Het dilemma van de vernieuwer door Clayton Christensen Samenvatting en analyse

Het leven wordt druk. Heeft Het dilemma van de vernieuwer stof heeft verzameld op uw boekenplank? Pak in plaats daarvan nu de belangrijkste ideeën op.

We zijn nog maar aan het oppervlak. Als je het boek nog niet hebt, bestel dan de boek of de gratis luisterboek op Amazon voor de sappige details.

Over Clayton Christensen

Clayton Christensen was de Kim B. Clark Professor of Business Administration aan de Harvard Business School. Hij doceerde een van de populairste keuzevakken voor tweedejaarsstudenten, Building and Sustaining a Successful Enterprise. Professor Clayton behaalde zijn BA in economie aan de Brigham Young University en een M.Phil. in toegepaste econometrie aan de Universiteit van Oxford. In Oxford studeerde hij als Rhodes Scholar. Vervolgens behaalde hij in 1979 een MBA met hoge onderscheiding aan de Harvard Business School, waar hij afstudeerde als George F. Baker Scholar. Christensen is de bestsellerauteur van negen boeken en heeft meer dan honderd artikelen gepubliceerd. Zijn eerste boek, The Innovator's Dilemma, kreeg de Global Business Book Award als beste businessboek van het jaar (1997). In 2011 noemde The Economist het een van de zes belangrijkste boeken over het bedrijfsleven ooit geschreven. 

Inleiding

Het dilemma van de vernieuwer is de beslissing wanneer bedrijfsleiders ervoor moeten kiezen over te schakelen op ontwrichtende technologieën in opkomende markten. Naarmate bedrijven groeien, wordt het een grotere uitdaging om over te stappen op disruptieve technologieën vanwege de toegenomen invloed van aandeelhouders. Christen legt uit dat je moet leren welke technologieën de moeite waard zijn om op over te stappen en wanneer je deze overstap moet maken. Hij legt ook uit waarom de meeste bedrijven nieuwe innovatiegolven missen. Een succesvol bedrijf met gevestigde producten wordt aan de kant geschoven, tenzij managers weten hoe en wanneer ze traditionele bedrijfspraktijken moeten loslaten.

"Ten eerste zijn ontwrichtende producten eenvoudiger en goedkoper; zij beloven doorgaans lagere marges, geen grotere winsten. Ten tweede worden ontwrichtende technologieën meestal het eerst op de markt gebracht in opkomende of onbeduidende markten. En ten derde willen de meest winstgevende klanten van toonaangevende bedrijven doorgaans geen producten op basis van ontwrichtende technologieën en kunnen ze die aanvankelijk zelfs niet gebruiken."

- Clayton Christensen

• Sla

Duurzame en ontwrichtende technologieën

"Ontwrichtende technologieën brengen op een markt een heel ander waardevoorstel dan voorheen beschikbaar was. Over het algemeen presteren ontwrichtende technologieën minder goed dan gevestigde producten op mainstreammarkten. Maar zij hebben andere kenmerken die een paar marginale (en meestal nieuwe) klanten waarderen. Producten op basis van ontwrichtende technologieën zijn doorgaans goedkoper, eenvoudiger, kleiner en vaak handiger in het gebruik."

- Clayton Christensen

Clayton Christensen schetst twee soorten technologie die een innovator kan gebruiken: ondersteunende en ontwrichtende. Begrijpen welke technologieën in welke categorie vallen is de sleutel tot succes voor organisatieleiders. 

Ondersteunende technologieën

Duurzame technologieën zijn vaak reeds door de samenleving aanvaard. Ze hebben een groot nut en waarde. Duidelijke voorbeelden van duurzame technologieën zijn smartphones of computers. Deze technologieën zijn onlosmakelijk verbonden met de moderne samenleving. De samenleving begrijpt ook wat er van deze technologieën wordt verwacht. Zonder een specifieke smartphone te gebruiken, zal bijna iedereen in de samenleving begrijpen dat van de smartphone wordt verwacht dat hij belt, sms't en foto's maakt. 

Als leider is het uiterst moeilijk om de markten van duurzame technologieën te betreden. Dit komt door de grotere concurrentie. Dit gezegd zijnde, door de markt van duurzame technologieën te betreden, beperkt u enig risico. Deze technologieën worden al begrepen en geaccepteerd in de samenleving. Stel dat u succesvol wilt zijn in duurzame technologie. In dat geval moet u de markt opschudden door iets ontwrichtends of interessants te doen. 

