Built to Last: Erfolgreiche Gewohnheiten von visionären Unternehmen

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Die vollständige Zusammenfassung - Erfahren Sie, was Unternehmen über Jahrzehnte hinweg erfolgreich macht

Von Jim Collins und Jerry I. Porras

Das Leben wird hektisch. Die Arbeit stapelt sich. Sie möchten von den besten Geschäftsbüchern der Welt lernen, haben aber keine Zeit, sie alle zu lesen.

Aus diesem Grund haben wir diese vollständige Zusammenfassung erstellt Gebaut für die Ewigkeit. Lernen Sie die wichtigsten Erkenntnisse jetzt in nur 15 Minuten.

Einleitung: Warum überleben manche Unternehmen, während andere sterben?

Jedes Jahr werden Tausende von Unternehmen gegründet. Die meisten scheitern innerhalb von fünf Jahren. Einige sind eine Zeit lang erfolgreich, verschwinden dann aber wieder. Aber einige wenige besondere Unternehmen wachsen und gewinnen über Jahrzehnte. Was macht sie anders?

Jim Collins und Jerry Porras haben diese Frage sechs Jahre lang untersucht. Sie untersuchten 18 Unternehmen, die sich über Generationen hinweg bewährt haben. Unternehmen wie Disney, 3M, IBM und Johnson & Johnson. Das sind nicht nur erfolgreiche Unternehmen. Es sind Institutionen, die den Aktienmarkt im Verhältnis von 15 zu 1 geschlagen haben.

Denken Sie einmal darüber nach:

Was wäre, wenn Sie ein Unternehmen aufbauen könnten, das noch lange nach Ihrem Tod floriert? Was würde das für Ihre Karriere, Ihr Team und Ihr Vermächtnis bedeuten?

Die Infografik 8 Core Principles of Visionary Companies zeigt die Schlüsselelemente, die Unternehmen nachhaltig machen

Built to Last ist für Sie, wenn...

Sie bauen etwas auf

- Sie gründen ein Unternehmen und brauchen eine solide Grundlage
- Sie leiten ein Team und wollen eine nachhaltige Kultur schaffen
- Sie haben genug vom kurzfristigen Denken in der Wirtschaft

Sie wollen besser führen

- Sie wollen Ihr Unternehmen umgestalten
- Sie sind frustriert von den ständigen Führungswechseln
- Sie glauben an den Aufbau von etwas, das Bestand hat

Über Jim Collins und Jerry Porras

Jim Collins

Jim Collins ist einer der renommiertesten Wirtschaftsforscher der Welt. Er war jahrelang als Professor an der Stanford Business School tätig. Seit über 25 Jahren erforscht er, was Unternehmen großartig macht.

Seine Bücher haben sich weltweit mehr als 10 Millionen Mal verkauft. CEOs und Wirtschaftsführer verlassen sich auf seine Forschung, um bessere Entscheidungen zu treffen.

Jerry Porras

Jerry Porras ist emeritierter Professor an der Stanford Graduate School of Business. Er ist Mitbegründer des Beratungsunternehmens SENN-DELANEY. Er hat Hunderten von Unternehmen geholfen, ihre Führung und Kultur zu verbessern.

Gemeinsam führten Collins und Porras eine der detailliertesten Studien der Wirtschaftsgeschichte durch.

Die 12 wichtigsten Erkenntnisse aus Built to Last

StoryShot #1. Uhrenbau schlägt Zeitmessung

Der Vergleich zwischen dem Aufbau von Uhren und dem Ablesen der Zeit zeigt den Unterschied zwischen der Schaffung von Systemen und der bloßen Fähigkeit, eine große Führungskraft zu sein

Die meisten Unternehmer sind gut darin, den Markt zu lesen. Sie treffen kluge Entscheidungen für das Heute. Aber die besten Unternehmen haben nicht nur großartige Führungskräfte. Sie bauen Systeme auf, die großartige Führungskräfte für morgen hervorbringen.

