Good to Great : résumé et critique par Jim Collins

Pourquoi certaines entreprises franchissent le pas... et d'autres pas

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Synopsis

De bon à excellent utilise des années de recherche universitaire pour identifier comment les grandes entreprises d'aujourd'hui sont passées du statut de simples bonnes entreprises à celui de bonnes entreprises. Grâce à ses recherches, Jim Collins a remarqué plusieurs caractéristiques communes à toutes les grandes entreprises. La clé est d'embaucher les bonnes personnes, de licencier les mauvaises, de s'adapter si nécessaire et de promouvoir des leaders efficaces. La conséquence est un élan positif qui fera boule de neige pour vous et votre équipe vers la grandeur. Cette méthode n'est cependant pas qu'une simple théorie. La méthode Good to Great est utilisée par plusieurs grandes entreprises. Par exemple, Jeff Bezos, le PDG d'Amazon, a invité Jim Collins à mettre en œuvre les idées de ce livre chez Amazon.

Le point de vue de Jim Collins

Jim Collins a commencé sa carrière de chercheur et d'enseignant à la faculté de la Stanford Graduate School of Business. Il y a reçu le Distinguished Teaching Award en 1992. En 1995, il a fondé un laboratoire de gestion à Boulder, dans le Colorado, où il mène des recherches et s'engage auprès des PDG et des équipes de direction. Jim est titulaire d'une licence en sciences mathématiques et d'un MBA de l'université de Stanford. Il est également titulaire d'un doctorat honorifique de l'université du Colorado et de la Peter F. Drucker Graduate School of Management de la Claremont Graduate University. En 2017, Forbes a sélectionné Jim comme l'un des 100 plus grands esprits d'affaires vivants.

StoryShot 1 - Le bien est l'ennemi du bien

"Le bon est l'ennemi du grand. Et c'est l'une des principales raisons pour lesquelles nous avons si peu de choses qui deviennent grandes. Nous n'avons pas de grandes écoles, principalement parce que nous avons de bonnes écoles. Nous n'avons pas de grands gouvernements, principalement parce que nous avons de bons gouvernements. Peu de gens parviennent à mener une grande vie, en grande partie parce qu'il est si facile de se contenter d'une bonne vie."

- Jim Collins

Sur la base d'une méta-analyse menée par Collins et son équipe de recherche, Collins a identifié des cas spécifiques de réussite durable. Ces succès, qui dépassent de loin la moyenne du marché, concernent les entreprises suivantes :

• Abbott
• Fannie Mae
• Circuit City
• Gillette
• Kimberly-Clark
• Kroger
• Nucor
• Philip Morris
• Pitney Bowes
• Walgreens
• Wells Fargo

La caractéristique la plus importante que ces entreprises avaient en commun était leur obsession d'être grandes plutôt que bonnes. Cette obsession de la grandeur était soutenue par des personnes disciplinées, une pensée disciplinée et une action disciplinée. Chacune de ces caractéristiques a empêché ces entreprises de rechercher la bonté. 

Le problème de la recherche de la bonté est qu'elle ne mène jamais à la grandeur. On pense à tort qu'être grand n'est qu'une légère amélioration de ce qui est bon. Collins explique que la grandeur et la bonté sont deux choses totalement différentes qui nécessitent des approches différentes. En fait, en raison de cette idée fausse, Collins décrit la bonté comme étant l'ennemi de la grandeur. Les gens sont prêts à accepter une vie bonne car ils considèrent qu'elle n'est que légèrement pire qu'une vie géniale. De même, la plupart des entreprises sont incapables de devenir grandes, car elles deviennent bonnes. Les grandes entreprises sont celles qui affichent de grandes performances indépendamment de leur secteur d'activité. Par la suite, si l'industrie devait décliner, cette entreprise réussirait quand même. 

StoryShot 2 - Leadership de niveau cinq

Niveau 1 - Personne hautement compétente. Les personnes de niveau 1 contribuent à l'entreprise grâce à leur talent.

Niveau 2 - Les membres de l'équipe contributive travaillent dans l'entreprise depuis un certain temps et comprennent ce qui doit être fait.

