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La vita si dà da fare. Ha L'e-mito rivisitato ha preso polvere sul tuo scaffale? Invece, imparate ora alcune delle intuizioni chiave.

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La prospettiva di Michael Gerber

Michael Gerber è un autore americano e fondatore della Michael E. Gerber Companies. Questa società è un'azienda di formazione di abilità commerciali con sede a Carlsbad, California. Inc. Magazine lo chiama "il #1 Small Business Guru del mondo". Inoltre, Michael E. Gerber ha scritto 19 libri specifici dell'industria E-Myth Vertical co-autorizzati da esperti dell'industria.

Introduzione

L'e-mito rivisitato sfata i miti sull'avvio di un'attività in proprio. Michael E. Gerber sottolinea come i presupposti comuni, le aspettative e persino le competenze tecniche possono ostacolare la gestione di un business di successo. The E-Myth Revisited ti guida attraverso i passi nella vita di un'impresa. Mostra anche come applicare le lezioni di franchising a qualsiasi business. Gerber traccia la vitale, spesso trascurata distinzione tra il lavoro sul tuo business e il lavoro nel tuo business.

StoryShot #1: Capire un business non significa che capirai business simili

L'E-Myth è il mito dell'imprenditore. Questo mito afferma che capire il lavoro tecnico di un'impresa ti permetterà di capire qualsiasi impresa che fa questo lavoro tecnico. Questo falso presupposto è la causa principale di molti fallimenti aziendali. Collegato a questo punto, Michael Gerber descrive quello che chiama il "sequestro imprenditoriale". Questo è quando i lavoratori decidono di diventare il proprio capo e iniziare un business nel loro campo.

StoryShot #2: Le tre personalità degli uomini d'affari

Chiunque entri in affari è una combinazione di tre persone: l'imprenditore, il manager e il tecnico. Possono sorgere problemi con questi tre ruoli, poiché sono continuamente in contatto tra loro. 

1. L'imprenditore - Questa parte è associata all'essere una personalità visionaria e creativa. Gli imprenditori bramano il controllo.
2. Il manager - I manager sono pragmatici e iperconcentrati sulla pianificazione, l'ordine e la prevedibilità. La tua personalità di manager desidera l'ordine.
3. Il Tecnico - L'ultima personalità è il tecnico, caratterizzato dal fare e dall'armeggiare.

Ogni uomo d'affari avrà una combinazione di queste tre personalità. Non si presenteranno in proporzioni uguali. Quindi, a volte alcune personalità possono dominare a scapito di altre.

StoryShot #3: Fare ciò che il tuo business ha bisogno

La maggior parte delle aziende sono gestite in base a ciò che il proprietario vuole piuttosto che a ciò di cui l'azienda ha bisogno. Il tuo business è destinato alla rovina se gestisci un'azienda facendo ciò che vuoi tu piuttosto che fare ciò di cui il tuo business ha bisogno. Questo errore è spesso associato all'ingresso nella fase della personalità del tecnico. 

Un'impresa ha tre fasi di crescita: infanzia, adolescenza e maturità.

Nella fase dell'infanzia, il proprietario dell'azienda deve essere un maestro giocoliere. Gestisce tutte le parti del business. Questa fase termina non appena il proprietario si rende conto che l'azienda deve transitare ed evolversi per sopravvivere. Questa transizione è spesso estremamente pericolosa, anche se importante, per il business.

StoryShot #4: Chiedere aiuto quando ne hai bisogno

La fase dell'adolescenza aziendale inizia quando si decide di ottenere un aiuto tecnico. Avete deciso che siete fuori dalla vostra portata in un'area specifica e avete bisogno dell'esperienza o delle competenze che qualcun altro possiede. Il problema più comune associato a questa fase è la gestione per abdicazione. In questa posizione, il proprietario passa i compiti ai dipendenti e poi trascura di supervisionare questi progetti. Così, una volta che il dipendente è stato sopraffatto, il proprietario dell'azienda deve prendere il controllo e ricominciare a destreggiarsi tra i compiti. Gerber spiega che la soluzione a questo problema è coinvolgere la personalità del manager.