Denken Sie an Walt Disney. Er hat nicht nur großartige Filme gemacht. Er hat ein Unternehmen aufgebaut, das noch Jahrzehnte nach seinem Tod magische Erlebnisse schafft. Das Gleiche gilt für Dave Packard und Bill Hewlett. Sie schufen den "HP Way" - eine Kultur, die über Generationen hinweg die Grundlage für Entscheidungen bildete.

"Der Erbauer eines großen Unternehmens ist wie ein Architekt. Sie erstellen Entwürfe und bauen Systeme, die noch lange nach ihrem Tod funktionieren."

Für Sie bedeutet das Folgendes: Hören Sie auf zu fragen: "Was soll ich tun?" Fragen Sie lieber: "Was für ein Unternehmen will ich aufbauen?" Konzentrieren Sie sich darauf, Systeme zu schaffen und nicht nur Entscheidungen zu treffen.

Das Wichtigste zum Mitnehmen: Bauen Sie die Uhr, sagen Sie nicht nur die Zeit an.

StoryShot #2: Grundwerte und Zweckbestimmung bestimmen alles

Jedem nachhaltigen Unternehmen liegen zwei Dinge am Herzen: Kernwerte und Kernziele. Das sind nicht nur Worte an einer Wand. Es sind Überzeugungen, die so stark sind, dass das Unternehmen sie auch dann beibehalten würde, wenn sie dem Gewinn schaden.

Johnson & Johnson stellt die Patienten an die erste Stelle, auch wenn es Geld kostet. Als 1982 Tylenol-Flaschen vergiftet wurden, nahm das Unternehmen sofort alle Flaschen aus den Regalen. Das kostete sie Millionen. Aber es rettete ihren Ruf und zeigte ihre Werte in Aktion.

3M legt so viel Wert auf Innovation, dass die Mitarbeiter 15 Prozent ihrer Zeit für persönliche Projekte aufwenden dürfen. Dies führte zu Post-it Notes, einem der größten Erfolge des Unternehmens.

Beispiele für Grundwerte:

- Disney: Menschen glücklich machen
- Merck: Das menschliche Leben bewahren und verbessern
- Sony: Erleben Sie die Freude an fortschrittlicher Technologie

Jetzt kommt der überraschende Teil: Es spielt keine Rolle, welche Werte Sie im Einzelnen haben. Wichtig ist nur, dass sie real sind und dass Sie daran festhalten, auch wenn es schwerfällt.

Das Wichtigste zum Mitnehmen: Finden Sie Ihre wahren Werte und Ziele. Dann leben Sie sie jeden Tag.

StoryShot #3: Setzen Sie sich große und ehrgeizige Ziele (Big Hairy Audacious Goals, BHAGs)

BHAG-Rahmen mit den vier Hauptmerkmalen: klar und überzeugend, Zeitrahmen von 10 bis 30 Jahren, Ausrichtung auf die Werte, Streckung erforderlich

Normale Ziele sind klein. BHAGs sind riesig. Es sind Ziele, die so groß und aufregend sind, dass sich jeder in Ihrem Unternehmen für sie begeistert. Selbst wenn der Weg dorthin nicht klar ist.

In den 1950er Jahren war es das Ziel von Boeing, zum führenden Anbieter von Verkehrsflugzeugen zu werden. Zu dieser Zeit stellte das Unternehmen hauptsächlich Militärflugzeuge her. Sie lagen weit hinter Unternehmen wie Douglas zurück. Aber dieses kühne Ziel lenkte all ihre Bemühungen. Heute ist Boeing einer der größten Flugzeughersteller der Welt.

Sonys BHAG war sogar noch kühner. In den 1950er Jahren bedeutete "Made in Japan" billig und schlecht gemacht. Sony wollte das völlig ändern. Sie wollten, dass Japan für die hochwertigsten Produkte der Welt bekannt wird. Das schien damals unmöglich. Heute gelten japanische Marken wie Sony als erstklassige Qualität.

Was ein gutes BHAG ausmacht:

- Klar und spannend - jeder "versteht" es
- Dauert 10-30 Jahre bis zur Verwirklichung
- Passt zu Ihren Grundwerten
- So groß, dass sich Ihr Unternehmen strecken muss

Das Wichtigste zum Mitnehmen: Setzen Sie sich Ziele, die so groß sind, dass sie Ihnen gleichzeitig Angst machen und Sie begeistern.

