Costruite per durare: le abitudini di successo delle aziende visionarie

Il riassunto completo - Scopri cosa fa prosperare le aziende per decenni

Di Jim Collins e Jerry I. Porras

La vita si fa frenetica. Il lavoro si accumula. Volete imparare dai migliori libri di business del mondo, ma non avete il tempo di leggerli tutti.

Ecco perché abbiamo creato questa sintesi completa di Costruito per durare. Scoprite subito i punti chiave in soli 15 minuti.

Introduzione: Perché alcune aziende durano mentre altre muoiono?

Ogni anno nascono migliaia di aziende. La maggior parte fallisce entro cinque anni. Alcune hanno successo per un po', ma poi svaniscono. Ma alcune aziende speciali continuano a crescere e a vincere per decenni. Cosa le rende diverse?

Jim Collins e Jerry Porras hanno trascorso sei anni a studiare questa domanda. Hanno esaminato 18 aziende che sono rimaste forti per generazioni. Aziende come Disney, 3M, IBM e Johnson & Johnson. Non si tratta solo di aziende di successo. Sono istituzioni che hanno battuto il mercato azionario con un rapporto di 15 a 1.

Pensate a questo:

E se poteste costruire un'azienda che prospera anche dopo la vostra scomparsa? Cosa significherebbe per la vostra carriera, il vostro team e la vostra eredità?

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Built to Last è per voi se...

State costruendo qualcosa

• - State avviando un'azienda e volete delle fondamenta solide
• - Guidate un team e volete creare una cultura duratura
• - Siete stanchi di pensare a breve termine nel mondo degli affari

Volete guidare meglio

• - Volete trasformare la vostra organizzazione
• - Siete frustrati dai continui cambi di leadership
• - Credete nella costruzione di qualcosa che duri nel tempo

Informazioni su Jim Collins e Jerry Porras

Jim Collins

Jim Collins è uno dei ricercatori di business più accreditati al mondo. È stato per anni professore alla Stanford Business School. Da oltre 25 anni studia ciò che rende grandi le aziende.

I suoi libri hanno venduto più di 10 milioni di copie in tutto il mondo. Gli amministratori delegati e i leader aziendali si affidano alle sue ricerche per prendere decisioni migliori.

Jerry Porras

Jerry Porras è professore emerito alla Stanford Graduate School of Business. Ha co-fondato la società di consulenza SENN-DELANEY. Ha aiutato centinaia di aziende a migliorare la loro leadership e la loro cultura.

Insieme, Collins e Porras hanno condotto uno degli studi più dettagliati della storia dell'economia.

Le 12 intuizioni chiave di Built to Last

StoryShot #1. La costruzione di orologi batte l'indicazione del tempo

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La maggior parte degli imprenditori è brava a leggere il mercato. Prendono decisioni intelligenti per il presente. Ma le aziende migliori non hanno solo grandi leader. Costruiscono sistemi che creano grandi leader per il domani.

Pensate a Walt Disney. Non ha fatto solo grandi film. Ha costruito un'azienda che continua a creare esperienze magiche decenni dopo la sua morte. Lo stesso vale per Dave Packard e Bill Hewlett. Hanno creato la "Via HP", una cultura che ha guidato le decisioni per generazioni.

"Il costruttore di una grande azienda è come un architetto. Crea progetti e costruisce sistemi che funzionano anche dopo la sua scomparsa".

Ecco cosa significa per voi: Smettete di chiedervi "Cosa devo fare?". Iniziate a chiedervi "Che tipo di azienda voglio costruire?". Concentratevi sulla creazione di sistemi, non solo sulle decisioni.

Il punto di partenza fondamentale: Costruire l'orologio, non limitarsi a indicare l'ora.

StoryShot #2: I valori fondamentali e lo scopo guidano ogni cosa

Ogni azienda duratura ha due cose al suo centro: i valori e lo scopo principali. Non si tratta di semplici parole su un muro. Sono convinzioni così forti che l'azienda le manterrebbe anche se danneggiassero i profitti.

Johnson & Johnson mette i pazienti al primo posto, anche quando costa. Quando nel 1982 i flaconi di Tylenol furono avvelenati, ritirarono immediatamente tutti i flaconi dagli scaffali dei negozi. Ciò costò loro milioni di dollari. Ma salvò la sua reputazione e mostrò i suoi valori in azione.

3M tiene così tanto all'innovazione da permettere ai dipendenti di dedicare il 15% del loro tempo a progetti personali. Questo ha portato alle Post-it Notes, uno dei loro maggiori successi.

