zich op. Je wilt leren van 's werelds beste businessboeken, maar je hebt geen tijd om ze allemaal te lezen.

Daarom hebben we deze complete samenvatting van Gebouwd om lang mee te gaan. Leer nu de belangrijkste inzichten in slechts 15 minuten.

Inleiding: Waarom blijven sommige bedrijven bestaan en sterven andere?

Elk jaar starten duizenden bedrijven. De meeste mislukken binnen vijf jaar. Sommige hebben een tijdje succes maar kwijnen dan weg. Maar een paar speciale bedrijven blijven tientallen jaren groeien en winnen. Wat maakt hen anders?

Jim Collins en Jerry Porras hebben deze vraag zes jaar lang bestudeerd. Ze keken naar 18 bedrijven die al generaties lang sterk zijn. Bedrijven zoals Disney, 3M, IBM en Johnson & Johnson. Dit zijn niet zomaar succesvolle bedrijven. Het zijn instellingen die de aandelenmarkt met 15 tegen 1 hebben verslagen.

Denk hier eens over na:

Wat als je een bedrijf zou kunnen opbouwen dat nog lang na je dood floreert? Wat zou dat betekenen voor je carrière, je team en je nalatenschap?

• Sla

Built to Last is iets voor u als...

Je bent iets aan het bouwen

• - Je start een bedrijf en wilt een sterke basis
• - Je leidt een team en wilt een duurzame cultuur creëren
• - Je bent het kortetermijndenken in het bedrijfsleven beu

Je wilt beter leidinggeven

• - Je wilt je organisatie transformeren
• - Je bent gefrustreerd door de voortdurende wisselingen van leiderschap
• - Je gelooft in het bouwen van iets dat lang meegaat

Over Jim Collins en Jerry Porras

Jim Collins

Jim Collins is een van de meest betrouwbare bedrijfsonderzoekers ter wereld. Hij is jarenlang professor geweest aan de Stanford Business School. Hij bestudeert al meer dan 25 jaar wat bedrijven groot maakt.

Van zijn boeken zijn wereldwijd meer dan 10 miljoen exemplaren verkocht. CEO's en bedrijfsleiders vertrouwen op zijn onderzoek om betere beslissingen te nemen.

Jerry Porras

Jerry Porras is professor emeritus aan de Stanford Graduate School of Business. Hij was medeoprichter van het adviesbureau SENN-DELANEY. Hij heeft honderden bedrijven geholpen hun leiderschap en cultuur te verbeteren.

Collins en Porras voerden samen een van de meest gedetailleerde onderzoeken uit de bedrijfsgeschiedenis uit.

De 12 belangrijkste inzichten van Built to Last

StoryShot #1. Klok bouwen verslaat tijd vertellen

• Sla

De meeste ondernemers zijn goed in het lezen van de markt. Ze nemen slimme beslissingen voor vandaag. Maar de beste bedrijven hebben niet alleen geweldige leiders. Ze bouwen systemen die geweldige leiders voor morgen creëren.

Denk aan Walt Disney. Hij maakte niet alleen geweldige films. Hij bouwde een bedrijf dat tientallen jaren na zijn dood nog steeds magische ervaringen maakt. Hetzelfde geldt voor Dave Packard en Bill Hewlett. Zij creëerden de "HP Way" - een cultuur die generaties lang richting gaf aan beslissingen.

"De bouwer van een geweldig bedrijf is als een architect. Ze maken blauwdrukken en bouwen systemen die werken tot lang nadat ze er niet meer zijn."

Dit betekent het voor jou: Stop met de vraag "Wat moet ik doen?" Begin je af te vragen "Wat voor soort bedrijf wil ik opbouwen?". Richt je op het creëren van systemen, niet alleen op het nemen van beslissingen.

Belangrijkste ervaring: Bouw de klok, vertel niet alleen de tijd.

StoryShot #2: Kernwaarden en doel bepalen alles

Elk duurzaam bedrijf heeft twee kernwaarden en een kerndoel. Dit zijn niet zomaar woorden op een muur. Het zijn overtuigingen die zo sterk zijn dat het bedrijf ze zou handhaven, zelfs als ze de winst zouden schaden.