StoryShot #4: Behalten Sie Ihren Kern, ändern Sie alles andere

Preserve Core Stimulate Progress Illustration, die das Gleichgewicht zwischen Stabilität und Veränderung zeigt

Das klingt wie ein Rätsel. Wie kann man gleichzeitig stabil sein und sich ständig verändern? Aber genau das ist es, was die besten Unternehmen tun. Sie halten an ihren Grundüberzeugungen fest, während sie alles andere verändern.

Johnson & Johnson hat seit Jahrzehnten dieselben Grundwerte beibehalten. Aber das Unternehmen hat sich von einem kleinen Arzneimittelhersteller zu einem riesigen Gesundheitsunternehmen entwickelt. Sie haben neue Produkte, neue Märkte und neue Arbeitsweisen eingeführt. Die Werte sind dieselben geblieben. Alles andere hat sich geändert.

3M war ursprünglich ein Bergbauunternehmen. Heute ist es ein globales Technologieunternehmen. Sie haben ihre Liebe zur Innovation beibehalten, aber ihr gesamtes Geschäftsmodell mehrfach geändert.

"Unternehmen, die sich am längsten halten, sind am stärksten ihren Grundprinzipien verpflichtet UND am meisten bereit, alles andere zu ändern."

Dies zeigt sich in der Art und Weise, wie sie Mitarbeiter einstellen. Sie stellen zuerst Leute ein, die zur Kultur passen, und bilden sie dann für ihre Fähigkeiten aus. Sie lassen profitable Geschäftsbereiche fallen, wenn sie nicht zu ihren Werten passen. Sie befördern Mitarbeiter aus den eigenen Reihen, um ihre Kultur zu bewahren und gleichzeitig neue Fähigkeiten zu entwickeln.

Das Wichtigste zum Mitnehmen: Seien Sie ein Fels für Ihre Werte, aber seien Sie Wasser für Ihre Methoden.

StoryShot #5: Vieles ausprobieren und behalten, was funktioniert

Die meisten Unternehmen versuchen, die Zukunft vorherzusagen. Sie setzen alles auf eine große Strategie. Nachhaltige Unternehmen machen etwas anderes. Sie versuchen viele kleine Experimente und behalten die, die funktionieren.

Johnson & Johnson versucht nicht zu erraten, welche Ideen im Gesundheitswesen erfolgreich sein werden. Stattdessen schaffen sie ein Umfeld, in dem viele Experimente stattfinden können. Dann stecken sie mehr Geld in die vielversprechenden Ideen. Dies führte zu Durchbrüchen in allen Bereichen, von Babyprodukten bis hin zu medizinischen Geräten.

3M weiß nicht, welches seiner Tausenden von Experimenten das nächste Post-it-Notizbuch werden wird. Aber sie schaffen Bedingungen, unter denen sich bahnbrechende Ideen entwickeln können. Ihre 15-Prozent-Regel hat zu unzähligen Innovationen geführt.

Das Experiment Mindset:

- Führen Sie viele kleine Tests durch, nicht eine große Wette
- Schnell aus Misserfolgen lernen
- Mehr Ressourcen in das stecken, was funktioniert
- Bleiben Sie bei allen Experimenten Ihren Grundwerten treu

Zitat von Jim Collins über das Experimentieren und das Ausprobieren vieler Dinge

Dies erfordert eine andere Sichtweise des Scheiterns. In den meisten Unternehmen wird man entlassen, wenn man scheitert. In nachhaltigen Unternehmen wird man befördert, wenn man clever scheitert. Sie wissen, dass auf sich schnell verändernden Märkten die Unternehmen gewinnen, die sich am schnellsten anpassen. Und um sich anzupassen, muss man neue Dinge ausprobieren.

Das Wichtigste zum Schluss: Versuchen Sie nicht, die Zukunft vorherzusagen. Schaffen Sie sie durch intelligente Experimente.