Typisch duurzame bedrijfspraktijken

Christensen splitst de standaard duurzame onderneming op in vier bedrijfspraktijken. Deze zijn:

• Luisteren naar de mening van klanten
• Verbetering van de kenmerken van reeds functionerende technologieën
• Proberen investeerders tevreden te stellen door aan hun verwachtingen te voldoen
• Richten op grote markten in plaats van op niche- en kleine markten

Ontwrichtende technologieën

Ontwrichtende technologieën pakken de status quo aan. Deze technologieën behoren tot de innovatiemarkt en komen over het algemeen voort uit reeds gevestigde markten. Ontwrichtende technologieën zijn over het algemeen een eenvoudigere investering omdat er geen concurrentie is. Ontwrichtende technologieën zijn echter over het algemeen minder verfijnd en bevinden zich op een kleine markt. 

Ontwrichtende technologieën hebben veel meer kans om te mislukken. Maar ze hebben ook het potentieel om de pan uit te rijzen. Soms zullen deze technologieën bij hun eerste paar iteraties mislukken en bijna failliet gaan voordat de samenleving dit soort technologie accepteert. Bijvoorbeeld, hoewel de mobiele telefoon geen duurzame technologie is, zou hij in het verleden ontwrichtend zijn geweest. Christensen beschrijft ontwrichtende technologieën als zijnde toekomstgericht. Zij hebben aanzienlijk meer potentieel en hebben in feite geen concurrentie. Er is echter geen garantie dat de samenleving deze technologieën zal accepteren. 

Typische ontwrichtende bedrijfspraktijken

Christensen splitst het standaard disruptieve bedrijf ook op in vier bedrijfspraktijken. Deze zijn:

• Kijken naar wat klanten doen in plaats van wat ze zeggen
• Proberen nieuwe en interessante manieren te vinden om dingen te doen...
• Gedreven worden door de kernwaarden van het bedrijf
• kleinere en niet-bestaande markten najagen in de hoop een eigen markt te creëren

 

Grote bedrijven hebben moeite zich aan te passen

Wanneer een organisatie groeit, wordt het moeilijker voor hen om zich aan te passen aan veranderingen in de wereld. Hoewel ze zich kunnen aanpassen, zijn kleine vernieuwers gemakkelijker in staat om in te spelen op potentiële kansen in de markt. Een van de belangrijkste redenen hiervoor is dat grote bedrijven moeite hebben om opkomende investeringswaardige trends te identificeren. 

Christensen geeft een overzicht van vier factoren die ertoe leiden dat grote bedrijven moeite hebben deze trends te onderkennen:

1. Bedrijven zijn afhankelijk van klanten en investeerders. Grote bedrijven kunnen zich dus niet op een opkomende en potentieel riskante markt begeven, tenzij hun investeerders en klanten ermee instemmen. De investeerders en klanten vormen de ruggengraat van het land. Zonder hen zou de grote onderneming niet meer groot zijn. De invloed van investeerders groeit aanzienlijk naarmate een bedrijf groter wordt, omdat bureaucratie en vergaderingen de overhand krijgen. 
2. De grootste bedrijven ter wereld zijn niet geïnteresseerd in het verkrijgen van een stukje van een kleine markt. Grote bedrijven hebben aanzienlijke geldbedragen nodig om hun workflow in stand te houden. Dus, omdat ontwrichtende technologieën een hoger risico inhouden en op langere termijn investeringen vergen, vermijden grote bedrijven ze over het algemeen.
3. Naarmate een bedrijf groter wordt, is er een verschuiving naar het nemen van beslissingen op basis van gegevens. Het is echter onmogelijk om niet-bestaande markten te meten. Dit betekent dat de raad van investeerders niet over de vereiste gegevens zal beschikken om in ontwrichtende technologieën te investeren.
4. Technologische innovatie zal nooit gelijke tred houden met de marktvraag. Aangezien grote bedrijven dus afhankelijk zijn van de marktvraag, zullen zij niet geïnteresseerd zijn in een ontwrichtende technologie die momenteel als een beetje vreemd wordt beschouwd. 

Technologische overgangen zijn cruciaal

"Dit is een van de dilemma's van de vernieuwer: Het blind volgen van de stelregel dat goede managers dicht bij hun klanten moeten blijven, kan soms een fatale fout zijn."

- Clayton Christensen

Dit deel van het boek introduceert waarom vernieuwers een dilemma hebben. Bedrijfsleiders zijn succesvol omdat ze naar hun klanten hebben geluisterd en veel hebben geïnvesteerd in nieuwe producten en machines. Dit is echter een paradox omdat dit dezelfde redenen zijn waarom verschillende machtige bedrijven failliet gaan.

Luisteren naar klanten werkt niet altijd omdat klanten niet weten wat ze willen. Klanten richten zich meestal op krachtigere, snellere of geavanceerde versies van de concepten die ze al hebben. Ze denken niet in termen van innovatie. Dit betekent dat bedrijfseigenaren op zoek moeten gaan naar radicale technologische transities en dienovereenkomstig moeten investeren. 