Johnson & Johnson zet patiënten op de eerste plaats, zelfs als dat geld kost. Toen Tylenol flesjes vergiftigd werden in 1982, haalden ze alle flesjes onmiddellijk uit de winkelschappen. Dat kostte miljoenen. Maar het redde hun reputatie en toonde hun waarden in actie.

3M hecht zoveel waarde aan innovatie dat ze werknemers 15 procent van hun tijd laten besteden aan persoonlijke projecten. Dit leidde tot Post-it Notes, een van hun grootste successen.

Voorbeelden van kernwaarden:

• - Disney: Mensen gelukkig maken
• - Merck: Behoud en verbetering van het menselijk leven
• - Sony: Ervaar het plezier van vooruitstrevende technologie

Dit is het verrassende deel: Het maakt niet uit wat je specifieke waarden zijn. Wat telt is dat ze echt zijn en dat je eraan vasthoudt als het moeilijk is.

Belangrijkste ervaring: Vind je ware waarden en doel. Leef er dan elke dag naar.

StoryShot #3: Stel grote, ambitieuze doelen (BHAG's)

• Sla

Gewone doelen zijn klein. BHAG's zijn enorm. Het zijn doelen die zo groot en opwindend zijn dat iedereen in je bedrijf er enthousiast over is. Zelfs als het pad niet duidelijk is.

Boeing's BHAG in de jaren 1950 was om de topspeler in commerciële vliegtuigen te worden. In die tijd maakten ze voornamelijk militaire vliegtuigen. Ze lagen ver achter op bedrijven als Douglas. Maar dit gedurfde doel richtte al hun inspanningen. Vandaag de dag is Boeing een van 's werelds grootste vliegtuigbouwers.

Sony's BHAG was nog gedurfder. In de jaren 1950 betekende "Made in Japan" goedkoop en slecht gemaakt. Sony wilde dat volledig veranderen. Ze wilden dat Japan bekend zou staan om producten van de hoogste kwaliteit ter wereld. Dat leek toen onmogelijk. Nu worden Japanse merken zoals Sony gezien als topkwaliteit.

Wat maakt een goede BHAG:

• - Duidelijk en spannend - iedereen "snapt het"
• - Duurt 10-30 jaar om te bereiken
• - Past bij uw kernwaarden
• - Zo groot dat je bedrijf zich moet uitrekken

Belangrijkste ervaring: Stel doelen die zo groot zijn dat ze je tegelijkertijd bang en enthousiast maken.

StoryShot #4: Behoud je kern, verander al het andere

• Sla

Dit klinkt als een puzzel. Hoe kun je zowel stabiel zijn als altijd veranderen? Maar dat is precies wat de beste bedrijven doen. Ze houden vast aan hun kernovertuigingen terwijl ze al het andere veranderen.

Johnson & Johnson houdt al tientallen jaren vast aan dezelfde basiswaarden. Maar ze zijn veranderd van een klein farmaceutisch bedrijf in een enorme reus in de gezondheidszorg. Ze hebben nieuwe producten, nieuwe markten en nieuwe manieren van werken toegevoegd. Hun waarden bleven hetzelfde. Al het andere veranderde.

3M begon als een mijnbouwbedrijf. Nu zijn ze een wereldwijd technologiebedrijf. Ze behielden hun liefde voor innovatie, maar veranderden hun hele bedrijfsmodel meerdere keren.

"Bedrijven die het langst meegaan zijn het meest toegewijd aan hun kernprincipes EN het meest bereid om al het andere te veranderen."

Dit zie je terug in de manier waarop ze mensen aannemen. Ze nemen eerst mensen aan op basis van hun cultuur en trainen dan op basis van hun vaardigheden. Ze laten winstgevende bedrijfsactiviteiten vallen als deze niet overeenkomen met hun waarden. Ze promoveren van binnenuit om hun cultuur sterk te houden en tegelijkertijd steeds nieuwe vaardigheden te ontwikkelen.

Belangrijkste ervaring: Wees een rots voor je waarden, maar wees water voor je methoden.

StoryShot #5: Probeer veel dingen en houd wat werkt

De meeste bedrijven proberen de toekomst te voorspellen. Ze zetten alles in op één grote strategie. Blijvende bedrijven doen iets anders. Ze proberen veel kleine experimenten en houden degene die werken.