StoryShot #6: Wachsen Sie Ihre eigenen Führungskräfte heran

Vergleich zwischen einheimischen und externen Führungskräften, der die Vorteile einer Beförderung aus den eigenen Reihen zeigt

Hier eine überraschende Tatsache: Nachhaltige Unternehmen befördern ihren CEO mit sechsmal höherer Wahrscheinlichkeit aus den eigenen Reihen. Das hat nichts mit Loyalität zu tun. Es geht darum, ihre Kultur zu bewahren.

Führungskräfte, die im Unternehmen aufgewachsen sind, haben ein tiefes Verständnis für die Werte des Unternehmens. Sie kennen die ungeschriebenen Regeln. Sie sind von der Kultur geprägt worden und können sie bewahren, während sie gleichzeitig notwendige Veränderungen vornehmen.

Aber das geschieht nicht zufällig. Diese Unternehmen investieren stark in die Förderung von Talenten. Sie schaffen Systeme, um künftige Führungskräfte in ihrem Unternehmen zu finden und auszubilden. Sie vermitteln ihren Mitarbeitern unterschiedliche Erfahrungen, die sie auf komplexe Herausforderungen vorbereiten.

Warum interne Führungskräfte besser arbeiten:

- Sie verstehen die Unternehmenskultur sehr gut
- Sie wissen, was funktioniert hat und was nicht.
- Sie können Methoden ändern und dabei Werte beibehalten
- Sie senden eine Botschaft: "Hier kannst du es bis an die Spitze schaffen"

Vergleichen Sie dies mit Unternehmen, die bei Problemen externe Führungskräfte hinzuziehen. Manchmal funktioniert das kurzfristig. Aber oft schwächt es die Kultur und mindert den langfristigen Erfolg.

Das Wichtigste zum Schluss: Investieren Sie in die Entwicklung von Führungskräften, nicht nur in die Suche nach ihnen.

StoryShot #7: Gut genug ist nie gut genug

Nachhaltige Unternehmen sind nie zufrieden. Selbst wenn sie gewinnen, streben sie danach, es noch besser zu machen. Es geht nicht darum, perfekt zu sein. Es geht darum, hungrig zu bleiben.

Boeing baut keine großartigen Flugzeuge, weil sie mit den aktuellen Entwürfen zufrieden sind. Sie bauen großartige Flugzeuge, weil sie mit den aktuellen Entwürfen nie zufrieden sind. Sie arbeiten ständig daran, sie sicherer, effizienter und besser für die Kunden zu machen.

Motorolas Vorstoß in Richtung Six-Sigma-Qualität kam nicht durch Misserfolge zustande. Er entstand aus der Erkenntnis, dass selbst erfolgreiche Produkte noch viel besser sein könnten. Dieses Streben nach Verbesserung wurde zu einem Wettbewerbsvorteil, der jahrzehntelang anhielt.

"Bequemlichkeit ist nicht das Ziel in einem nachhaltigen Unternehmen. Sie schaffen Unbehagen, um Faulheit zu töten und Verbesserungen voranzutreiben, bevor die Außenwelt sie erzwingt."

Der Schlüssel liegt darin, die Verbesserung zum Bestandteil der Unternehmenskultur zu machen. Das kann nicht von einzelnen Führungskräften abhängen. Sie brauchen Systeme, Belohnungen und kulturelle Normen, die alle darauf abzielen, besser zu werden.

Das Wichtigste zum Mitnehmen: Machen Sie "gut genug" zu Ihrem Feind, nicht zu Ihrem Ziel.

StoryShot #8: Kultähnliche Kulturen schaffen

Keine Sorge - wir sprechen hier nicht von echten Sekten. Wir sprechen von Kulturen, die so stark und klar sind, dass die Menschen entweder gerne dort arbeiten oder schnell merken, dass sie nicht dazugehören.

Nordstroms Kundendienstkultur ist so stark, dass sie Menschen anzieht, die gerne Kunden helfen. Aber es zeigt Menschen, denen der Service egal ist, schnell, dass sie woanders arbeiten sollten. Disneys Kultur konzentriert sich so sehr auf die Erschaffung von Magie, dass sie die Art und Weise, wie jeder Mitarbeiter über seine Arbeit denkt, prägt.

