Drive von Daniel Pink Analyse und Zusammenfassung

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Buchzusammenfassung von Drive: Die überraschende Wahrheit darüber, was uns motiviert Buch von Daniel H. Pink

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Synopse

"Dies ist ein Buch über Motivation. Ich werde zeigen, dass vieles von dem, was wir über dieses Thema glauben, einfach nicht stimmt - und dass die Erkenntnisse, die Harlow und Deci vor ein paar Jahrzehnten aufgedeckt haben, der Wahrheit viel näher kommen.

Dan Pink

Drive ist das vierte Sachbuch von Daniel Pink. Er argumentiert, dass die menschliche Motivation hauptsächlich intrinsisch ist. Die Aspekte dieser Motivation können in Autonomie, Beherrschung und Zweck unterteilt werden. In diesem Buch argumentiert Danel Pink gegen traditionelle Motivationsmodelle, die von Belohnungen und Angst vor Strafe angetrieben werden und von extrinsischen Faktoren wie Geld dominiert werden. Drive erklärt, dass Belohnungen und Bestrafungen - Motivation 2.0 - Teil eines alten Paradigmas sind, das in der heutigen Arbeitswelt nicht gut funktioniert.

Über Daniel Pink

Daniel Rosa war Gastgeber und Co-Executive Producer von "Crowd Control", einer Fernsehserie über menschliches Verhalten auf National Geographic. Er ist häufig bei NPR, PBS, ABC, CNN und anderen Fernseh- und Radiosendern in den USA und im Ausland aufgetreten.

Daniel war Redakteur bei Fast Company und Wired sowie Wirtschaftskolumnist bei The Sunday Telegraph. Seine Artikel und Essays sind auch in der New York Times, Harvard Business Review, The New Republic, Slate und anderen Publikationen erschienen. Er war außerdem Stipendiat der Japan Society Media in Tokio, wo er die riesige Comic-Industrie des Landes untersuchte.

2019 wurde Daniel Pink von der in London ansässigen Organisation Thinkers 50 auf Platz 6 der einflussreichsten Management-Denker der Welt gewählt.

Der Aufstieg und Fall der Motivation 2.0

Motivation braucht ein Upgrade. Gesellschaften haben Betriebssysteme, genau wie Computer. Viele Organisationen, Kulturen und sogar Familien arbeiten mit einem alten, veralteten Motivationsbetriebssystem, das auf externen Belohnungen und Bestrafungen basiert.

Motivation 1.0: Überleben

"Motivation 1.0 ging davon aus, dass der Mensch ein biologisches Wesen ist, das darum kämpft, seine Grundbedürfnisse nach Nahrung, Sicherheit und Sex zu befriedigen - Daniel Pink

Motivation 1.0 funktionierte gut, bis sie es nicht mehr tat. Als die Menschen komplexere Gesellschaften bildeten, begannen sie, auf Fremde zu stoßen und zu kooperieren, um etwas zu erreichen. Dies war ein Betriebssystem, das auf einem rein biologischen Trieb beruhte, der grundsätzlich eine unzureichende Motivation darstellte. Manchmal brauchten wir Wege, um diesen Trieb zu zügeln, damit wir nicht gegen das Gesetz verstoßen. Daher bewegten wir uns langsam in Richtung Motivation 2.0.

Motivation 2.0: Belohnungen und Bestrafungen

Im Kern behauptet Motivation 2.0, dass der Mensch mehr ist als die Summe seiner biologischen Triebe. Es wird aber auch behauptet, dass wir uns nicht viel von Pferden unterscheiden. Der Weg, uns in die richtige Richtung zu bewegen, besteht darin, ein knackigeres Zuckerbrot baumeln zu lassen oder einen schärferen Stock zu schwingen. Was diesem Betriebssystem jedoch an Erleuchtung fehlte, machte es durch seine Effektivität wieder wett. Es hat extrem gut funktioniert, bis es nicht mehr funktionierte.

Die Forschung zeigt, dass Motivation 2.0 nicht mit der Art und Weise vereinbar ist, wie wir uns organisieren und wie wir das tun, was wir tun. Daniel Pink skizziert mehrere Gründe, warum der Zuckerbrot-und-Peitsche-Ansatz der Motivation 2.0 nicht mehr funktioniert.