Johnson & Johnson probeert niet te raden welke ideeën voor de gezondheidszorg zullen slagen. In plaats daarvan creëren ze omgevingen waarin veel experimenten kunnen plaatsvinden. Vervolgens steken ze meer geld in de veelbelovende. Dit heeft geleid tot doorbraken in alles van babyproducten tot medische apparatuur.

3M weet niet welk van hun duizenden experimenten het volgende Post-it briefje zal worden. Maar ze creëren omstandigheden waarin baanbrekende ideeën kunnen ontstaan. Hun 15 procent tijdregel heeft tot ontelbare innovaties geleid.

De Experiment Mindset:

• - Voer veel kleine tests uit, niet één grote gok
• - Leer snel van mislukkingen
• - Meer middelen inzetten voor wat werkt
• - Blijf in alle experimenten trouw aan je kernwaarden

• Sla

Dit vraagt om een andere kijk op falen. In de meeste bedrijven word je ontslagen als je faalt. In duurzame bedrijven krijg je promotie als je slim faalt. Ze weten dat in snel veranderende markten, bedrijven die zich het snelst aanpassen winnen. En aanpassen betekent nieuwe dingen uitproberen.

Belangrijkste ervaring: Probeer de toekomst niet te voorspellen. Creëer de toekomst door slimme experimenten.

StoryShot #6: Kweek je eigen leiders

• Sla

Hier is een verrassend feit: Blijvende bedrijven hebben zes keer meer kans om hun CEO vanuit het bedrijf te promoveren. Dit gaat niet over loyaliteit. Het gaat erom hun cultuur sterk te houden.

Leiders die binnen het bedrijf zijn opgegroeid, begrijpen de waarden van het bedrijf door en door. Ze kennen de ongeschreven regels. Ze zijn gevormd door de cultuur en kunnen deze sterk houden terwijl ze de nodige veranderingen doorvoeren.

Maar dit gebeurt niet toevallig. Deze bedrijven investeren veel in het ontwikkelen van talent. Ze creëren systemen om toekomstige leiders in hun hele organisatie te vinden en op te leiden. Ze geven mensen verschillende ervaringen die hen voorbereiden op complexe uitdagingen.

Waarom interne leiders beter werken:

• - Ze begrijpen de bedrijfscultuur door en door
• - Ze weten wat wel en niet heeft gewerkt
• - Ze kunnen methoden veranderen met behoud van waarden
• - Ze zenden een boodschap uit: "Je kunt hier naar de top stijgen"

Vergelijk dit met bedrijven die externe leiders binnenhalen als ze problemen hebben. Soms werkt dit op korte termijn. Maar vaak verzwakt het de cultuur en vermindert het succes op lange termijn.

Belangrijkste conclusie: Investeer in de groei van leiders, niet alleen in het vinden ervan.

StoryShot #7: Goed Genoeg Is Nooit

Duurzame bedrijven zijn nooit tevreden. Zelfs als ze winnen, blijven ze ernaar streven om het beter te doen. Dit gaat niet over perfect zijn. Het gaat over hongerig blijven.

Boeing bouwt geen geweldige vliegtuigen omdat ze tevreden zijn met de huidige ontwerpen. Ze bouwen geweldige vliegtuigen omdat ze nooit tevreden zijn met de huidige ontwerpen. Ze proberen ze altijd veiliger, efficiënter en beter voor klanten te maken.

Motorola's streven naar Six Sigma-kwaliteit kwam niet voort uit mislukking. Het kwam voort uit de erkenning dat zelfs succesvolle producten veel beter konden. Deze drang naar verbetering werd een concurrentievoordeel dat tientallen jaren standhield.

"Comfort is niet het doel in een duurzaam bedrijf. Ze creëren ongemak om luiheid te doden en verbetering te stimuleren voordat de buitenwereld het afdwingt."

De sleutel is om verbetering onderdeel te maken van je cultuur. Het kan niet afhangen van individuele leiders. Je hebt systemen, beloningen en culturele normen nodig die allemaal aandringen op verbetering.

Belangrijkste ervaring: Maak "goed genoeg" je vijand, niet je doel.