Niveau 3 - Les gestionnaires compétents peuvent organiser les personnes et les ressources en vue de la réalisation d'objectifs prédéterminés.

Niveau 4 - Les dirigeants efficaces visent à poursuivre une vision claire et convaincante pour l'organisation. Par la suite, ils peuvent stimuler des normes de performance plus élevées. 

Niveau 5 - Exécutif (axé sur la grandeur). L'accent est mis sur la grandeur par l'humilité, le dynamisme, la diligence et la volonté.

Pour que votre entreprise devienne grande, vous avez besoin d'un leadership de niveau 5. Collins a constaté que chacune des entreprises identifiées comme grandes avait un leader de niveau 5. Collins a constaté que de nombreux dirigeants de niveau 5 dans son étude faisaient preuve d'une combinaison déroutante de détermination et d'humilité. Cette combinaison leur a permis de développer un investissement à long terme dans la réussite de l'entreprise. Ces leaders n'ont pas reçu cette position en héritage. Ce sont plutôt des personnes qui ont gravi les échelons de l'entreprise pour devenir un leader. Par conséquent, ils connaissent intimement l'entreprise. Les leaders de niveau 5 ne se concentrent pas sur leur ego ou leur réussite financière personnelle. Au contraire, ils font passer le succès à long terme de leur équipe et de l'organisation avant leur propre succès. Par conséquent, Collins affirme que faire appel à des PDG célèbres n'est pas une stratégie efficace pour transformer une bonne entreprise en une grande entreprise. Il faut plutôt engager quelqu'un qui connaît l'entreprise et s'y intéresse. C'est ce qu'ont fait 10/11 des entreprises identifiées. Ces personnes doivent être prêtes à accepter les reproches lorsque quelque chose ne va pas et être promptes à féliciter les autres lorsque l'équipe réussit. 

Les deux faces du leadership de niveau cinq

Testament professionnel

•  Une volonté inébranlable de faire tout ce qui doit être fait pour produire les meilleurs résultats à long terme.
• Il définit la norme de la construction d'une grande entreprise durable. Nous ne nous contenterons de rien de moins que cette norme.

 Humilité personnelle

• Jamais de vantardise.
• S'appuie sur des normes inspirantes plutôt que sur le charisme.
• Canaliser l'ambition vers l'entreprise, et non vers soi.

 StoryShot 3 - D'abord qui, ensuite quoi

"Laisser traîner les mauvaises personnes est injuste pour toutes les bonnes personnes, car elles se retrouvent inévitablement à compenser les insuffisances des mauvaises personnes. Pire encore, cela peut faire fuir les meilleurs éléments. Les personnes très performantes sont intrinsèquement motivées par la performance, et lorsqu'elles voient leurs efforts entravés par le fait de porter un poids supplémentaire, elles finissent par être frustrées."

- Jim Collins

Les trois disciplines

Collins décrit ce chapitre comme étant basé sur trois disciplines. Commencez votre processus de transformation en faisant entrer les bonnes personnes dans votre organisation et en faisant sortir les mauvaises personnes de l'organisation.

• Discipline 1 - Embauchez lentement et renvoyez rapidement. En cas de doute, n'embauchez pas et continuez à chercher.
• Discipline 2 - Lorsque vous savez que vous devez procéder à un changement de personnel, agissez.
• Discipline 3 - Placez vos meilleurs éléments sur vos plus grandes opportunités plutôt que sur vos plus grands problèmes.

Le respect de ces disciplines devrait vous permettre d'engager des personnes de grande qualité et de haut niveau, dotées de capacités de leadership de niveau 5. Vous devez constituer cette équipe avant d'élaborer une stratégie globale. En effet, votre stratégie doit tenir compte des forces et des faiblesses de votre équipe. 

Embauche et licenciement efficaces

Une fois que vous aurez placé les bonnes personnes aux bons postes, bon nombre de vos problèmes organisationnels se dissiperont. Par exemple, vous constaterez que vous disposez de plus de ressources. Par conséquent, l'investissement initial dans le recrutement du bon personnel aux bons postes en vaut la peine.

