Sintesi della strategia Oceano Blu | W. Chan Kim

Come creare uno spazio di mercato incontrastato e rendere irrilevante la concorrenza

La vita si dà da fare. Ha Strategia dell'oceano blu è stato nella vostra lista di lettura? Scoprite subito i punti chiave. Stiamo solo grattando la superficie.

Stiamo grattando la superficie in questo Strategia dell'oceano blu riassunto. Se non avete ancora il famoso libro di W. Chan Kim e Renee Mauborgne su business, imprenditorialità e management, ordinatelo. qui o ottenere l'audiolibro gratis su Amazon per conoscere i dettagli succosi.

Introduzione 

Strategia dell'oceano blu sfida la credenza comune che devi superare i tuoi rivali commerciali per raggiungere una redditività sostenuta. Inoltre, offre un'alternativa. L'alternativa è rendere i vostri concorrenti irrilevanti attraverso l'innovazione e la creazione del vostro mercato. Questo nuovo mercato si chiama oceano blu. Essere in grado di innovare sta diventando sempre più importante, con i mercati che si saturano e i margini di profitto che si riducono a causa della concorrenza. Kim e Mauborgne sostengono che le aziende leader di domani devono cambiare e adattarsi. Questo si basa su uno studio di 150 mosse strategiche che coprono più di cento anni e trenta settori.

Informazioni su W. Chan Kim e Renée Mauborgne

W. Chan Kim è The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor of Strategy and International Management alla INSEAD business school e co-direttore dell'INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. Prima di entrare all'INSEAD, è stato professore alla University of Michigan Business School, USA. Kim è stato membro del consiglio di amministrazione e consulente per diverse multinazionali in Europa, Stati Uniti e Asia. È un membro consultivo per l'Unione Europea e serve come consulente per diversi paesi. Insieme alla sua collega Renée Mauborgne, è stato nominato il #1 Management Thinker nel mondo da Thinkers50. È stato anche nominato tra i 5 migliori professori di business school del mondo da MBA Rankings.

Renée Mauborgne è The INSEAD Distinguished Fellow e professore di strategia all'INSEAD, una delle migliori business school del mondo. È anche co-direttrice dell'INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. Renée Mauborgne e il suo collega Chan Kim sono stati nominati #1 Management Thinkers in the World da Thinkers50. È la prima donna in assoluto ad assicurarsi il primo posto nella lista Thinkers dei leader di pensiero globali. Renée Mauborgne è stata anche nominata tra i 5 migliori professori di business school del mondo da MBA Rankings.

StoryShot #1: Creare oceani blu

Il Cirque du Soleil è una delle maggiori esportazioni culturali del Canada. Un gruppo di artisti di strada lo ha creato nel 1984 e da allora ha raggiunto una rapida crescita in meno di vent'anni. Il successo del Cirque du Soleil è notevole perché non ha ottenuto la sua crescita sottraendo clienti all'industria circense già in calo. Ha invece creato un nuovo spazio di mercato che ha reso irrilevante la concorrenza, rivolgendosi a un gruppo di clienti completamente nuovo: adulti e clienti aziendali. 

Il successo del Cirque du Soleil dimostra che è possibile ottenere una rapida crescita in un settore poco attraente attraverso l'innovazione e la creazione di nuovi spazi di mercato che soddisfino diversi segmenti di clientela. Per vincere in futuro, le aziende devono smettere di competere. Devono invece concentrarsi sulla creazione di nuovi spazi di mercato, chiamati oceani blu. La strategia dell'oceano blu descrive questa competizione sempre più dura come una lotta senza esclusione di colpi. Le opportunità di crescita nei settori esistenti sono altamente redditizie e possono essere ampliate.

L'impatto degli oceani blu

Le iniziative degli oceani rossi e blu hanno risultati diversi, dimostrando l'effetto significativo della creazione di oceani blu sulla crescita dei ricavi e degli utili.

In uno studio su 108 lanci aziendali, hanno scoperto che l'86% dei lanci erano miglioramenti incrementali all'interno dello spazio di mercato esistente, o oceani rossi, ma rappresentavano solo il 62% dei ricavi totali e il 39% dei profitti totali. Il restante 14% dei lanci finalizzati alla creazione di nuovi spazi di mercato, o oceani blu, ha generato il 38% dei ricavi totali e il 61% dei profitti totali. 

StoryShot #2: L'imperativo crescente di creare oceani blu

L'accelerazione dei progressi tecnologici e la globalizzazione hanno portato l'offerta a superare la domanda in molti settori, con il risultato che la domanda è sempre più alta:

• La mercificazione
• Guerra dei prezzi 
• Margini di profitto in calo. 

Gli studi di settore dimostrano che i marchi sono sempre più simili e i consumatori scelgono sempre più spesso in base al prezzo. L'ambiente commerciale in cui si è sviluppata la maggior parte degli approcci strategici e gestionali sta scomparendo e il management deve preoccuparsi maggiormente di creare oceani blu, ovvero nuovi spazi di mercato.

Di fronte all'aumento della concorrenza e al calo della domanda, la differenziazione diventa più difficile e la necessità per le aziende di creare nuovi spazi di mercato incontrastati diventa ancora più critica per ottenere prestazioni elevate e durature.

Da azienda a mossa strategica

La storia dimostra che né l'azienda né il settore sono la migliore unità di analisi per studiare la crescita redditizia. Per creare oceani blu, la mossa strategica è l'unità di analisi giusta. Le mosse strategiche hanno un modello coerente e comune nel tempo, indipendentemente dal settore.