Esempi di valori fondamentali:

• - Disney: Rendere felici le persone
• - Merck: Preservare e migliorare la vita umana
• - Sony: Sperimentate il piacere del progresso tecnologico

Ecco la parte sorprendente: Non importa quali siano i vostri valori specifici. L'importante è che siano reali e che ci si attenga ad essi anche quando è difficile.

Il risultato principale: Trovate i vostri veri valori e il vostro scopo. Poi vivete in base ad essi ogni giorno.

StoryShot #3: Stabilire obiettivi ambiziosi e grandiosi (BHAG)

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Gli obiettivi regolari sono piccoli. I BHAG sono enormi. Sono obiettivi così grandi ed entusiasmanti che tutti in azienda si entusiasmano per essi. Anche quando il percorso non è chiaro.

Il BHAG di Boeing negli anni '50 era quello di diventare il primo operatore nel settore degli aerei commerciali. All'epoca produceva soprattutto aerei militari. Erano molto indietro rispetto ad aziende come Douglas. Ma questo audace obiettivo concentrò tutti i loro sforzi. Oggi Boeing è uno dei maggiori produttori di aerei al mondo.

Il BHAG di Sony era ancora più audace. Negli anni Cinquanta, "Made in Japan" significava "a buon mercato" e "di scarsa qualità". Sony voleva cambiare completamente questa situazione. Voleva che il Giappone fosse conosciuto per i prodotti di più alta qualità al mondo. Allora sembrava impossibile. Oggi, i marchi giapponesi come Sony sono considerati di qualità superiore.

Cosa rende un buon BHAG:

• - Chiaro ed entusiasmante: tutti lo "capiscono"
• - Richiede 10-30 anni per essere raggiunto
• - Si adatta ai vostri valori fondamentali
• - Così grande da richiedere alla vostra azienda di allungarsi

Il risultato principale: Fissate obiettivi così grandi da spaventarvi ed eccitarvi allo stesso tempo.

StoryShot #4: Mantenete il vostro nucleo, cambiate tutto il resto

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Sembra un rompicapo. Come si può essere stabili e allo stesso tempo in continua evoluzione? Ma è esattamente quello che fanno le aziende migliori. Si tengono strette le loro convinzioni fondamentali, pur cambiando tutto il resto.

Johnson & Johnson ha mantenuto gli stessi valori di base per decenni. Ma è cambiata, passando da una piccola azienda farmaceutica a un gigante della sanità. Ha aggiunto nuovi prodotti, nuovi mercati e nuovi modi di lavorare. I valori sono rimasti gli stessi. Tutto il resto è cambiato.

3M è nata come azienda mineraria. Ora è un'azienda tecnologica globale. Hanno mantenuto l'amore per l'innovazione, ma hanno cambiato più volte l'intero modello aziendale.

"Le aziende che durano più a lungo sono quelle più impegnate nei loro principi fondamentali E più disposte a cambiare tutto il resto".

Questo si manifesta nel modo in cui assumono le persone. Assumono innanzitutto in base alla cultura, poi formano per le competenze. Abbandonano le linee di business redditizie se non corrispondono ai loro valori. Promuovono dall'interno per mantenere forte la loro cultura e sviluppare sempre nuove competenze.

Il punto di partenza fondamentale: Siate una roccia per i vostri valori, ma siate acqua per i vostri metodi.

StoryShot #5: Provate tante cose e tenete quelle che funzionano

La maggior parte delle aziende cerca di prevedere il futuro. Puntano tutto su una grande strategia. Le aziende che durano fanno qualcosa di diverso. Provano molti piccoli esperimenti e mantengono quelli che funzionano.

Johnson & Johnson non cerca di indovinare quali idee sanitarie avranno successo. Al contrario, crea ambienti in cui si possono fare molti esperimenti. E poi investe più denaro in quelle promettenti. Questo ha portato a innovazioni in tutto, dai prodotti per l'infanzia ai dispositivi medici.

3M non sa quale delle sue migliaia di esperimenti diventerà il prossimo Post-it. Ma crea le condizioni per far emergere idee rivoluzionarie. La regola del 15 per cento di tempo ha portato a innumerevoli innovazioni.

La mentalità dell'esperimento:

• - Eseguite molti piccoli test, non un'unica grande scommessa
• - Imparare rapidamente dai fallimenti
• - Destinare più risorse a ciò che funziona
• - Rimanere fedeli ai propri valori fondamentali in tutti gli esperimenti

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Per questo occorre una visione diversa del fallimento. Nella maggior parte delle aziende, il fallimento porta al licenziamento. Nelle aziende che durano nel tempo, un fallimento intelligente fa ottenere una promozione. Sanno che nei mercati in rapida evoluzione vincono le aziende che si adattano più velocemente. E per adattarsi occorre provare cose nuove.