En plus d'embaucher efficacement, la direction doit aussi être impitoyable. Il est nécessaire de comprendre quand les employés échouent. Une solution pourrait consister à identifier un poste différent qui conviendrait mieux à la personne. Cependant, si le problème est simplement que la personne ne correspond pas aux plans globaux de l'entreprise, il ne faut pas hésiter à la licencier. En remplaçant le personnel inefficace par des remplaçants bien choisis, vous améliorerez considérablement vos chances de développer une grande entreprise. 

Affronter les faits brutaux

Les grandes entreprises peuvent suivre l'évolution des préférences des consommateurs et changer en conséquence. Si vous êtes incapable de faire face au fait brutal que votre entreprise doit changer pour exceller, votre entreprise ne sera jamais grande. 

Collins donne les exemples de Kroger et d'A&P. Kroger a identifié que le marché évoluait vers une manière moderne de faire ses courses. Elle a donc adapté son modèle d'entreprise aux progrès de la technologie et à l'augmentation des commandes en ligne. Cela a changé la façon dont leurs magasins étaient gérés et l'objectif de l'entreprise dans son ensemble. Par comparaison, A&P a résisté aux changements à grande échelle nécessaires pour suivre l'évolution de ce secteur. Par la suite, au lieu d'exceller comme Kroger, A&P a fait faillite.

Collins décrit un processus en quatre étapes pour promouvoir la sensibilisation aux tendances émergentes et aux problèmes potentiels : 

1) Posez des questions et non des réponses.

2) Engagez le dialogue et le débat, pas la coercition.

3) Effectuer des autopsies sans reproche.

4) Construire des mécanismes de signaux d'alarme qui transforment les informations en renseignements incontournables.

StoryShot 5 - Le concept du hérisson

La simplicité a le potentiel de créer la grandeur. Ce principe peut sembler contradictoire au premier abord, et c'est pourquoi Collins utilise un hérisson comme métaphore. Les hérissons ont une réaction simple lorsqu'ils sont menacés par des prédateurs. Ils se roulent tout simplement en boule. Cette défense peut sembler faible, mais elle empêche efficacement les prédateurs de les manger. Les renards sont souvent utilisés comme une image de la sagesse et de la sournoiserie. Pourtant, ils sont incapables de surmonter la réponse simple du hérisson. Il est important de noter que ce mécanisme de défense simple est aussi efficace après 100 fois qu'il l'est la première fois.

En s'appuyant sur cette analogie, M. Collins souligne que pour passer du statut de bon à celui d'excellent, il faut trouver son concept de hérisson. Identifiez un domaine du marché de votre organisation dans lequel vous pouvez devenir le meilleur au monde. Cette fonction unique deviendra votre argument de vente, et vous la répéterez sans cesse. Collins explique que les entreprises les plus performantes peuvent identifier un concept de hérisson efficace et l'appliquer systématiquement à leur organisation. 

Si vous avez du mal à identifier le concept de hérisson potentiel de votre entreprise, vous pouvez utiliser les trois critères de Collins :

1. Déterminez les domaines dans lesquels vous pouvez être le meilleur au monde. Et surtout, notez également les domaines dans lesquels vous ne pouvez pas être le meilleur au monde.
2. Déterminez ce qui alimente le moteur économique de votre entreprise.
3. Déterminez ce qui vous passionne profondément, vous et votre entreprise.

Après avoir passé en revue ces critères, vous devriez avoir une meilleure idée des concepts qui pourraient constituer votre concept "hérisson".

StoryShot 6 - Une culture de la discipline

Une caractéristique commune à toutes les grandes entreprises est une culture organisationnelle fondée sur la discipline. Collins souligne que cette discipline n'est pas liée à la discipline managériale, par laquelle les membres du personnel sont punis. Au contraire, les grandes entreprises sont celles où tous les membres du personnel ont le sens de la discipline interne. Cela s'applique également aux managers. Essentiellement, un sentiment intérieur de détermination à faire réussir l'organisation. 

Collins décrit une culture de la discipline comme étant composée de membres du personnel qui sont prêts à agir comme des entrepreneurs individuels. Comme les entrepreneurs, ces membres du personnel s'investissent personnellement dans leur propre travail et dans la réussite de l'entreprise. 