Eine Verringerung der algorithmischen Arbeit

In den 1900er Jahren vertrat Frederick Taylor die Auffassung, dass die Arbeitnehmer als Teil einer komplizierten Maschine betrachtet werden. Dies ist eines der Merkmale seiner Grundprinzipien des wissenschaftlichen Managements. Gewünschte Verhaltensweisen könnten demnach durch wirksame Belohnungen und Bestrafungen gesteuert werden. Diese Denkweise prägt noch immer die Art und Weise, wie viele Unternehmen ihre Mitarbeiter führen. Allerdings sind Arbeitnehmer im Allgemeinen weniger geneigt, sich mit mechanischen und sich wiederholenden Verhaltensweisen zu beschäftigen. Dan Pink beschreibt diese Art von Arbeit als algorithmische Arbeit. Im Wesentlichen sind externe Motivatoren immer noch für die schwindende Zahl von Arbeitsplätzen wirksam, die als algorithmische Arbeit eingestuft werden. 

Zunahme der Komplexität

Seit Taylor seine Theorie des wissenschaftlichen Managements entwickelt hat, ist die Arbeit immer komplexer geworden. Außerdem wird sich die Arbeit weiter entwickeln und mit dem technologischen Fortschritt noch komplizierter werden. Heute werden wir bei unserer Arbeit weniger von anderen geleitet. Folglich müssen sich auch die Management- und Motivationstechniken weiterentwickeln. 

Die Realität der Verhaltensmotoren

Dan Pink erklärt, dass unser Verhalten im Allgemeinen nicht von externen Motivatoren gesteuert wird. Menschen treffen Entscheidungen eher aufgrund interner Faktoren als aufgrund externer Faktoren. Zum Beispiel sind wir oft am meisten durch Aktivitäten motiviert, die keinen finanziellen Gewinn bringen. Wir investieren viele Stunden Arbeit in die Beherrschung eines Instruments. Außerdem entscheiden sich viele Menschen für schlecht bezahlte Berufe, die wirklich etwas bewirken, wie z. B. die Krankenpflege oder das Unterrichten. 

Motivation 3.0

Motivation 2.0 ging davon aus, dass Menschen auch auf Belohnungen und Bestrafungen reagierten. Das hat für Routineaufgaben gut funktioniert, ist aber mit der Art und Weise, wie wir unsere Arbeit organisieren, nicht vereinbar. Wir brauchten ein Upgrade. Motivation 3.0 geht davon aus, dass der Mensch auch den Drang hat, zu lernen, etwas zu schaffen und die Welt zu verbessern.

Die sieben tödlichen Schwächen extrinsischer Motivatoren

Externe Motivatoren können die intrinsische Motivation auslöschen

Daniel Pink zeigt auf, dass externe Motivatoren auf der Basisebene Vorteile bieten können. Wenn man jedoch genauer hinsieht, können sie auch das Gegenteil der angestrebten Ziele bewirken. Insbesondere können externe Belohnungen zum Hauptgrund für die Beschäftigung mit einer Aufgabe werden. Dadurch geht der intrinsische Spaß an einer Aufgabe verloren. Untersuchungen haben ergeben, dass Gruppen, denen eine externe Belohnung angeboten wird, eher zu Fehlern neigen. 

Externe Motivatoren können die langfristige Leistung schmälern

Externe Motivatoren können die Wahrscheinlichkeit von Fehlern erhöhen. Sie können aber auch das langfristige Wachstum begrenzen. So analysierte die London School of Economics 51 Studien über leistungsbezogene Vergütungspläne von Unternehmen. Sie fanden heraus, dass diese Studien darauf hindeuten, dass finanzielle Anreize einen negativen Einfluss auf die Leistung haben. Der Hauptgrund für diesen Rückgang der langfristigen Leistung liegt darin, dass die Leistung an eine externe Belohnung gebunden ist. Kann dieser Anreiz nicht mehr geboten werden, so ist ein Rückgang des Engagements zu beobachten. 

Externe Motivatoren können Kreativität zerstören

Finanzielle Anreize sind im Allgemeinen mit festen und spezifischen Zielen verbunden. Daher werden die Mitarbeiter für das Festhalten an bestimmten Maßnahmen belohnt, anstatt über den Tellerrand hinauszuschauen. In der Folge werden breitere Perspektiven vermieden, da sie nicht mit Belohnungen verbunden sind. Die Folge davon ist ein Rückgang der Kreativität in den Teams. 

Externe Motivatoren können gutes Verhalten verdrängen

Mehrere Psychologen und Soziologen haben herausgefunden, dass eine Bezahlung für eine gute Tat die Häufigkeit dieser guten Taten verringert. Zum Beispiel spenden weniger Menschen Blut, wenn Geld angeboten wird.

