Il dilemma dell'innovatore di Clayton Christensen Riassunto e analisi

La vita si dà da fare. Ha Il dilemma dell'innovatore ha preso polvere sul tuo scaffale? Raccogliete invece le idee chiave adesso.

Qui stiamo grattando la superficie. Se non avete già il libro, ordinate il libro o ottenere il audiolibro gratis su Amazon per conoscere i dettagli succosi.

Informazioni su Clayton Christensen

Clayton Christensen è stato il Kim B. Clark Professor di Business Administration alla Harvard Business School. Ha insegnato uno dei corsi elettivi più popolari per gli studenti del secondo anno, Building and Sustaining a Successful Enterprise. Il professor Clayton ha conseguito una laurea in economia alla Brigham Young University e un master in econometria applicata all'Università di Oxford. A Oxford ha studiato come borsista Rhodes. In seguito ha conseguito un MBA con alta distinzione presso la Harvard Business School nel 1979, laureandosi come George F. Baker Scholar. Christensen è l'autore di best-seller di nove libri e ha pubblicato più di cento articoli. Il suo primo libro, The Innovator's Dilemma, ha ricevuto il Global Business Book Award come miglior libro di business dell'anno (1997). Nel 2011, The Economist lo ha nominato uno dei sei libri più importanti sul business mai scritti. 

Introduzione

Il dilemma dell'innovatore è la decisione di quando i leader aziendali dovrebbero scegliere di passare alle tecnologie dirompenti nei mercati emergenti. Man mano che le aziende crescono, diventa più difficile impegnarsi in tecnologie dirompenti a causa della maggiore influenza degli azionisti. Christen spiega che è necessario imparare a quali tecnologie vale la pena passare e quando si dovrebbe fare questo passaggio. Spiega anche perché la maggior parte delle aziende si perde le nuove ondate di innovazione. Un'azienda di successo con prodotti consolidati verrà messa da parte a meno che i manager non sappiano come e quando abbandonare le pratiche commerciali tradizionali.

"Primo, i prodotti dirompenti sono più semplici e meno costosi; generalmente promettono margini più bassi, non maggiori profitti. Secondo, le tecnologie dirompenti sono tipicamente commercializzate per la prima volta in mercati emergenti o insignificanti. E terzo, i clienti più redditizi delle aziende leader generalmente non vogliono, e anzi inizialmente non possono usare, prodotti basati su tecnologie dirompenti".

- Clayton Christensen

• Risparmiare

Tecnologie sostenibili e dirompenti

"Le tecnologie dirompenti portano sul mercato una proposta di valore molto diversa da quella disponibile in precedenza. Generalmente, le tecnologie dirompenti sottoperformano i prodotti stabiliti nei mercati mainstream. Ma hanno altre caratteristiche che alcuni clienti marginali (e generalmente nuovi) apprezzano. I prodotti basati su tecnologie dirompenti sono tipicamente più economici, più semplici, più piccoli e, spesso, più comodi da usare".

- Clayton Christensen

Clayton Christensen delinea due tipi di tecnologia che un innovatore può utilizzare: di sostegno e dirompente. Capire quali tecnologie rientrano in quale categoria è la chiave per il successo dei leader organizzativi. 

Tecnologie di sostegno

Le tecnologie sostenibili sono spesso già accettate dalla società. Hanno un'alta utilità e valore. Esempi chiari di tecnologie sostenibili sono gli smartphone o i computer. Queste tecnologie sono parte integrante della società moderna. La società capisce anche cosa ci si aspetta da queste tecnologie. Senza usare uno specifico smartphone, quasi tutti nella società capiranno che ci si aspetta che lo smartphone faccia chiamate, messaggi e scatti foto. 

Come leader, entrare nei mercati delle tecnologie di sostegno è estremamente difficile. Questo è dovuto alla maggiore concorrenza. Detto questo, entrando nel mercato delle tecnologie sostenibili, si mitigano alcuni rischi. Queste tecnologie sono già comprese e accettate nella società. Supponiamo che tu voglia avere successo nella tecnologia sostenibile. In questo caso, dovete scuotere il mercato facendo qualcosa di dirompente o interessante. 