StoryShot #8: Culturen creëren

Maak je geen zorgen - we hebben het niet over echte sektes. We hebben het over culturen die zo sterk en duidelijk zijn dat mensen er graag werken of zich snel realiseren dat ze er niet bij passen.

De klantenservicecultuur van Nordstrom is zo sterk dat het mensen aantrekt die graag klanten helpen. Maar het laat mensen die niets om service geven al snel zien dat ze ergens anders moeten gaan werken. De cultuur van Disney is zo gericht op het creëren van magie dat het de manier bepaalt waarop elke werknemer over zijn job denkt.

Deze culturen doen verschillende belangrijke dingen. Ze houden de kernwaarden van het bedrijf levend door ervoor te zorgen dat iedereen ze begrijpt en naleeft. Ze creëren sterke banden tussen mensen die dezelfde overtuigingen delen. En ze werken als filters die de juiste mensen aantrekken en de verkeerde mensen aanmoedigen om te vertrekken.

Tekenen van een sterke cultuur:

• - Mensen werken er graag of niet
• - Waarden bepalen dagelijkse beslissingen, niet alleen de grote
• - Nieuwe werknemers leren "hoe we de dingen hier doen".
• - De cultuur overleeft leiderschapswisselingen

Om een dergelijke cultuur te creëren, moet je duidelijk zijn over je waarden en er consequent naar leven. Je kunt waarden niet alleen op kantoormuren plakken. Je moet ze opnemen in je aanwervingen, je beloningen en je dagelijkse beslissingen.

Belangrijkste ervaring: Bouw een cultuur die zo sterk is dat ze de juiste mensen aantrekt en de verkeerde afstoot.

StoryShot #9: Begin sterk, niet perfect

Hier is iets dat je misschien zal verbazen: De meeste duurzame bedrijven zijn niet begonnen met baanbrekende ideeën. Ze begonnen met een sterke fundering en bedachten later geweldige ideeën.

Disney begon niet met Mickey Mouse. Walt Disney en zijn broer begonnen met sterke waarden over kwaliteit en verbeelding. Mickey Mouse kwam later. HP begon niet met geweldige producten. Bill Hewlett en Dave Packard begonnen met grote waarden over innovatie en respect voor mensen. Geweldige producten volgden.

Dit is het tegenovergestelde van wat de meeste ondernemers denken. Zij denken dat ze eerst een perfect product of een perfecte dienst nodig hebben. Maar het onderzoek toont aan dat het belangrijker is om eerst perfecte waarden en doelen te hebben.

Richt je hier eerst op:

• - Waar geloof jij sterk in?
• - Wat is je bestaansreden behalve geld verdienen?
• - Wat voor cultuur wil je creëren?
• - Welke waarden bepalen je beslissingen?

Als je eenmaal een sterke basis hebt, kun je experimenteren met producten en diensten. Je kunt verschillende markten en strategieën uitproberen. Maar als je begint met een zwakke fundering, zullen zelfs geweldige ideeën je op de lange termijn niet redden.

Belangrijkste ervaring: Bouw eerst aan je basis en bouw dan aan je fortuin.

StoryShot #10: EN denken, niet OF denken

De meeste mensen denken in OF-termen. Je kunt stabiel zijn OF veranderen. Je kunt je richten op winst OF op een doel. Je kunt conservatief OF agressief zijn. Duurzame bedrijven denken in EN-termen.

Ze zijn stabiel EN veranderlijk. Ze richten zich op winst EN op het doel. Ze zijn conservatief met hun waarden EN agressief met hun methoden. Dit "EN"-denken laat hen de valkuilen vermijden die andere bedrijven vangen.

Collins en Porras noemen dit de "Genialiteit van de EN". Het is het vermogen om twee schijnbaar tegengestelde ideeën tegelijkertijd vast te houden en ze allebei te laten werken.

Voorbeelden van EN denken:

• - Doel EN winst
• - Stabiliteit EN verandering
• - Conservatieve kern EN agressieve groei
• - Individuele uitmuntendheid EN teamwerk

Dit vergt oefening. Onze hersenen houden van eenvoudige of/of keuzes. Maar het bedrijfsleven en het leven zijn complex. De beste oplossingen komen vaak voort uit het vinden van manieren om beide dingen te hebben die je wilt, niet uit het kiezen ertussen.