Externe Motivatoren können zu Betrug und unethischem Verhalten ermutigen

Das Anbieten externer Belohnungen kann den Einzelnen dazu verleiten, das gewünschte Ergebnis zu erreichen. Dies kann extreme Auswirkungen haben, wie der Betrugsskandal bei ENRON zeigt. Finanzielle Anreize können jedes Unternehmen von einem sozial verantwortlichen zu einem Unternehmen machen, das bereit ist, alles zu tun, um Geld zu verdienen.

Externe Motivatoren können süchtig machen

Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass externe Motivatoren, wie finanzielle Anreize, süchtig machen. Sie wirken auf die gleiche Weise wie andere Süchte, z. B. Drogen. Je häufiger man externe Belohnungen erhält, desto mehr erwartet man sie und sehnt sich danach. Wie bei Drogensüchtigen verlieren die gleichen externen Belohnungen dann ihre motivierende Wirkung. Man beginnt, größere äußere Belohnungen zu erwarten, um motiviert zu bleiben. Ähnlich wie bei Entzugserscheinungen kann der Entzug externer Belohnungen zu einem Motivationseinbruch führen. 

Externe Motivatoren können zu kurzfristigem Denken anregen

Forscher haben herausgefunden, dass Unternehmen, die die meiste Zeit damit verbringen, die Quartalsergebnisse zu steuern, langfristig deutlich geringere Wachstumsraten aufweisen. Die externen Ergebnisse fördern eine kurzfristige Ausrichtung zum Nachteil des langfristigen Erfolgs.

Typ I und Typ X

Typ I: Intrinsisch motiviert

Intrinsisches Verhalten, oder Typ I, ist weniger von externen Belohnungen abhängig und ist mehr mit der Aktivität selbst zufrieden. Der Typ I ist eher angeboren als natürlich. Es gibt also noch Hoffnung, auch wenn Sie Ihr ganzes Leben lang extrinsisch motiviert waren. Für den persönlichen und beruflichen Erfolg ist es von entscheidender Bedeutung, sich intrinsischen Motivationen zuzuwenden.

Typ X: Extrinsisch motiviert

Extrinsische Verhaltensweisen (Typ X) bergen ein hohes Risiko, unerfüllt zu bleiben. Typ X strebt nach Äußerlichkeiten, wie materielle Bestätigung und Befriedigung. In der Folge besteht ein hohes Risiko, dass sie enttäuscht werden.

• Typ-I-Verhalten wird gemacht, nicht geboren.
• Der Typ Is schneidet auf lange Sicht fast immer besser ab als der Typ X.
• Typ-I-Verhalten verschmäht weder Geld noch Anerkennung. 
• Verhalten vom Typ I ist eine erneuerbare Ressource.
• Typ-I-Verhalten fördert das körperliche und geistige Wohlbefinden.

Standardmäßig wollen wir alle frei sein. Wir wollen die Architekten unseres eigenen Lebens sein und unser Schicksal selbst in die Hand nehmen. Leider herrschen in vielen Organisationen überholte Vorstellungen von Management, die die Menschen vom Typ I zum Typ X führen.

Die drei Elemente

1: Autonomie: Der Wunsch, dass Sie Ihr Leben selbst in die Hand nehmen.

2: Beherrschung: Der Drang, Fortschritte zu machen und bei etwas, das wichtig ist, besser zu werden.

3: Zielsetzung: Die Sehnsucht, das zu tun, was man tun möchte, im Dienste von etwas, das größer ist als man selbst.

Autonomie

Der Autor gibt ein Beispiel von Atlassian, einem australischen Softwareunternehmen. Atlassian ließ seinen Programmierern einen ganzen Tag lang freie Hand (sie wurden dafür bezahlt, an dem Code zu arbeiten, den sie wollten). In dieser Zeit entwickelten sie mehrere neue Produktideen und Dutzende von kreativen Lösungen für bestehende Probleme. 

Der Mitbegründer von Atlassian, Mike Cannon-Brookes, sagte dem Autor Daniel Pink: "Wenn man nicht genug zahlt, kann man Leute verlieren. Aber darüber hinaus ist Geld kein Motivator". Was Menschen über die gleiche Bezahlung hinaus motiviert, ist die Arbeitsautonomie. 