StoryShot #5: Cerca soluzioni quando il tuo business cresce oltre le tue capacità

La vostra zona di comfort è il confine in cui vi sentite sicuri delle vostre capacità come imprenditori. Questi confini possono variare a seconda del vostro mix delle tre personalità. Se sei un tecnico, allora il tuo limite si riferisce a quanto puoi fare da solo. Se siete un manager, allora il vostro limite si riferisce a quanti tecnici potete supervisionare efficacemente. Infine, se sei un imprenditore, il tuo limite si riferisce a quanti manager puoi coinvolgere per perseguire la tua visione.

Una volta che il vostro business è cresciuto oltre la vostra capacità di controllare il carico di lavoro, ci sono tre soluzioni:

1. Tornare piccoli - Tornare ad essere un'impresa gestita da un tecnico, cioè l'infanzia dell'impresa.
2. Going for broke - Far crescere il business fino a quando alla fine si autodistrugge per il suo stesso slancio.
3. Sopravvivenza adolescenziale - Adattarsi e cambiare per soddisfare le esigenze crescenti della vostra azienda.

L'approccio più importante come proprietario di un'azienda è quello di rimanere istruito con un piano chiaro.

StoryShot #6: Il business come una rete di componenti integrati

Un'azienda matura ha il controllo e conosce il prossimo passo necessario per arrivare dove vuole essere. Questa fase del business richiede di sfruttare la tua prospettiva imprenditoriale. Questo non implica iniziare con un'immagine del business da creare. Invece, la prospettiva imprenditoriale si concentra sul cliente per il quale si sta creando il business. Un individuo che adotta la prospettiva imprenditoriale vede l'azienda come una rete di componenti integrati. Questi componenti si combinano per produrre un risultato pre-pianificato e desiderato. 

StoryShot #7: Vendere il modello di business

Gerber offre l'esempio di Ray Croc, che è stato cruciale per la crescita di McDonald's come azienda. Ray si rese conto che l'hamburger non era il suo prodotto, McDonald's lo era. Ha usato questa conoscenza per vendere il modello di business (cioè il franchising) invece di vendere direttamente gli hamburger.

StoryShot #8: Lavora sul tuo business

Questo mantra significa che gli affari e la vita personale dovrebbero essere entità completamente separate. Il tuo scopo nella vita dovrebbe essere quello di servire la tua vita piuttosto che il tuo business. Il modo migliore per adottare questo approccio è quello di immaginare che il tuo business sia semplicemente un prototipo di altri 5.000 simili. Far finta di essere un franchising della tua attività ti toglierà la pressione associata al fare della tua attività la tua vita. Immaginare la tua attività come un franchising ti spingerà anche a sviluppare sistemi e processi per i dipendenti, i fornitori, i finanziatori e i clienti dell'attività. 

StoryShot #9: Come sviluppare il tuo business

Innovazione

L'innovazione della tua azienda non deve essere costosa o complicata. Deve essere un approccio alternativo e più efficace. Fondamentalmente, gli approcci innovativi prendono quasi sempre in considerazione il punto di vista del cliente. Per innovare, chiediti: "Qual è il modo migliore per farlo?" I tuoi cambiamenti dovrebbero rendere le cose più facili piuttosto che più complicate per te. I cambiamenti al tuo business che rendono le cose più complicate sono complicazioni piuttosto che innovazioni.

Quantificazione

La quantificazione è necessaria per misurare l'innovazione. Usare la quantificazione per determinare se l'innovazione sta funzionando o sta fallendo. Per esempio, quantificare quanti clienti avete ogni giorno o quante persone chiedono i prezzi. Pensare al tuo business in termini di numeri ti permetterà di sapere dove sei e dove stai andando.

Orchestrazione

L'orchestrazione è l'eliminazione della discrezione a livello operativo del vostro business. Se potete eliminare la discrezione, allora potete possedere il vostro business e mantenere l'ordine. Questo ordine e questa dipendenza vi permettono di avere un franchising. 