Diese Kulturen erfüllen mehrere wichtige Aufgaben. Sie halten die Grundwerte des Unternehmens lebendig, indem sie dafür sorgen, dass sie von allen verstanden und gelebt werden. Sie schaffen starke Bindungen zwischen Menschen, die dieselben Überzeugungen teilen. Und sie wirken als Filter, indem sie die richtigen Leute anziehen und die falschen Leute zum Verlassen des Unternehmens ermutigen.

Anzeichen für eine starke Kultur:

- Entweder man liebt die Arbeit dort oder man hasst sie
- Werte leiten die täglichen Entscheidungen, nicht nur die großen Entscheidungen
- Neue Mitarbeiter lernen, "wie wir die Dinge hier machen".
- Die Kultur überlebt Führungswechsel

Um eine solche Kultur zu schaffen, muss man sich über seine Werte im Klaren sein und sie konsequent leben. Werte kann man nicht einfach an die Bürowände hängen. Sie müssen sie bei der Einstellung, bei der Vergütung und bei den täglichen Entscheidungen berücksichtigen.

Das Wichtigste zum Mitnehmen: Bauen Sie eine Kultur auf, die so stark ist, dass sie die richtigen Leute anzieht und die falschen abstößt.

StoryShot #9: Stark anfangen, nicht perfekt

Es gibt etwas, das Sie vielleicht überraschen wird: Die meisten nachhaltigen Unternehmen haben nicht mit bahnbrechenden Ideen begonnen. Sie begannen mit einem starken Fundament und entwickelten später großartige Ideen.

Disney hat nicht mit Mickey Mouse angefangen. Walt Disney und sein Bruder begannen mit starken Werten wie Qualität und Fantasie. Mickey Mouse kam später. HP hat nicht mit großartigen Produkten angefangen. Bill Hewlett und Dave Packard begannen mit großen Werten wie Innovation und Respekt für Menschen. Es folgten großartige Produkte.

Das ist das Gegenteil von dem, was die meisten Unternehmer denken. Sie glauben, sie bräuchten zuerst ein perfektes Produkt oder eine perfekte Dienstleistung. Aber die Forschung zeigt, dass es wichtiger ist, zuerst perfekte Werte und Ziele zu haben.

Konzentrieren Sie sich zuerst darauf:

- Woran glauben Sie fest?
- Was ist der Grund für Ihre Existenz, außer Geld zu verdienen?
- Welche Art von Kultur wollen Sie schaffen?
- Welche Werte werden Ihre Entscheidungen leiten?

Sobald Sie eine solide Grundlage haben, können Sie mit Produkten und Dienstleistungen experimentieren. Sie können verschiedene Märkte und Strategien ausprobieren. Aber wenn Sie mit einem schwachen Fundament beginnen, werden Sie auch mit großartigen Ideen nicht langfristig erfolgreich sein.

Das Wichtigste zum Mitnehmen: Errichten Sie zuerst Ihr Fundament, dann bauen Sie Ihr Vermögen auf.

StoryShot #10: UND-Denken, nicht ODER-Denken

Die meisten Menschen denken in ODER-Begriffen. Man kann stabil sein ODER sich verändern. Man kann sich auf den Gewinn konzentrieren ODER auf den Zweck. Man kann konservativ ODER aggressiv sein. Nachhaltige Unternehmen denken in UND-Begriffen.

Sie sind stabil UND verändern sich. Sie sind gewinnorientiert UND zweckorientiert. Sie sind konservativ in Bezug auf ihre Werte UND aggressiv in Bezug auf ihre Methoden. Durch dieses "UND"-Denken können sie die Fallen vermeiden, in denen andere Unternehmen gefangen sind.

Collins und Porras nennen dies die "Genialität des UND". Es ist die Fähigkeit, zwei scheinbar gegensätzliche Ideen gleichzeitig zu verfolgen und beide zum Funktionieren zu bringen.

Beispiele für UND-Denken:

- Zweck UND Gewinn
- Stabilität UND Wandel
- Konservativer Kern UND aggressives Wachstum
- Individuelle Spitzenleistungen UND Teamarbeit

Das erfordert Übung. Unser Gehirn mag einfache Entweder-Oder-Entscheidungen. Aber das Geschäft und das Leben sind komplex. Die besten Lösungen ergeben sich oft daraus, dass man Wege findet, beides zu haben, was man will, und sich nicht zwischen beiden entscheiden muss.