Les organisations bénéficieront d'une culture de la discipline pour plusieurs raisons. Tout d'abord, une culture de la discipline favorise généralement une meilleure qualité de travail au niveau individuel et organisationnel. En outre, une culture de la discipline encourage également une dévotion fanatique aux exercices associés au concept du hérisson de votre organisation. Là encore, cette dévotion ne doit pas être encouragée par des moyens coercitifs ou autoritaires. Au lieu de cela, Collins recommande d'offrir à vos employés une autonomie et une flexibilité personnelles. Supposons que vous offriez à vos employés ces avantages importants. Dans ce cas, ils sont beaucoup plus susceptibles de se passionner pour les objectifs globaux de l'organisation. Ils peuvent associer leurs passions à une passion pour l'organisation.

StoryShot 7 - Accélérateurs de technologie

Il est particulièrement important de se tenir au courant des avancées technologiques. Toutefois, M. Collins met en garde les lecteurs contre une dépendance trop forte à l'égard de la technologie pour accroître l'efficacité de votre organisation. De même, vous ne devriez pas compter sur la technologie pour maximiser votre avantage concurrentiel et réduire vos frais généraux. La technologie peut résoudre certains problèmes, mais elle ne résoudra pas tous vos problèmes. 

M. Collins utilise l'effondrement de la bulle technologique au début des années 2000 pour illustrer comment une dépendance excessive à l'égard de la technologie peut avoir des conséquences désastreuses. La correction du marché a mis en évidence les différences entre les utilisations durables d'Internet pour développer des entreprises établies et les start-ups en ligne mal planifiées et non viables.

M. Collins pense que les grandes entreprises abordent les nouvelles technologies de la même manière qu'elles abordent toutes les décisions commerciales. Elles sont ouvertes à la possibilité d'une nouvelle technologie. Toutefois, elles passent également beaucoup de temps à réfléchir à l'opportunité d'intégrer cette technologie. En outre, si une grande entreprise décide d'intégrer une technologie, elle le fait en accord avec ses concepts de hérisson. 

Sur la base de tous ces conseils, M. Collins décrit le cycle d'approche technologique idéal pour les grandes entreprises :

1. Pause
2. Pensez à
3. Crawl
4. Marche
5. Exécuter

StoryShot 8 - Le volant d'inertie et la boucle du destin

Collins affirme que le succès et l'échec des entreprises se développent sur plusieurs années. Il existe une idée fausse selon laquelle le succès et l'échec peuvent survenir en un instant. En réalité, le succès ou l'échec n'apparaissent qu'après avoir développé une dynamique positive ou négative suffisante. 

Désormais, vous voulez que votre entreprise développe un cycle économique avantageux. Ce faisant, vous augmentez vos chances de réussite ultérieure. Collins appelle cela l'effet volant d'inertie. L'effet volant peut être établi en prenant des décisions et des mesures qui renforcent le concept du hérisson. Il en résulte une accumulation de résultats positifs tangibles, qui servent à dynamiser et à gagner l'investissement et la loyauté du personnel. L'investissement supplémentaire du personnel ne fera que continuer à créer une dynamique positive. Si vous parvenez à maintenir cet élan, vous réduirez considérablement le temps nécessaire pour atteindre la grandeur. 

Vous pouvez aussi éviter de développer ce que Collins appelle une boucle fatale en évitant :

• Prise de décision réactive
• Une extension excessive dans un trop grand nombre de domaines de concentration différents.
• Suivre les tendances éphémères
• Changements fréquents dans la direction et le personnel
• Perte du moral
• Des résultats décevants

StoryShot #9 - De bon à excellent à construit pour durer

Passer de la qualité à l'excellence est essentiel pour réussir. Cependant, il est également essentiel que vous compreniez comment maintenir ce succès. Collins affirme que vous devez établir un ensemble de valeurs fondamentales pour maintenir votre succès. Ces valeurs fondamentales ne peuvent être des valeurs superficielles, comme la réussite économique. Au contraire, elles doivent servir un objectif plus élevé. Il peut s'agir simplement de créer une entreprise qui soit la meilleure dans son domaine. Cependant, il doit s'agir d'un objectif qui peut motiver les employés à long terme. 

Classement

Nous évaluons ce livre à 4,6/5.

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