Pratiche tipiche delle aziende sostenitrici

Christensen suddivide l'azienda sostenibile standard in quattro pratiche aziendali. Queste sono:

• Ascoltare le opinioni dei clienti
• Migliorare le caratteristiche delle tecnologie che già funzionano
• Cercare di soddisfare gli investitori rispondendo alle loro aspettative
• Puntare su grandi mercati piuttosto che su nicchie e piccoli mercati

Tecnologie dirompenti

Le tecnologie dirompenti affrontano lo status quo. Queste tecnologie appartengono al mercato dell'innovazione e generalmente emergono da mercati già stabiliti. Le tecnologie dirompenti sono generalmente un investimento più semplice a causa della loro mancanza di concorrenza. Detto questo, le tecnologie dirompenti sono in genere meno perfezionate e si collocano all'interno di un piccolo mercato. 

Le tecnologie dirompenti hanno molte più probabilità di fallire. Ma hanno anche il potenziale per salire alle stelle. A volte queste tecnologie falliranno con le loro prime iterazioni e quasi raggiungeranno il fallimento prima che la società accetti questo tipo di tecnologia. Per esempio, anche se il telefono cellulare non è una tecnologia sostenibile, sarebbe stato dirompente in passato. Christensen descrive le tecnologie dirompenti come se fossero guidate dal futuro. Hanno un potenziale significativamente maggiore e fondamentalmente non hanno concorrenza. Non c'è garanzia che la società accetterà queste tecnologie, però. 

Pratiche tipiche delle aziende dirompenti

Christensen suddivide anche l'azienda dirompente standard in quattro pratiche aziendali. Queste sono:

• Osservare ciò che i clienti fanno piuttosto che ciò che dicono
• Cercare di trovare modi nuovi e interessanti di fare le cose
• Essere guidati dai valori fondamentali dell'azienda
• Perseguire mercati più piccoli e inesistenti con la speranza di creare il proprio mercato

 

Le grandi aziende lottano per adattarsi

Quando un'organizzazione cresce, diventa più difficile per loro adattarsi ai cambiamenti del mondo. Anche se possono adattarsi, i piccoli innovatori sono più facilmente in grado di capitalizzare le potenziali opportunità del mercato. Una delle ragioni principali di questo è che le grandi aziende fanno fatica a identificare le tendenze emergenti degne di investimento. 

Christensen fornisce uno schema di quattro fattori che portano le grandi aziende a lottare per identificare queste tendenze:

1. Le aziende dipendono dai clienti e dagli investitori. Quindi, le grandi imprese non possono entrare in un mercato emergente e potenzialmente rischioso se i loro investitori e clienti non sono d'accordo. Gli investitori e i clienti formano la spina dorsale del paese. Senza di loro, la grande impresa non sarebbe più grande. L'influenza degli investitori cresce significativamente man mano che un'impresa si ingrandisce, quando la burocrazia e le riunioni prendono il sopravvento. 
2. Le più grandi aziende del mondo non sono interessate a ottenere una fetta di un piccolo mercato. Le grandi aziende richiedono quantità sostanziali di denaro per mantenere il loro flusso di lavoro. Quindi, poiché le tecnologie dirompenti sono a più alto rischio e con investimenti a lungo termine, le grandi aziende generalmente le evitano.
3. Quando un'azienda diventa grande, c'è uno spostamento verso il prendere decisioni basate sui dati. Ma è impossibile misurare mercati inesistenti. Questo significa che il consiglio degli investitori non avrà i dati necessari per investire in tecnologie dirompenti.
4. L'innovazione tecnologica non corrisponderà mai alla domanda del mercato. Quindi, poiché le grandi aziende si basano sulla domanda del mercato, non saranno interessate a una tecnologia dirompente attualmente considerata un po' strana. 

Le transizioni tecnologiche sono cruciali

"Questo è uno dei dilemmi dell'innovatore: Seguire ciecamente la massima secondo cui i buoni manager dovrebbero stare vicini ai loro clienti può essere a volte un errore fatale".

- Clayton Christensen

Questa parte del libro introduce il motivo per cui gli innovatori hanno un dilemma. Gli imprenditori hanno successo perché hanno ascoltato i loro clienti e hanno investito molto in nuovi prodotti e macchine. Detto questo, si tratta di un paradosso perché queste sono le stesse ragioni per cui molte aziende potenti vanno in bancarotta.

Ascoltare i clienti non sempre funziona perché i clienti non sanno cosa vogliono. I clienti generalmente si concentrano su versioni più potenti, più veloci o avanzate dei concetti che hanno già. Non pensano in termini di innovazione. Questo significa che gli imprenditori dovrebbero cercare transizioni tecnologiche radicali e investire di conseguenza. 