Das Wichtigste zum Mitnehmen: Hören Sie auf, zwischen guten Dingen zu wählen. Finden Sie Wege, beides zu haben.

StoryShot #11: Große Entscheidungen wie Architektur treffen

Wenn Architekten Gebäude entwerfen, denken sie nicht nur an die Gegenwart. Sie denken darüber nach, wie das Gebäude über Jahrzehnte hinweg funktionieren wird. Sie planen für Veränderungen der Bedürfnisse, der Technologie und der Nutzung. Nachhaltige Unternehmen treffen ihre Entscheidungen auf dieselbe Weise.

Jede wichtige Entscheidung wird an einer einfachen Frage gemessen: "Können wir damit etwas aufbauen, das Bestand hat?" Das kann bedeuten, dass wir kurzfristige Gewinne für langfristige Stärke aufgeben müssen. Es könnte bedeuten, in Menschen und Systeme zu investieren, die sich erst nach Jahren auszahlen.

Die Entscheidung von IBM, auf Computer zu setzen, als die meisten Menschen noch nie einen Computer gesehen hatten, war architektonisches Denken. Disneys Entscheidung, Themenparks zu errichten, als sie noch für Filme bekannt waren, war architektonisches Denken. Diese Entscheidungen haben ganze Branchen geprägt.

"Denken Sie wie ein Architekt, nicht wie ein Dekorateur. Bauen Sie auf lange Sicht, nicht nur für das, was heute gut aussieht.

Das bedeutet, andere Fragen zu stellen. Anstatt "Was wird in diesem Quartal Geld einbringen?" fragen Sie "Was wird unsere Fähigkeiten für das nächste Jahrzehnt aufbauen?" Anstatt "Was wollen die Kunden heute?" fragen Sie "Welche Art von Beziehung wollen wir mit den Kunden für immer?"

Das Wichtigste zum Mitnehmen: Treffen Sie Entscheidungen, die Ihre Zukunft sichern, nicht nur Ihre Gegenwart.

StoryShot #12: Erfolg ist der Feind der Großartigkeit

Dies ist vielleicht die wichtigste Erkenntnis von allen. Erfolg kann große Unternehmen umbringen. Wenn Unternehmen anfangen zu gewinnen, werden sie oft bequem. Sie hören auf, die Dinge zu tun, die sie ursprünglich erfolgreich gemacht haben.

Langlebige Unternehmen kämpfen gegen diese Falle. Sie nutzen den Erfolg als Ansporn für weitere Verbesserungen und nicht als Grund zum Ausruhen. Sie wissen, dass das, was sie hierher gebracht hat, sie nicht dorthin bringen wird. Sie behalten den Hunger, der sie erfolgreich gemacht hat.

Sony hat nicht aufgehört, Innovationen zu entwickeln, als der Walkman zum Verkaufsschlager wurde. Sie drängten weiter auf neue Technologien. 3M hörte nicht auf zu experimentieren, als sie ihre ersten erfolgreichen Produkte fanden. Sie nutzten ihren Erfolg, um weitere Experimente zu finanzieren.

Wie man die Erfolgskrankheit bekämpft:

- Siege feiern, dann wieder an die Arbeit gehen
- Verwendung der Gewinne für Investitionen in zukünftige Fähigkeiten
- Suchen Sie weiter nach Möglichkeiten zur Verbesserung
- Gehen Sie nie davon aus, dass Sie es "geschafft" haben

Die Unternehmen, die überleben, sind diejenigen, die den Erfolg als den Anfang und nicht als das Ende betrachten. Sie wissen, dass in der Wirtschaft, wie im Sport, ein einmaliger Sieg keine Garantie für den ewigen Sieg ist.

Wichtigste Erkenntnis: Nutzen Sie den Erfolg als Grundlage für weiteres Wachstum, nicht als Ruhepol.