Sie können den intrinsischen Antrieb der Autonomie wecken, indem Sie sich selbst und anderen innerhalb eines starren Rahmens Flexibilität einräumen. Bieten Sie insbesondere eine Auswahl an Aufgaben, Techniken und Teammitgliedern sowie freie Zeit für die Arbeit an Nebenprojekten. Der Autor Daniel Pink nennt dies die vier T der Autonomie: Die Freiheit, die Aufgabe, die Zeit, die Technik und das Team zu wählen. 

"Kontrolle führt zu Gehorsam, Autonomie führt zu Engagement". - Daniel Pink 

Die Mitarbeiter müssen selbst bestimmen können, was sie tun, wann sie es tun und wie sie es tun. Viele Unternehmen haben erfinderische und kreative Wege gefunden, um Autonomie einzubauen, und dies hilft ihnen, ihre Konkurrenten zu übertreffen.

Ein kurzes Beispiel ist Google. Google lässt seinen Mitarbeitern viel Freiraum. Ein Fünftel ihrer Arbeitszeit steht ihnen für die Arbeit an einem beliebigen Projekt zur Verfügung. Diese Autonomie hat zu hervorragenden Tools wie Google Mail, Google News und vielem mehr geführt.

Die Förderung der Autonomie ist wichtig, aber das bedeutet nicht, dass Sie die Verantwortlichkeit entmutigen sollten. Kontrolle führt zu Compliance, Autonomie führt zu Engagement. Motivation 2.0 erfordert Befolgung. Motivation 3.0 hingegen erfordert Engagement. Engagement ist das, was zu Meisterschaft führt.

Beherrschung

Grüne Fracht und Fluss

Die schwedische Schifffahrtsgesellschaft Green Cargo wollte ihren Leistungsbewertungsprozess überarbeiten. Sie setzten eine wichtige Erkenntnis des Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi um. Demnach sollten Arbeitnehmern Aufgaben übertragen werden, die leicht über ihrem aktuellen Qualifikationsniveau liegen. Dies hält sie in einem Zustand zwischen Langeweile und Angst, in dem sie engagierter, motivierter und kreativer sind. 

Green Cargo implementiert Die Erkenntnisse von Mihaly Csikszentmihalyi indem sie die Art und Weise, wie sie Leistungsbeurteilungen durchführten, änderten. Bei jeder Leistungsbeurteilung mussten die Manager nun feststellen, ob ihre Mitarbeiter mit ihren aktuellen Arbeitsaufgaben überfordert oder unterfordert waren. Die Manager mussten mit jedem Mitarbeiter zusammenarbeiten, um "Goldlöckchen"-Arbeitsaufgaben zu erstellen. Im Wesentlichen ging es darum, Arbeitsaufgaben zu schaffen, die weder zu schwer noch zu leicht waren, sondern genau das richtige Maß für die aktuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter hatten. 

Der Einfluss der Strömung auf die grüne Fracht

Welche Auswirkungen hatte das neue Leistungsbewertungssystem von Green Cargo? Die Mitarbeiter waren engagierter und hatten das Gefühl, ihre Arbeit zu beherrschen. Nach zwei Jahren mit diesen neuen Leistungsbeurteilungen wurde Green Cargo zum ersten Mal seit 125 Jahren wieder rentabel. 

"Eine Quelle der Frustration am Arbeitsplatz ist das häufige Missverhältnis zwischen dem, was Menschen tun müssen, und dem, was sie tun können. Wenn das, was sie tun müssen, ihre Fähigkeiten übersteigt, führt dies zu Ängsten. Wenn das, was sie tun müssen, hinter ihren Fähigkeiten zurückbleibt, führt das zu Langeweile. Aber wenn die Übereinstimmung genau richtig ist, können die Ergebnisse glorreich sein. - Daniel Pink

Fortschritte bei der Arbeit sind der größte Motivationsfaktor bei vielen Tätigkeiten. Wo fängt man also mit der Beherrschung an? Die Antwort lautet "Flow".

Optimale Leistung und Freude lassen sich durch Aufgaben erreichen, die genau auf unsere Fähigkeiten abgestimmt sind. Statt nur langweilige Alltagsaufgaben zu haben, brauchen wir alle Goldlöckchen-Aufgaben. Fordern Sie sich selbst heraus, aber schaffen Sie es. Zu leichte Aufgaben verhindern unser Wachstum. Eine zu anspruchsvolle Aufgabe hingegen macht das Problem zu komplex und überfordert uns, was zu einer Analyse-Lähmung führt.