"De reden is dat goed management zelf de oorzaak was. Managers speelden het spel zoals het gespeeld moest worden. De processen van besluitvorming en toewijzing van middelen die essentieel zijn voor het succes van gevestigde bedrijven zijn precies de processen die ontwrichtende technologieën afwijzen: zorgvuldig luisteren naar klanten; de acties van concurrenten nauwgezet volgen; en middelen investeren om producten met betere prestaties en een hogere kwaliteit te ontwerpen en te bouwen die meer winst opleveren. Dit zijn de redenen waarom grote bedrijven struikelden of faalden toen ze geconfronteerd werden met ontwrichtende technologische veranderingen." - Clayton Christensen

Een RPV-kader creëren

Christensen presenteert het RPV-raamwerk. RPV staat voor middelen, processen en waarden. Bedrijven zouden zich bewust moeten zijn van elk van deze factoren, zodat ze beter in staat zijn de mogelijkheden van het bedrijf te begrijpen. Deze kennis zal een aanzienlijke invloed hebben op wat je wel en niet kunt doen als je het succes van de onderneming wilt handhaven.

Inzicht in het RPV-raamwerk zal uw bedrijf helpen voorkomen dat het wegen inslaat die niet bij het bedrijf passen. Christensen beschrijft het RPV-raamwerk als een audit van uw bedrijf. Hij beveelt aan dat uw bedrijf de tijd neemt om een eigen kader te creëren om mee te werken. Zo wordt uw team eraan herinnerd waarom ze doen wat ze doen. Ze zullen ook in een betere positie verkeren om beslissingen te nemen over de toekomst. 

Middelen

De middelen van uw bedrijf bestaan uit de werknemers, apparatuur, informatie, gegevens, geld, relaties en technologie. Over het algemeen nemen bedrijven beslissingen over de toekomst op basis van hun huidige middelen. Christensen legt uit dat dit de verkeerde aanpak is. Stel dat je niet de kennis hebt voor een bepaalde taak. In dat geval kunt u dit werk altijd uitbesteden aan een ander bedrijf. Laat uw gebrek aan middelen u er niet van weerhouden te investeren in iets opmerkelijks. 

Processen

De processen van uw onderneming zijn een reeks handelingen die worden verricht om middelen om te zetten in producten. Bekende voorbeelden van processen zijn interne en externe communicatie, marktonderzoek en budgettering. Een van de meest gemaakte fouten is het vaststellen van processen voor specifieke producten en deze niet aanpassen voor nieuwe producten.

Waarden

De waarden van uw bedrijf zijn waar het bedrijf voor staat en waarom het bestaat. Idealiter zijn de waarden van uw bedrijf voor iedereen zichtbaar. Een klant zou aan deze waarden moeten denken wanneer uw bedrijf ter sprake komt. Uw waarden zouden ook van invloed moeten zijn op de markten waartoe u besluit toe te treden. Een duurzaam merk zou bijvoorbeeld niet moeten besluiten zich in de olie-industrie te begeven.

Nieuwe markten zullen falen

"Grote bedrijven laten opkomende groeimarkten vaak links liggen, omdat kleinere, ontwrichtende bedrijven eigenlijk beter in staat zijn deze markten na te streven."

- Clayton Christensen

Als u zich op een opkomende markt begeeft, moet u begrijpen dat de kans dat u faalt groter is dan dat u slaagt. Het kan meerdere pogingen in opkomende markten vergen voordat u succes hebt. Christensen raadt u aan op dit falen te anticiperen, zodat het uw langetermijndoelstellingen niet beïnvloedt. Als u verwacht te falen, zal uw aanpak met uw bedrijf gezonder en effectiever zijn. U zult uw middelen beter beheren en tegenslagen eerder als onvermijdelijk beschouwen dan als een ramp.

Een andere belangrijke les is dat u niet al uw middelen in één product moet stoppen wanneer u begint. Vanwege de grote kans op mislukking wilt u altijd middelen achterhouden die zijn toegewezen aan een alternatief bij mislukking. Leer tenslotte van uw mislukkingen en iteratie.

 

Eerst bewegen telt alleen in ontwrichtende markten

"In de gevallen die in dit boek zijn bestudeerd, zagen gevestigde bedrijven die met ontwrichtende technologie werden geconfronteerd, hun primaire ontwikkelingsuitdaging meestal als een technologische uitdaging: de ontwrichtende technologie zodanig verbeteren dat deze geschikt is voor bekende markten. Daarentegen waren de bedrijven die het meest succesvol waren in het op de markt brengen van een ontwrichtende technologie die bedrijven die hun primaire ontwikkelingsuitdaging als een marketinguitdaging zagen: een markt opbouwen of vinden waar productconcurrentie plaatsvond langs dimensies die de ontwrichtende eigenschappen van het product begunstigden."

