Comment tombent les puissants Résumé
Et pourquoi certaines entreprises ne cèdent jamais
Le danger de l'orgueil
Collins souligne que l'hubris, c'est-à-dire l'orgueil excessif et l'excès de confiance, est souvent le premier pas vers le déclin. Il donne plusieurs exemples convaincants :
La chute de Motorola: Dans les années 1990, Motorola a profité du succès de ses téléphones cellulaires analogiques. Christopher Galvin, PDG de 1997 à 2003, a déclaré de façon célèbre : "Motorola est imbattable dans le domaine du sans-fil". Cette arrogance l'a conduit à ne pas reconnaître l'évolution vers la technologie numérique, ce qui s'est traduit par une perte spectaculaire de parts de marché.
L'occasion manquée de Nokia: De même, la domination de Nokia sur le marché de la téléphonie mobile a conduit à une certaine complaisance. L'ancien PDG Stephen Elop a écrit plus tard dans un mémo : "Nous avons pris du retard, nous avons manqué les grandes tendances et nous avons perdu du temps". Cet orgueil a conduit Nokia à sous-estimer la menace que représentaient les smartphones, en particulier l'iPhone.
Collins cite Andy Grove, ancien PDG d'Intel : "Le succès engendre la complaisance. La complaisance engendre l'échec. Seuls les paranoïaques survivent. Cette phrase résume le danger de laisser le succès conduire à un excès de confiance.
Les dangers d'une croissance indisciplinée
La deuxième étape du déclin concerne souvent des entreprises qui se développent au-delà de leurs compétences de base dans le but de croître. Collins fournit plusieurs exemples de mise en garde :
L'expansion rapide de Zynga: La société de jeux sociaux Zynga a connu une croissance explosive avec des jeux comme FarmVille. Cependant, sa stratégie d'acquisition agressive et sa percée dans les jeux mobiles sans stratégie claire ont entraîné des pertes importantes et une chute du cours de l'action.
L'expansion excessive de Starbucks: Au début des années 2000, Starbucks a poursuivi une expansion rapide, ouvrant des magasins à un rythme effréné. Cela a conduit à une dilution de la marque et à une baisse de la qualité de l'expérience client. Howard Schultz, à son retour à la tête de l'entreprise en 2008, a déclaré : "Nous avons dû admettre, à nous-mêmes et aux employés de cette entreprise, que nous nous étions égarés."
Collins cite Jim Collins (aucun lien de parenté) et Jerry Porras dans leur livre "Built to Last" : "Le plus grand danger en période de turbulence n'est pas la turbulence, c'est d'agir avec la logique d'hier". Cette citation souligne l'importance d'adapter les stratégies à l'évolution des circonstances.
Le déni et l'importance de regarder la réalité en face
La troisième étape du déclin consiste à nier ou à minimiser les preuves de plus en plus nombreuses des problèmes. Collins insiste sur l'importance d'affronter les faits brutaux :
Le déni numérique de Kodak: Kodak a inventé l'appareil photo numérique en 1975, mais n'a pas su en tirer parti, craignant qu'il ne cannibalise ses activités dans le domaine des pellicules. Malgré les signes évidents de la révolution numérique, Kodak a continué à se concentrer sur les pellicules traditionnelles, ce qui l'a conduit à la faillite en 2012.
La lutte de BlackBerry pour les smartphones: BlackBerry (anciennement RIM) a dominé le marché des smartphones au début des années 2000. Cependant, elle a sous-estimé la menace que représentaient l'iPhone et les appareils Android. Le co-PDG Jim Balsillie a fameusement rejeté l'iPhone en déclarant : "C'est en quelque sorte un entrant de plus dans un espace déjà très occupé avec beaucoup de choix pour les consommateurs ... Mais en termes d'une sorte de changement radical pour BlackBerry, je pense que c'est exagéré".
Collins cite Max De Pree : "La première responsabilité d'un dirigeant est de définir la réalité. Cela souligne l'importance cruciale de reconnaître et de traiter les problèmes plutôt que de les nier.
Le pouvoir des personnes et des pensées disciplinées
Tout au long du livre, Collins insiste sur le fait que le déclin n'est pas inévitable. Les entreprises dotées de dirigeants disciplinés et d'une culture de la pensée disciplinée peuvent éviter le déclin ou l'inverser :
Le redressement d'IBM: Lorsque Lou Gerstner a pris la direction de l'entreprise en 1993, IBM était au bord de la faillite. Gerstner a recentré la société sur ses points forts, à savoir l'informatique d'entreprise et les services. Il a prononcé une phrase célèbre : "La dernière chose dont IBM a besoin en ce moment, c'est d'une vision", soulignant la nécessité d'une exécution disciplinée plutôt que de grandes visions.
La résurgence d'Apple: Lorsque Steve Jobs est revenu chez Apple en 1997, l'entreprise était au bord de la faillite. Steve Jobs a impitoyablement réduit les gammes de produits pour se concentrer sur quelques domaines clés. Il a déclaré : "Les gens pensent que se concentrer signifie dire oui à la chose sur laquelle vous devez vous concentrer. Mais ce n'est pas du tout le cas. Cela signifie dire non à la centaine d'autres bonnes idées qui existent. Il faut choisir avec soin.
Collins cite Peter Drucker : "Il n'y a rien de plus inutile que de faire efficacement ce qui ne devrait pas être fait du tout". Cela souligne l'importance de ne pas se contenter de travailler dur, mais de travailler sur les bonnes choses.
En conclusion, "How the Mighty Fall" est à la fois un avertissement et un guide pour les dirigeants. En comprenant les étapes du déclin et les principes d'une gestion disciplinée, les organisations peuvent s'efforcer de maintenir leur succès et d'éviter les pièges qui ont entraîné la chute de tant de grandes entreprises.
Classement
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