"La ragione è che la buona gestione stessa era la causa principale. I manager hanno giocato la partita nel modo in cui doveva essere giocata. Gli stessi processi decisionali e di allocazione delle risorse che sono la chiave del successo delle aziende consolidate sono gli stessi processi che rifiutano le tecnologie dirompenti: ascoltare attentamente i clienti; seguire attentamente le azioni dei concorrenti; e investire risorse per progettare e costruire prodotti più performanti e di qualità superiore che daranno maggiori profitti. Queste sono le ragioni per cui le grandi aziende sono inciampate o hanno fallito quando si sono confrontate con un cambiamento tecnologico dirompente". - Clayton Christensen

Creare una struttura RPV

Christensen presenta il quadro RPV. RPV sta per risorse, processi e valori. Le aziende dovrebbero essere consapevoli di ognuno di questi fattori in modo da essere meglio posizionate per capire le capacità dell'azienda. Questa conoscenza influenzerà significativamente ciò che si può e non si può fare se si vuole sostenere il successo dell'azienda.

Comprendere il quadro RPV aiuterà la vostra azienda ad evitare di percorrere strade che non sono adatte al business. Christensen descrive il quadro RPV come una verifica del vostro business. Raccomanda alla vostra azienda di prendersi un po' di tempo per creare la propria struttura in base alla quale lavorare. Questo significa che al vostro team verrà ricordato perché fanno quello che fanno. Saranno anche in una posizione migliore per prendere decisioni sul futuro. 

Risorse

Le risorse della vostra azienda consistono in impiegati, attrezzature, informazioni, dati, denaro, relazioni e tecnologia. Generalmente, le aziende prendono decisioni sul futuro basandosi sulle loro risorse attuali. Christensen spiega che questo è l'approccio sbagliato. Supponiamo di non avere la conoscenza per un compito specifico. In questo caso, potete sempre esternalizzare questo lavoro ad un'altra azienda. Non lasciate che la mancanza di risorse vi impedisca di investire in qualcosa di notevole. 

Processi

I processi della vostra azienda sono un insieme di azioni che vengono adottate per trasformare le risorse in prodotti. Esempi comuni di processi sono la comunicazione interna ed esterna, le ricerche di mercato e il budgeting. Uno degli errori più frequenti è adottare processi per prodotti specifici e non cambiarli per i nuovi prodotti.

Valori

I valori della vostra azienda sono ciò che l'azienda rappresenta e il motivo per cui esiste. Idealmente, i valori della vostra azienda sono sotto gli occhi di tutti. Un cliente dovrebbe pensare a questi valori ogni volta che la vostra azienda viene fuori in una conversazione. I tuoi valori dovrebbero anche influenzare i mercati in cui decidi di entrare. Per esempio, un marchio sostenibile non dovrebbe decidere di entrare nell'industria petrolifera.

I nuovi mercati porteranno al fallimento

"Le grandi aziende spesso rinunciano ai mercati emergenti in crescita perché le aziende più piccole e dirompenti sono in realtà più capaci di perseguirli".

- Clayton Christensen

Se state entrando in un mercato emergente, dovete capire che avete più probabilità di fallire che di avere successo. Potrebbero essere necessari diversi tentativi nei mercati emergenti prima di avere successo. Christensen raccomanda di pianificare questo fallimento in modo che non abbia un impatto sui vostri obiettivi a lungo termine. Se vi aspettate di fallire, allora il vostro approccio con la vostra azienda sarà più sano ed efficace. Gestirete meglio le vostre risorse e prenderete le battute d'arresto come inevitabilità piuttosto che come disastri.

Un'altra lezione chiave da imparare è che non dovresti mettere tutte le tue risorse in un solo prodotto quando inizi. A causa dell'alta probabilità di fallimento, si vuole sempre trattenere le risorse destinate ad un'alternativa in caso di fallimento. Infine, imparate dai vostri fallimenti e iterate.

 

Il primo movimento conta solo nei mercati dirompenti

"Nei casi studiati in questo libro, le aziende consolidate che si sono confrontate con una tecnologia dirompente hanno tipicamente visto la loro sfida primaria di sviluppo come una sfida tecnologica: migliorare la tecnologia dirompente abbastanza da renderla adatta ai mercati conosciuti. Al contrario, le aziende che hanno avuto più successo nella commercializzazione di una tecnologia dirompente sono state quelle che hanno inquadrato la loro sfida primaria di sviluppo come una sfida di marketing: costruire o trovare un mercato in cui la concorrenza sul prodotto si è verificata lungo dimensioni che hanno favorito gli attributi dirompenti del prodotto".