Belangrijkste afhaalmaaltijd: Stop met kiezen tussen goede dingen. Zoek manieren om beide te hebben.

StoryShot #11: Neem grote beslissingen zoals architectuur

Wanneer architecten gebouwen ontwerpen, denken ze niet alleen aan vandaag. Ze denken na over hoe het gebouw tientallen jaren zal werken. Ze plannen voor veranderingen in behoeften, technologie en gebruik. Duurzame bedrijven nemen op dezelfde manier beslissingen.

Elke belangrijke beslissing wordt getoetst aan een simpele vraag: "Helpt dit ons iets op te bouwen dat lang meegaat?" Dit kan betekenen dat we winst op korte termijn opgeven voor kracht op lange termijn. Het kan betekenen dat we moeten investeren in mensen en systemen die pas over jaren renderen.

IBM's beslissing om in te zetten op computers toen de meeste mensen nog nooit een computer hadden gezien, was architecturaal denken. Disney's keuze om themaparken te creëren toen ze bekend stonden om hun films was architecturaal denken. Deze beslissingen hebben hele industrieën gevormd.

"Denk als een architect, niet als een decorateur. Bouw voor de lange termijn, niet alleen voor wat er vandaag goed uitziet."

Dit betekent andere vragen stellen. In plaats van "Wat zal dit kwartaal geld opleveren?" vraag je "Wat zal onze capaciteit voor het volgende decennium opbouwen?". In plaats van "Wat willen klanten vandaag?" vraag je "Wat voor soort relatie willen we voor altijd met klanten?".

Belangrijkste ervaring: Neem beslissingen die bouwen aan je toekomst, niet alleen aan je heden.

StoryShot #12: Succes is de vijand van grootsheid

Dit is misschien wel het belangrijkste inzicht van allemaal. Succes kan grote bedrijven de das omdoen. Wanneer bedrijven beginnen te winnen, raken ze vaak op hun gemak. Ze stoppen met de dingen die hen in de eerste plaats succesvol maakten.

Duurzame bedrijven bestrijden deze valkuil. Ze gebruiken succes als brandstof voor meer verbetering, niet als reden om te ontspannen. Ze weten dat wat hen hier heeft gebracht, hen daar niet zal brengen. Ze houden de honger vast die hen succesvol heeft gemaakt.

Sony stopte niet met innoveren toen de Walkman enorm populair werd. Ze bleven nieuwe technologieën ontwikkelen. 3M stopte niet met experimenteren toen ze hun eerste succesvolle producten vonden. Ze gebruikten hun succes om meer experimenten te financieren.

Hoe succesziekte bestrijden:

• - Vier overwinningen en ga dan weer aan het werk
• - Winsten gebruiken om te investeren in toekomstige mogelijkheden
• - Blijf zoeken naar manieren om te verbeteren
• - Ga er nooit van uit dat je het "gemaakt" hebt

De bedrijven die blijven bestaan zijn degene die succes behandelen als het begin, niet als het einde. Zij weten dat in het bedrijfsleven, net als in de sport, één keer winnen geen garantie is om voor altijd te winnen.

Belangrijkste ervaring: Gebruik succes als basis voor meer groei, niet als rustpunt.

Mentale modellen die je overal kunt gebruiken

De funderingstest

Vraag voordat je een grote beslissing neemt: "Versterkt dit onze fundering of ziet het er gewoon goed uit vandaag?"

Gebruik het voor: Carrièrekeuzes, investeringen, relatiebeslissingen

Het EN-kader

Als je voor OF keuzes staat, zoek dan naar EN oplossingen. Hoe kun je beide dingen hebben die je wilt?

Gebruik het voor: Balans werk-privé, bedrijfsstrategie, persoonlijke doelen

De klok bouwen mentaliteit

Richt je op het creëren van systemen die zonder jou werken, niet op het werk zelf doen.

Gebruik het voor: Leiderschap, ouderschap, teambuilding, persoonlijke productiviteit

Je actieplan

Vandaag (10 minuten)

Schrijf je kernwaarden op. Waar geloof je zo sterk in dat je je eraan zou houden, zelfs als het je geld of tijd zou kosten?

Dit is je fundament. Al het andere bouwt hierop voort.