Für die Beherrschung gelten drei Regeln:

1- Meisterschaft ist eine Geisteshaltung, denn sie erfordert, dass Sie Ihre Fähigkeiten erkennen. Sie sind nicht perfekt, aber unendlich verbesserungsfähig.

2 - Meisterschaft ist mühsam, denn sie erfordert Anstrengung, absichtliches Üben, Scheitern, Versuch und Irrtum und Ausdauer.

3- Die Meisterschaft ist eine Asymptote, denn das Lebensergebnis ist nicht vollständig zu erreichen. Das kann frustrierend sein, aber es zu akzeptieren ist entscheidend für das Lernen.

Zweck

"Der Mensch hat einen angeborenen inneren Drang, autonom und selbstbestimmt zu sein und sich mit anderen zu verbinden. Und wenn dieser Drang freigesetzt wird, erreichen die Menschen mehr und leben ein erfüllteres Leben.

- Daniel Rosa 

So können Organisationen wie Ärzte ohne Grenzen hochqualifizierte Ärzte anwerben, die sich freiwillig melden, um für wenig Geld unter harten Bedingungen zu leben. Diese Ärzte sind motiviert zu arbeiten, weil sie ein Gefühl der Sinnhaftigkeit haben, wenn sie Menschen in armen und abgelegenen Dörfern helfen. 

In der Motivation 3.0 nimmt die Zweckmaximierung ihren Platz neben der Gewinnmaximierung als Bestreben und Leitprinzip ein. Der Mensch neigt von Natur aus dazu, einen Sinn zu suchen, Teil einer größeren Sache zu sein und einen Beitrag zur Welt zu leisten. Traditionelle Unternehmen haben Zweck und Autonomie nicht in den Vordergrund gestellt, was zu unzufriedenen Mitarbeitern führt. Für den Einzelnen und das Unternehmen ist es viel wertvoller, eine neue Motivationsmethode anzuwenden: Zweck-Motivation.

Zweck Die Motivation äußert sich auf drei Arten:

1- Mit Worten, die über das Eigeninteresse hinausweisen.

2- Bei Zielen, die den Gewinn zur Erreichung des Zwecks nutzen.

3- In einer Politik, die es den Menschen ermöglicht, ihre Ziele nach ihren eigenen Vorstellungen zu verfolgen.

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"Motivation 1.0 ging davon aus, dass der Mensch ein biologisches Wesen ist, das darum kämpft, seine Grundbedürfnisse nach Nahrung, Sicherheit und Sex zu befriedigen.

Dan Pink

Motivation 2.0 ging davon aus, dass Menschen auch auf Belohnungen und Bestrafungen reagierten. Das funktionierte gut für Routineaufgaben, war aber unvereinbar mit der Art und Weise, wie wir organisieren, was wir tun, wie wir darüber nachdenken, was wir tun, und wie wir tun, was wir tun. Wir brauchen ein Upgrade. 

Motivation 3.0, das Upgrade, das wir jetzt brauchen, geht davon aus, dass der Mensch auch den Drang hat, zu lernen, zu schaffen und die Welt zu verbessern. 

Dan Pink

"Kontrolle führt zu Gehorsam, Autonomie führt zu Engagement". - Daniel Pink 

- Daniel Rosa

"Eine Quelle der Frustration am Arbeitsplatz ist das häufige Missverhältnis zwischen dem, was Menschen tun müssen, und dem, was sie tun können. Wenn das, was sie tun müssen, ihre Fähigkeiten übersteigt, führt dies zu Ängsten. Wenn das, was sie tun müssen, hinter ihren Fähigkeiten zurückbleibt, ist das Ergebnis Langeweile. Aber wenn die Übereinstimmung genau richtig ist, können die Ergebnisse glorreich sein.

- Daniel Rosa

"Man muss seinen Auftrag und sein Ziel wiederholen... immer und immer wieder. Und manchmal ist man wie, Weiß das nicht schon jeder? Das spielt keine Rolle. Es ist entscheidend, die Sitzungen mit "Das ist die Mission von Facebook, das ist die Mission von Instagram und das ist der Grund, warum es Whatsapp gibt" zu beginnen.

- Sheryl Sandberg 

"Der Mensch hat einen angeborenen inneren Drang, autonom und selbstbestimmt zu sein und sich mit anderen zu verbinden. Und wenn dieser Drang freigesetzt wird, erreichen die Menschen mehr und leben ein erfüllteres Leben.

- Daniel Rosa 

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