Il risultato principale: Non cercate di prevedere il futuro. Createlo attraverso esperimenti intelligenti.

StoryShot #6: Crescere i propri leader

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Ecco un dato sorprendente: le aziende che durano nel tempo hanno sei volte più probabilità di promuovere il proprio CEO dall'interno dell'azienda. Non si tratta di fedeltà. Si tratta di mantenere forte la cultura aziendale.

I leader che crescono all'interno dell'azienda ne comprendono profondamente i valori. Conoscono le regole non scritte. Sono stati plasmati dalla cultura e possono mantenerla forte pur apportando i cambiamenti necessari.

Ma questo non accade per caso. Queste aziende investono molto nella crescita dei talenti. Creano sistemi per trovare e formare i futuri leader in tutta l'organizzazione. Offrono alle persone esperienze diverse che le preparano ad affrontare sfide complesse.

Perché i leader interni lavorano meglio:

• - Comprendono a fondo la cultura aziendale
• - Sanno cosa ha funzionato e cosa no.
• - Possono cambiare metodo mantenendo i valori
• - Mandano un messaggio: "Qui si può arrivare in alto".

Confrontate questo aspetto con le aziende che assumono leader esterni quando si trovano ad affrontare dei problemi. A volte questo funziona a breve termine. Ma spesso indebolisce la cultura e riduce il successo a lungo termine.

Il punto di partenza fondamentale: Investire nella crescita dei leader, non solo nel trovarli.

StoryShot #7: Il bene non è mai abbastanza

Le aziende che durano non sono mai soddisfatte. Anche quando vincono, continuano a spingere per fare meglio. Non si tratta di essere perfetti. Si tratta di rimanere affamati.

La Boeing non costruisce grandi aerei perché è soddisfatta dei progetti attuali. Costruisce grandi aerei perché non è mai soddisfatta dei progetti attuali. Si sforzano sempre di renderli più sicuri, più efficienti e migliori per i clienti.

La spinta di Motorola verso la qualità Six Sigma non è nata da un fallimento. È nata dalla consapevolezza che anche i prodotti di successo potevano essere molto migliorati. Questa spinta al miglioramento è diventata un vantaggio competitivo che è durato per decenni.

"Il comfort non è l'obiettivo di un'azienda duratura. Creano disagio per uccidere la pigrizia e spingere al miglioramento prima che il mondo esterno lo imponga".

La chiave è rendere il miglioramento parte della cultura aziendale. Non può dipendere dai singoli leader. Servono sistemi, premi e norme culturali che spingano al miglioramento.

Il punto chiave da cui partire: Fare del "sufficientemente buono" il proprio nemico, non il proprio obiettivo.

StoryShot #8: Creare culture simili a quelle di un culto

Non preoccupatevi: non stiamo parlando di veri e propri culti. Stiamo parlando di culture così forti e chiare che le persone o amano lavorare lì o si rendono subito conto di non essere all'altezza.

La cultura del servizio clienti di Nordstrom è così forte da attrarre persone che amano aiutare i clienti. Ma mostra subito a chi non si preoccupa del servizio che dovrebbe lavorare da un'altra parte. La cultura Disney si concentra talmente tanto sulla creazione di magia da plasmare il modo in cui ogni dipendente pensa al proprio lavoro.

Queste culture fanno diverse cose importanti. Mantengono vivi i valori fondamentali dell'azienda, assicurandosi che tutti li comprendano e li rispettino. Creano forti legami tra persone che condividono le stesse convinzioni. E agiscono da filtro, attirando le persone giuste e incoraggiando quelle sbagliate ad andarsene.

Segni di una cultura forte:

• - Le persone amano o odiano lavorare lì
• - I valori guidano le decisioni quotidiane, non solo quelle importanti
• - I nuovi dipendenti imparano "come funzionano le cose qui".
• - La cultura sopravvive ai cambiamenti di leadership

Per creare questo tipo di cultura è necessario avere chiari i propri valori e rispettarli con coerenza. Non basta affiggere i valori sulle pareti dell'ufficio. Dovete inserirli nelle vostre assunzioni, nei vostri premi e nelle vostre decisioni quotidiane.

Il punto di partenza fondamentale: Costruire una cultura così forte da attrarre le persone giuste e respingere quelle sbagliate.