StoryShot #10: Sviluppare il proprio programma di sviluppo aziendale

Il tuo Business Development Program è il processo passo dopo passo attraverso il quale convertire il tuo business esistente. In particolare, convertire in un modello perfettamente organizzato per altre migliaia di persone come lui. Gerber offre sette passi distinti per stabilire questo programma di sviluppo:

1. Il tuo obiettivo primario
2. Il tuo obiettivo strategico
3. La tua strategia organizzativa
4. La vostra strategia di gestione
5. La tua strategia per le persone
6. La tua strategia di marketing
7. La vostra strategia di sistema

StoryShot #11: Lo scopo del tuo business

L'obiettivo primario della vostra attività è quello di rispondere alle seguenti domande:

• A cosa do più valore?
• Che tipo di vita voglio?
• Chi voglio diventare?

Identificare il tuo obiettivo primario significa creare attivamente la tua vita piuttosto che aspettare di vedere dove la vita ti porta dopo.

StoryShot #12: Gli standard del tuo obiettivo strategico

Il vostro obiettivo strategico non è un piano d'affari. Invece, è il vostro business e dovrebbe riflettere il vostro piano di vita. Quindi, il tuo obiettivo strategico consiste in standard. 

1. Il primo standard è il denaro. Stabilite degli obiettivi finanziari definiti da metriche, come i ricavi lordi, i profitti lordi o un'altra misura finanziaria.
2. Il secondo standard è determinare se la tua idea vale la pena di essere portata avanti. Puoi definire questo standard considerando il tuo vero prodotto piuttosto che la tua merce. La merce è la cosa che il tuo cliente esce con la sua mano. Il prodotto è ciò che il tuo cliente sente quando esce dalla tua azienda.

StoryShot #13: Funzioni piuttosto che personalità

La struttura organizzativa della vostra azienda è uno dei sistemi più importanti. Dovreste puntare a sviluppare la struttura della vostra organizzazione in base alle funzioni piuttosto che alle personalità. Nonostante questo, la maggior parte degli uomini d'affari dà la priorità alla personalità, e il risultato è il caos. Sviluppa un organigramma con le esigenze dell'azienda e definisci i ruoli chiave. Cerca di rimuovere l'individuo dalla funzione/ruolo. Utilizza gli organigrammi per alimentare il tuo processo di prototipazione. Documentate e codificate le innovazioni importanti per ogni ruolo in un manuale operativo. Questo può includere cose come liste di controllo per diversi compiti. Una volta che il manuale operativo è completo, il proprietario dell'azienda può lanciare un annuncio per il lavoro e tentare di riempire il ruolo. 

StoryShot #14: Le vostre strategie di persone, marketing e sistemi

Persone

Il lavoro che fai è un riflesso di come sei. Se si è sciatti nel lavoro, allora si è sciatti dentro. Allo stesso modo, se siete in ritardo con il lavoro, allora siete in ritardo dentro di voi. Quindi, quando completiamo il lavoro, cerchiamo di guardare dentro di noi. Questo si applica anche al lavoro generalmente considerato indesiderabile. Gerber crede che non esista un lavoro indesiderabile. Invece, ci sono semplicemente persone che vedono il lavoro come indesiderabile piuttosto che un'opportunità per scoprire chi sono. Anche il lavoro tipicamente indesiderabile offre un riflesso del tuo carattere personale. Questo si applica anche al reclutamento. Trovate persone disposte a lavorare all'interno del vostro sistema, non persone che credono di averne uno migliore.

Marketing

La vostra strategia di marketing dovrebbe essere tutta incentrata sui vostri clienti. Quello che vuoi tu non è importante; è quello che vuole il tuo cliente che conta. Quando fai marketing, considera le promesse che nessun concorrente oserebbe fare. Poi, fate voi stessi queste promesse e mantenetele.

Sistemi

Ci sono tre tipi principali di sistemi aziendali: sistemi hard, sistemi soft e sistemi informativi. 

I vostri sistemi hard includono oggetti inanimati, come lo spazio fisico e l'hardware che la vostra azienda possiede. Così, le vostre fabbriche e macchine fanno parte del vostro sistema duro. Comparativamente, i vostri sistemi soft sono animati e includono le idee e i processi aziendali che supportano il vostro business. Infine, i sistemi informativi offrono il ponte e forniscono informazioni sull'interazione tra gli altri due sistemi. Esempi di sistemi informativi sono il controllo dell'inventario, la previsione del flusso di cassa e i rapporti sulle vendite. 

Valutazione

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