Deze week (15 minuten)

Identificeer één systeem dat je kunt bouwen in plaats van één taak die je uitvoert. Hoe kun je een proces creëren dat werkt zonder jouw dagelijkse inbreng?

Begin te denken als een klokkenbouwer.

Lopende praktijk

Vraag je vóór elke belangrijke beslissing af: "Komt dit overeen met mijn kernwaarden EN helpt het me iets op te bouwen dat blijvend is?"

Maak dit je standaard besluitvormingsfilter.

Denk hier eens over na:

Als je maar één ding aan je werk of leven zou kunnen veranderen om het duurzamer te maken, wat zou dat dan zijn?

Deel je gedachten met ons op social media @StoryShots - we horen graag hoe deze ideeën van toepassing zijn op jouw situatie.

Definitieve samenvatting en evaluatie

Built to Last verandert onze manier van denken over succes in het bedrijfsleven en in het leven. In plaats van ons te richten op grote leiders of perfecte producten, laat het ons zien dat grote systemen en sterke waarden blijvend succes creëren.

De 18 bedrijven die Collins en Porras bestudeerden waren niet succesvol omdat ze perfect waren. Ze slaagden omdat ze sterke fundamenten bouwden en nooit stopten met verbeteren. Ze creëerden culturen die elke dag hun waarden uitdroegen. Ze stelden doelen die zo groot waren dat ze iedereen inspireerden om zich in te spannen.

De kernboodschap:

Richt je op het bouwen van iets dat blijvend is, niet alleen op iets dat vandaag werkt. Wees duidelijk over waar je voor staat en creëer vervolgens systemen die deze waarden omzetten in dagelijkse acties.

Deze ideeën werken of je nu een Fortune 500-bedrijf leidt of net aan het begin van je carrière staat. De principes zijn hetzelfde: ken je waarden, bouw systemen, stop nooit met verbeteren en denk op lange termijn.

Het belangrijkste is: Begin waar je bent met wat je hebt. Je hoeft niet perfect te zijn om iets op te bouwen dat blijft.

Referenties

Collins, Jim, en Jerry I. Porras. Gebouwd om lang mee te gaan: Succesvolle gewoonten van visionaire bedrijven. New York: HarperBusiness, 1994.

Origineel onderzoek uitgevoerd aan de Stanford Graduate School of Business (1988-1994)

Bedrijfsgegevens en voorbeelden afkomstig uit openbare documenten en bedrijfsgeschiedenissen

Meer weten?

U hebt zojuist de belangrijkste inzichten uit Built to Last in 15 minuten geleerd. Maar er is nog zoveel meer te ontdekken in het volledige boek.

Download de StoryShots app voor meer boeksamenvattingen

📖 Download de volledige PDF samenvatting

Luister naar de audioboekversie

Deel deze samenvatting met je team en begin iets op te bouwen dat beklijft.

Gerelateerde audioboeksamenvattingen door StoryShots die je leuk zult vinden

Collectie Jim Collins

Goed tot geweldig.

Wat onderscheidt bedrijven die de sprong wagen van bedrijven die dat niet doen?

Geweldig door keuze

Hoe kunnen sommige bedrijven gedijen in chaos terwijl andere afbrokkelen?

Leiderschap en organisatiecultuur

De Cultuur Code

Waardoor blijven teams bij elkaar en worden ze succesvol?

Leiders eten als laatste

Wat offeren grote leiders op voor hun teams?

Vijf disfuncties van een team

Waarom falen teams met de juiste mensen?

Bedrijfsstrategie en innovatie

Het dilemma van de vernieuwer

Waarom mislukken succesvolle bedrijven wanneer technologie verandert?

Blauwe Oceaan-strategie

Hoe ontsnap je aan meedogenloze concurrentie?

De Lean Startup

Hoe bouw je een bedrijf op zonder tijd en geld te verspillen?

Persoonlijke ontwikkeling en mentaliteit

De magie van groot denken

Hoe verandert het veranderen van je denken je realiteit?

Veranderingsbeheer

Schakel

Waarom is verandering zo moeilijk en hoe kun je het gemakkelijker maken?

Wie heeft mijn kaas verplaatst?

Hoe ga je om met onverwachte veranderingen in je leven?