- Clayton Christensen

Een van de meest voorkomende adviezen aan bedrijven is dat u de eerste speler op de markt wilt zijn. In wezen wil je de eerste in een markt zijn die een bepaald product aanbiedt. Christensen legt echter uit dat first mover alleen een voordeel is bij het ontwikkelen van ontwrichtende innovatie. Het heeft weinig effect als je op een gevestigde markt actief bent. Een belangrijke beslissing die je als innovatiemanager moet nemen is dus of je een leider of een volger moet zijn. Christensen wijst erop dat het first-mover advantage lijkt te gelden voor leiders die ontwrichtende producten introduceren. Deze leiders creëren nieuwe markten waarin ze zullen worden verkocht. Dit betekent dat je niet moet proberen het first-mover advantage over te nemen, tenzij je echt ontwrichtende producten introduceert. 

Christensen levert het bewijs van de doeltreffendheid van de pioniersrol in ontwrichtende markten. Met name de bedrijven die het voortouw namen bij het lanceren van ontwrichtende producten behaalden tussen 1976 en 1994 in totaal 62 miljard dollar aan inkomsten. De ondernemingen die later op de markten volgden, boekten slechts 3,3 miljard dollar aan totale inkomsten. Het gemiddelde bedrijf dat voorop liep in ontwrichtende technologie genereerde 1,9 miljard dollar aan inkomsten. Dus, als u zich op ontwrichtende markten wilt begeven, probeer dan gebruik te maken van het first-mover advantage. 

Hoe ontwrichtende technologieën identificeren

Christensen geeft een overzicht van hoe je ontwrichtende technologieën kunt identificeren. In het bijzonder stelt hij voor een grafiek te maken van de "in de markt gevraagde prestatieverbetering" tegenover de "door de technologie geleverde prestatieverbetering". Vraag je af of de technologie een kans biedt op winstgevende groei. Ga daartoe na of de trajecten op de grafiek parallel lopen. Zijn ze parallel, dan is het onwaarschijnlijk dat deze technologie in de mainstream markt zal kunnen integreren. Maar als de technologie sneller vooruitgaat dan het tempo van verbetering dat door de markt wordt geëist, heb je misschien een ontwrichtende technologie.

Definitieve samenvatting en bespreking van The Innovator's Dilemma

In The Innovator's Dilemma legt Christensen uit dat alles 'goed' doen niet genoeg is om marktleiderschap te behouden. Concurrenten kunnen van de ene dag op de andere de markt overnemen. Christensen stelt daarom voor ontwrichtende technologieën te identificeren die grote waarde kunnen bieden in opkomende markten. Om dit doel te bereiken geeft hij de volgende principes om te overwegen:

• Huidige klanten sturen het gebruik van middelen door een bedrijf
• Het is niet mogelijk aan te geven op welke markt een ontwrichtende technologie van invloed zal zijn.
• De processen en kerncapaciteiten van een ontwrichtende organisatie zijn even belangrijk als hun werknemers
• De kenmerken die ontwrichtende technologieën onaantrekkelijk maken in gevestigde markten, maken ze zeer waardevol in opkomende markten.
• Het RPV (Resources, Processes and Values) kader begrijpen om de capaciteiten van uw bedrijf te identificeren.
• Klanten weten niet wat ze willen, dus u moet het spel een stap voor zijn.

Beoordeling

Het dilemma van de vernieuwer PDF, gratis luisterboek, infographic en geanimeerde samenvatting van het boek

Reageer hieronder en laat anderen weten wat je hebt geleerd of als je andere gedachten hebt.

Nieuw bij StoryShots? Ontvang de audio- en geanimeerde versies van deze samenvatting en honderden andere bestsellers van non-fictie boeken in onze gratis top-ranking app. Het is door Apple, The Guardian, de VN en Google genoemd als een van 's werelds beste lees- en leerapps.

Om in de details te duiken, bestel de boek of krijg het audioboek gratis.

Gerelateerde boeksamenvattingen

Waar goede ideeën vandaan komen door Steven Johnson

De Startup-manier door Eric Ries 

Meten wat belangrijk is door John Doerr

De achtbaan van de ondernemer door Darren Hardy

Nul tot één door Blake Masters en Peter Thiel

Concurrentiestrategie door Michael Porter

Blauwe Oceaan-strategie door Renee Mauborgne en Chan Kim

Goed tot geweldig. door James Collins

Linchpin door Seth Godin

Hoe niet fout te zijn door Jordan Ellenberg