StoryShot #9: Iniziare forte, non perfetto

Ecco qualcosa che potrebbe sorprendervi: La maggior parte delle aziende durature non ha iniziato con idee rivoluzionarie. Sono partite da basi solide e hanno sviluppato grandi idee in un secondo momento.

La Disney non ha iniziato con Topolino. Walt Disney e suo fratello hanno iniziato con forti valori di qualità e immaginazione. Topolino è arrivato dopo. HP non ha iniziato con grandi prodotti. Bill Hewlett e Dave Packard hanno iniziato con grandi valori di innovazione e rispetto per le persone. Poi sono arrivati i grandi prodotti.

Questo è l'opposto di ciò che pensa la maggior parte degli imprenditori. Credono di aver bisogno innanzitutto di un prodotto o servizio perfetto. Ma la ricerca dimostra che è più importante avere prima valori e scopi perfetti.

Concentratevi prima su questo aspetto:

• - In cosa credete fermamente?
• - Qual è la vostra ragione di esistere oltre al guadagno?
• - Che tipo di cultura volete creare?
• - Quali valori guideranno le vostre decisioni?

Una volta che le basi sono solide, si possono sperimentare prodotti e servizi. Potete provare diversi mercati e strategie. Ma se iniziate con basi deboli, anche le grandi idee non vi salveranno a lungo termine.

Il punto di partenza fondamentale: Costruite prima le vostre fondamenta, poi costruite la vostra fortuna.

StoryShot #10: Pensiero AND, non pensiero OR

La maggior parte delle persone pensa in termini OR. Si può essere stabili o cambiare. Potete concentrarvi sui profitti o sugli obiettivi. Si può essere conservatori o aggressivi. Le aziende che durano pensano in termini di AND.

Sono stabili E mutevoli. Si concentrano sui profitti e sugli obiettivi. Sono conservatrici con i loro valori e aggressive con i loro metodi. Questo pensiero "AND" permette loro di evitare le trappole che colpiscono le altre aziende.

Collins e Porras lo chiamano il "Genio dell'AND". È la capacità di tenere insieme due idee apparentemente opposte e di farle funzionare entrambe.

Esempi di pensiero AND:

• - Scopo e profitto
• - Stabilità e cambiamento
• - Nucleo conservativo e crescita aggressiva
• - Eccellenza individuale e lavoro di squadra

Questo richiede una certa pratica. Al nostro cervello piacciono le scelte semplici, o l'una o l'altra. Ma gli affari e la vita sono complessi. Le soluzioni migliori spesso si ottengono trovando il modo di avere entrambe le cose che si desiderano, non scegliendo tra di esse.

Il risultato principale: Smettere di scegliere tra le cose buone. Trovate il modo di averle entrambe.

StoryShot #11: Prendere decisioni importanti come l'architettura

Quando gli architetti progettano un edificio, non pensano solo al presente. Pensano a come l'edificio funzionerà per decenni. Pianificano i cambiamenti nelle esigenze, nella tecnologia e nell'uso. Le aziende durature prendono le decisioni nello stesso modo.

Ogni decisione importante viene messa alla prova con una semplice domanda: "Ci aiuterà a costruire qualcosa che duri nel tempo?". Questo potrebbe significare rinunciare ai profitti a breve termine per una forza a lungo termine. Potrebbe significare investire in persone e sistemi che non daranno i loro frutti per anni.

La decisione di IBM di puntare sull'informatica quando la maggior parte delle persone non aveva mai visto un computer è stata una scelta architettonica. La scelta della Disney di creare parchi a tema quando era conosciuta per i film è stata una scelta architettonica. Queste decisioni hanno plasmato intere industrie.

"Pensate come un architetto, non come un arredatore. Costruite per il lungo termine, non solo per quello che vi sembra bello oggi".

Ciò significa porre domande diverse. Invece di "Cosa farà guadagnare questo trimestre?", chiedetevi "Cosa costruirà la nostra capacità per il prossimo decennio?". Invece di "Cosa vogliono i clienti oggi?", chiedetevi "Che tipo di rapporto vogliamo con i clienti per sempre?".

Il risultato principale: Prendete decisioni che costruiscano il vostro futuro, non solo il vostro presente.

StoryShot #12: Il successo è nemico della grandezza

Questa potrebbe essere l'intuizione più importante di tutte. Il successo può uccidere le grandi aziende. Quando le aziende iniziano a vincere, spesso si sentono a proprio agio. Smettono di fare le cose che le hanno portate al successo.

