Cómo caen los poderosos Resumen
Y por qué algunas empresas nunca ceden
El peligro de la arrogancia
Collins subraya que la arrogancia, o exceso de orgullo y confianza, es a menudo el primer paso hacia la decadencia. Ofrece varios ejemplos convincentes:
La caída de Motorola: En los años 90, Motorola estaba en la cresta de la ola gracias al éxito de sus teléfonos móviles analógicos. Christopher Galvin, Consejero Delegado de 1997 a 2003, declaró célebremente: "Motorola es imbatible en el sector inalámbrico". Esta arrogancia hizo que no reconociera el cambio hacia la tecnología digital, lo que provocó una drástica pérdida de cuota de mercado.
La oportunidad perdida de Nokia: Del mismo modo, el dominio de Nokia en el mercado de la telefonía móvil llevó a la complacencia. El ex CEO Stephen Elop escribió más tarde en un memorándum: "Nos quedamos atrás, nos perdimos grandes tendencias y perdimos tiempo". Esta arrogancia hizo que Nokia subestimara la amenaza que suponían los smartphones, en particular el iPhone.
Collins cita a Andy Grove, antiguo director general de Intel: "El éxito genera complacencia. La complacencia genera fracaso. Sólo los paranoicos sobreviven". Esto resume el peligro de dejar que el éxito lleve al exceso de confianza.
Los peligros de un crecimiento indisciplinado
La segunda fase del declive suele implicar la expansión de las empresas más allá de sus competencias básicas en busca del crecimiento. Collins cuenta varias historias con moraleja:
Rápida expansión de Zynga: La empresa de juegos sociales Zynga experimentó un crecimiento explosivo con juegos como FarmVille. Sin embargo, su agresiva estrategia de adquisiciones y su incursión en los juegos para móviles sin una estrategia clara provocaron importantes pérdidas y una caída en picado del precio de sus acciones.
La sobreexpansión de Starbucks: A principios de la década de 2000, Starbucks persiguió una rápida expansión, abriendo tiendas a un ritmo vertiginoso. Esto llevó a una dilución de la marca y a un descenso de la calidad de la experiencia del cliente. Howard Schultz, a su regreso como CEO en 2008, señaló: "Tuvimos que admitir ante nosotros mismos y ante la gente de esta empresa que habíamos perdido el rumbo".
Collins cita a Jim Collins (sin parentesco) y Jerry Porras de su libro "Built to Last": "El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia; es actuar con la lógica de ayer". Esto pone de relieve la importancia de adaptar las estrategias a medida que cambian las circunstancias.
La negación y la importancia de afrontar la realidad
La tercera fase del declive consiste en negar o restar importancia a las pruebas cada vez más evidentes de los problemas. Collins insiste en la importancia de enfrentarse a la cruda realidad:
La negación digital de Kodak: Kodak inventó la cámara digital en 1975, pero no supo sacarle partido por temor a que canibalizara su negocio de películas. A pesar de los claros signos de la revolución digital, Kodak siguió centrándose en la película tradicional, lo que les llevó a la quiebra en 2012.
La lucha de BlackBerry por los smartphones: BlackBerry (antes RIM) dominó el mercado de los smartphones a principios de la década de 2000. Sin embargo, subestimaron la amenaza que suponían el iPhone y los dispositivos Android. El codirector ejecutivo Jim Balsillie desestimó el iPhone al afirmar: "Es una especie de participante más en un espacio ya muy concurrido con muchas opciones para los consumidores... Pero en términos de una especie de cambio radical para BlackBerry, creo que eso es exagerar".
Collins cita a Max De Pree: "La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad". Esto subraya la importancia crítica de reconocer y abordar los problemas en lugar de negarlos.
El poder de las personas y los pensamientos disciplinados
A lo largo del libro, Collins insiste en que el declive no es inevitable. Las empresas con líderes disciplinados y una cultura de pensamiento disciplinado pueden evitar o invertir el declive:
IBM se recupera: Cuando Lou Gerstner asumió el cargo de Consejero Delegado en 1993, IBM estaba al borde de la quiebra. Gerstner reorientó la empresa hacia sus principales puntos fuertes: la informática empresarial y los servicios. Es famosa su frase: "Lo último que IBM necesita ahora es una visión", subrayando la necesidad de una ejecución disciplinada por encima de las grandes visiones.
El resurgimiento de Apple: Cuando Steve Jobs regresó a Apple en 1997, la empresa estaba al borde de la quiebra. Jobs recortó despiadadamente las líneas de productos para centrarse en unas pocas áreas clave. Afirmó: "La gente cree que centrarse significa decir sí a aquello en lo que tienes que centrarte. Pero eso no es lo que significa. Significa decir no a las otras cien buenas ideas que hay. Hay que elegir con cuidado".
Collins cita a Peter Drucker: "No hay nada tan inútil como hacer eficazmente lo que no debería hacerse en absoluto". Esto pone de relieve la importancia no sólo de trabajar duro, sino de trabajar en las cosas correctas.
En conclusión, "Cómo caen los poderosos" sirve tanto de advertencia como de guía para los líderes. Comprendiendo las etapas del declive y los principios de la gestión disciplinada, las organizaciones pueden trabajar para mantener su éxito y evitar los escollos que han hundido a tantas empresas que fueron grandes.
Clasificación
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