- Clayton Christensen

Uno dei consigli più comuni dati alle aziende è che si vuole essere il first mover sul mercato. Essenzialmente, si vuole essere la prima persona in un mercato ad offrire un prodotto specifico. Detto questo, Christensen spiega che il first-mover è solo un vantaggio quando si sviluppa un'innovazione dirompente. Ha poco effetto quando si agisce in un mercato consolidato. Quindi, una decisione importante da prendere quando si lavora come manager dell'innovazione è se si deve essere leader o follower. Christensen sottolinea che il vantaggio del first-mover sembra applicarsi ai leader che stanno introducendo prodotti dirompenti. Questi leader stanno creando nuovi mercati in cui saranno venduti. Questo significa che non dovreste cercare di adottare il vantaggio del first-mover a meno che non stiate introducendo prodotti veramente dirompenti. 

Christensen fornisce prove dell'efficacia dell'essere un first-mover nei mercati dirompenti. In particolare, le aziende che hanno guidato il lancio di prodotti dirompenti hanno registrato un totale cumulativo di 62 miliardi di dollari di entrate tra il 1976 e il 1994. Quelle che hanno seguito i mercati più tardi hanno registrato solo 3,3 miliardi di dollari di entrate totali. L'azienda media che ha guidato la tecnologia dirompente ha generato 1,9 miliardi di dollari di entrate. Quindi, se volete impegnarvi in mercati dirompenti, cercate di usare il vantaggio del first-mover. 

Come identificare le tecnologie dirompenti

Christensen fornisce uno schema di come si possono identificare le tecnologie dirompenti. In particolare, suggerisce di creare un grafico con "il miglioramento delle prestazioni richiesto dal mercato" contro "il miglioramento delle prestazioni fornito dalla tecnologia". Chiedetevi se la tecnologia fornisce un'opportunità di crescita redditizia. Per fare questo, considerate se le traiettorie sul grafico sono parallele. Se sono parallele, allora è improbabile che questa tecnologia possa integrarsi nel mercato principale. Ma, se la tecnologia progredisce più velocemente del ritmo di miglioramento richiesto dal mercato, potreste avere una tecnologia dirompente.

Riassunto finale e recensione di Il dilemma dell'innovatore

In The Innovator's Dilemma, Christensen spiega che fare tutto "bene" non è sufficiente per mantenere la leadership del mercato. I concorrenti possono emergere da un giorno all'altro e conquistare il tuo mercato. Così, Christensen suggerisce di identificare le tecnologie dirompenti che possono offrire grande valore nei mercati emergenti. Per raggiungere questo obiettivo, fornisce i seguenti principi da considerare:

• I clienti attuali guidano l'uso delle risorse di un'azienda
• Non è possibile individuare il mercato che una tecnologia dirompente influenzerà
• I processi e le capacità principali di un'organizzazione dirompente sono importanti quanto i suoi lavoratori
• Gli attributi che rendono le tecnologie dirompenti poco attraenti nei mercati consolidati le rendono di alto valore nei mercati emergenti
• Comprendere il quadro RPV (Risorse, Processi e Valori) per identificare le capacità della tua azienda
• I clienti non sanno cosa vogliono, quindi è necessario essere un passo avanti al gioco

Valutazione

Il dilemma dell'innovatore PDF, audiolibro gratuito, infografica e riassunto animato del libro

Commentate qui sotto e fate sapere agli altri cosa avete imparato o se avete altri pensieri.

Nuovo su StoryShots? Ottieni le versioni audio e animate di questo riassunto e centinaia di altri libri di saggistica bestseller nel nostro app gratuita di alto livello. È stato descritto da Apple, The Guardian, The UN, e Google come una delle migliori app di lettura e apprendimento al mondo.

Per immergersi nei dettagli, ordinate il libro o ottenere l'audiolibro gratis.

Riassunti di libri correlati

Da dove vengono le buone idee da Steven Johnson

La via delle startup da Eric Ries 

Misurare ciò che conta da John Doerr

Le montagne russe degli imprenditori da Darren Hardy

Da zero a uno da Blake Masters e Peter Thiel

Strategia competitiva da Michael Porter

Strategia dell'oceano blu di Renee Mauborgne e Chan Kim

Da buono a grande da James Collins

Linchpin da Seth Godin

Come non sbagliare di Jordan Ellenberg