Le aziende che durano nel tempo combattono questa trappola. Usano il successo come carburante per migliorare ancora, non come motivo per rilassarsi. Sanno che ciò che li ha portati qui non li porterà lì. Mantengono la fame che le ha portate al successo.

Sony non ha smesso di innovare quando il Walkman è diventato enorme. Ha continuato a spingersi verso nuove tecnologie. 3M non ha smesso di sperimentare quando ha trovato i suoi primi prodotti di successo. Hanno usato il loro successo per finanziare altri esperimenti.

Come combattere la malattia del successo:

• - Festeggiare le vittorie, poi tornare al lavoro
• - Utilizzare i profitti per investire nelle capacità future
• - Continuare a cercare modi per migliorare
• - Non date mai per scontato di avercela fatta

Le aziende che durano sono quelle che considerano il successo come l'inizio, non come la fine. Sanno che negli affari, come nello sport, vincere una volta non garantisce la vittoria per sempre.

Il punto di partenza fondamentale: Utilizzare il successo come base per una maggiore crescita, non come luogo di riposo.

Modelli mentali utilizzabili ovunque

Il test di fondazione

Prima di prendere qualsiasi decisione importante, chiedetevi: "Questo rafforza le nostre fondamenta o è solo bello oggi?".

Utilizzatelo per: Scelte di carriera, investimenti, decisioni relazionali

Il quadro AND

Di fronte a scelte OR, cercate soluzioni AND. Come si possono avere entrambe le cose che si desiderano?

Utilizzatelo per: Equilibrio vita-lavoro, strategia aziendale, obiettivi personali

La mentalità di costruzione dell'orologio

Concentratevi sulla creazione di sistemi che funzionino anche senza di voi, non limitatevi a fare il lavoro da soli.

Utilizzatelo per: Leadership, genitorialità, team building, produttività personale

Il vostro piano d'azione

Oggi (10 minuti)

Scrivete i vostri valori fondamentali. In che cosa credete così fortemente da attenervi anche a costo di spendere soldi o tempo?

Questo è il vostro fondamento. Tutto il resto si basa su questo.

Questa settimana (15 minuti)

Individuate un sistema che potete costruire al posto di un compito che svolgete. Come potete creare un processo che funzioni senza il vostro contributo quotidiano?

Iniziate a pensare come un costruttore di orologi.

Pratica in corso

Prima di ogni decisione importante, chiedetevi: "È in linea con i miei valori fondamentali e mi aiuta a costruire qualcosa che duri nel tempo?".

Rendete questo filtro decisionale predefinito.

Pensate a questo:

Se potesse cambiare una sola cosa del suo lavoro o della sua vita per renderla più duratura, quale sarebbe?

Condividete i vostri pensieri con noi sui social media @StoryShots: ci piacerebbe sapere come queste idee si applicano alla vostra situazione.

Riassunto finale e revisione

Built to Last cambia il modo di pensare al successo negli affari e nella vita. Invece di concentrarsi su grandi leader o prodotti perfetti, ci mostra che grandi sistemi e forti valori creano un successo duraturo.

Le 18 aziende studiate da Collins e Porras non hanno avuto successo perché erano perfette. Hanno avuto successo perché hanno costruito basi solide e non hanno mai smesso di migliorare. Hanno creato culture che vivevano i loro valori ogni giorno. Hanno fissato obiettivi così grandi da ispirare tutti ad allungarsi.

Il messaggio centrale:

Concentratevi sulla costruzione di qualcosa che duri nel tempo, non solo di qualcosa che funzioni oggi. Siate chiari su ciò che sostenete, quindi create sistemi che trasformino questi valori in azioni quotidiane.

Queste idee funzionano sia che siate a capo di un'azienda Fortune 500 sia che abbiate appena iniziato la vostra carriera. I principi sono gli stessi: conoscere i propri valori, costruire sistemi, non smettere mai di migliorare e pensare a lungo termine.

Ma soprattutto: Iniziate da dove siete con quello che avete. Non è necessario essere perfetti per iniziare a costruire qualcosa che duri nel tempo.

Riferimenti

Collins, Jim e Jerry I. Porras. Costruite per durare: le abitudini di successo delle aziende visionarie. New York: HarperBusiness, 1994.

Ricerca originale condotta presso la Stanford Graduate School of Business (1988-1994)

Dati ed esempi aziendali ricavati da registri pubblici e storie aziendali.

Volete saperne di più?

Avete appena appreso le intuizioni chiave di Built to Last in 15 minuti. Ma c'è molto di più da scoprire nel libro completo.

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