Mentale Modelle, die Sie überall einsetzen können

Der Stiftungstest

Bevor Sie eine große Entscheidung treffen, fragen Sie sich: "Stärkt das unser Fundament oder sieht es heute nur gut aus?"

Verwenden Sie es für: Berufswahl, Investitionen, Beziehungsentscheidungen

Der AND-Rahmen

Wenn Sie vor ODER-Entscheidungen stehen, suchen Sie nach UND-Lösungen. Wie können Sie beides haben, was Sie wollen?

Verwenden Sie es für: Work-Life-Balance, Unternehmensstrategie, persönliche Ziele

Das Uhrmacher-Mindset

Konzentrieren Sie sich darauf, Systeme zu schaffen, die ohne Sie funktionieren, und nicht darauf, die Arbeit selbst zu erledigen.

Verwenden Sie es für: Führung, Elternschaft, Teambildung, persönliche Produktivität

Ihr Aktionsplan

Heute (10 Minuten)

Schreiben Sie Ihre Grundwerte auf. Woran glauben Sie so sehr, dass Sie daran festhalten würden, auch wenn es Sie Geld oder Zeit kostet?

Dies ist Ihr Fundament. Alles andere baut darauf auf.

Diese Woche (15 Minuten)

Finden Sie ein System, das Sie anstelle einer Aufgabe, die Sie erledigen, aufbauen können. Wie können Sie einen Prozess schaffen, der ohne Ihr tägliches Zutun funktioniert?

Fangen Sie an, wie ein Uhrmacher zu denken.

Fortlaufende Praxis

Fragen Sie sich vor jeder wichtigen Entscheidung: "Steht das im Einklang mit meinen Grundwerten UND hilft es mir, etwas aufzubauen, das Bestand hat?"

Machen Sie dies zu Ihrem Standard-Entscheidungsfilter.

Denken Sie darüber nach:

Wenn Sie nur eine Sache an Ihrer Arbeit oder Ihrem Leben ändern könnten, um es nachhaltiger zu gestalten, was wäre das?

Teilen Sie uns Ihre Gedanken auf den sozialen Medien mit @StoryShots mit - wir würden gerne hören, wie diese Ideen auf Ihre Situation zutreffen.

Abschließende Zusammenfassung und Überprüfung

Built to Last verändert unser Denken über Erfolg in der Wirtschaft und im Leben. Anstatt sich auf große Führungspersönlichkeiten oder perfekte Produkte zu konzentrieren, zeigt es uns, dass große Systeme und starke Werte dauerhaften Erfolg schaffen.

Die 18 Unternehmen, die Collins und Porras untersuchten, waren nicht erfolgreich, weil sie perfekt waren. Sie waren erfolgreich, weil sie ein starkes Fundament legten und nie aufhörten, sich zu verbessern. Sie schufen Kulturen, die ihre Werte jeden Tag lebten. Sie setzten sich so hohe Ziele, dass sie jeden dazu inspirierten, sich zu strecken.

Die Kernbotschaft:

Konzentrieren Sie sich darauf, etwas aufzubauen, das Bestand hat, nicht nur etwas, das heute funktioniert. Seien Sie sich darüber im Klaren, wofür Sie stehen, und schaffen Sie dann Systeme, die diese Werte in tägliches Handeln umsetzen.

Diese Ideen funktionieren, egal ob Sie ein Fortune-500-Unternehmen leiten oder am Anfang Ihrer Karriere stehen. Die Grundsätze sind dieselben: Kennen Sie Ihre Werte, bauen Sie Systeme auf, hören Sie nie auf, sich zu verbessern, und denken Sie langfristig.

Das Wichtigste: Beginnen Sie dort, wo Sie sind, mit dem, was Sie haben. Sie müssen nicht perfekt sein, um etwas aufzubauen, das Bestand hat.

Referenzen

Collins, Jim, und Jerry I. Porras. Built to Last: Erfolgreiche Gewohnheiten von visionären Unternehmen. New York: HarperBusiness, 1994.

Ursprüngliche Forschung an der Stanford Graduate School of Business (1988-1994)

Unternehmensdaten und Beispiele aus öffentlichen Aufzeichnungen und Unternehmensgeschichten

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