Per esempio, Southwest Airlines ha creato un oceano blu rompendo il compromesso tra velocità ed economia e flessibilità del trasporto. Ha offerto trasporti ad alta velocità con partenze frequenti e flessibili a prezzi interessanti. Southwest Airlines ha ottenuto questo risultato eliminando e riducendo alcuni fattori di concorrenza, aumentandone altri e creando nuovi fattori dal settore alternativo del trasporto automobilistico. Ha fornito un'utilità senza precedenti ai viaggiatori aerei con un modello commerciale a basso costo.

StoryShot #3: Innovazione del valore

"L'innovazione di valore è la pietra angolare della strategia dell'oceano blu. La chiamiamo innovazione di valore perché invece di concentrarsi sul battere la concorrenza, ci si concentra sul rendere la concorrenza irrilevante creando un salto di valore per gli acquirenti e la vostra azienda, aprendo così uno spazio di mercato nuovo e incontestato. L'innovazione di valore pone la stessa enfasi sul valore". - W. Chan Kim e Renée Mauborgne

Concentratevi sull'innovazione del valore piuttosto che sul battere la concorrenza. Innovazione di valore significa creare un salto di valore per gli acquirenti e per la vostra azienda, aprendo nuovi e incontrastati spazi di mercato. L'innovazione di valore pone la stessa enfasi sul valore e sull'innovazione. 

Un esempio di innovazione di valore è il Cirque du Soleil, che ha ridefinito l'esperienza circense offrendo un'utilità senza precedenti, riducendo gli elementi costosi e introducendo fattori non circensi dal teatro.

L'innovazione del valore può essere scomposta nei suoi due elementi costitutivi. Ad esempio, alcune aziende possono dedicare sforzi significativi alla creazione di valore senza concentrarsi sull'innovazione. Queste aziende si concentrano sulla creazione di valore su scala incrementale. Questo approccio migliorerà il valore dell'azienda, ma non la distinguerà dai suoi concorrenti sul mercato. 

Al contrario, alcune aziende si concentreranno principalmente sull'innovazione senza concentrarsi abbastanza sul valore. Queste aziende sono generalmente orientate alla tecnologia e sono ossessionate dal futuro. Tuttavia, poiché guardano troppo avanti nel futuro, è probabile che superino le aspettative degli acquirenti. 

Entrambi gli approcci porteranno a una crescita inefficace della vostra azienda. La vera crescita economica si basa sul fatto che la vostra azienda si concentri in egual misura sia sul valore che sull'innovazione.

StoryShot #4: Oceani rossi e oceani blu 

I confini del settore sono conosciuti e accettati da tutti all'interno di Red Oceans. In sostanza, ogni azienda è consapevole di dover superare i propri concorrenti per ottenere una quota più significativa della domanda esistente sul mercato. Soprattutto, a causa della distribuzione della domanda tra diverse aziende, l'affollamento dei mercati porterà a una riduzione dei profitti e della crescita.

Negli oceani rossi il potenziale di crescita e di sviluppo di profitti consistenti è limitato. La navigazione di un'azienda negli oceani rossi sarà sempre snervante. Sebbene possiate imparare a superare uno dei vostri concorrenti, dovete comunque rimanere cauti. C'è sempre la possibilità che un'altra azienda si avvicini furtivamente alle vostre spalle, pronta a tagliarvi la gola e ad accaparrarsi i vostri clienti. 

Non bisogna mai concentrarsi esclusivamente sugli oceani rossi. Così facendo, accettereste i fattori limitanti della guerra piuttosto che il potenziale di crescita dell'economia. 

Gli oceani blu sono notevolmente diversi dagli oceani rossi. In particolare, gli oceani blu sono definiti da spazi di mercato non sfruttati e dalla creazione di domanda. Di conseguenza, gli oceani blu hanno un potenziale e un'opportunità più significativi per una crescita altamente redditizia. Gli autori non identificano gli oceani blu come incredibilmente difficili da trovare. Al contrario, gli oceani blu possono nascondersi in bella vista. Ad esempio, il vostro oceano blu potrebbe essere immediatamente adiacente all'oceano rosso in cui risiede la vostra attuale azienda. 

Quando si è nel bel mezzo della competizione in un oceano rosso, può essere difficile guardare altrove. Tuttavia, è fondamentale prendersi un po' di tempo lontano dalla lotta e dalla competizione. Guardatevi intorno e decidete se c'è un'opportunità nell'oceano blu.

Il business moderno è diventato sempre più ossessionato dall'imparare a combattere negli oceani rossi. Le strategie aziendali si basano su come migliorare la propria competitività. Tuttavia, è più sostenibile evitare del tutto di competere. Piuttosto, è meglio dedicare il proprio tempo e le proprie energie all'innovazione. 

È importante sottolineare che gli autori non suggeriscono di non concentrarsi mai sulla lotta alla concorrenza. Le competenze associate agli oceani rossi saranno sempre utili. Ci sono alcune circostanze in cui gli altri cercheranno di rendere rosso il vostro oceano blu. Ad esempio, il fatto di avere successo creando il proprio oceano blu spesso porterà gli imitatori a cercare di superarvi. Gli oceani rossi saranno sempre un dato di fatto della vita aziendale. Tuttavia, cercate di concentrarvi sull'innovazione attraverso la creazione di oceani blu. Se riuscirete a mantenere questa concentrazione, avrete successo nonostante gli imitatori.

StoryShot #5: Gli otto principi della strategia dell'oceano blu

Gli Otto Principi della Strategia Oceano Blu sono una serie di linee guida per creare e conquistare nuovi spazi di mercato, o "oceani blu", piuttosto che competere nei mercati esistenti, o "oceani rossi". I principi sono divisi in due categorie: principi di formulazione e principi di esecuzione.

Principi di formulazione

1. Ricostruire i confini del mercato: Questo principio prevede l'ampliamento dei confini del mercato, considerando nuovi modi di creare valore e guardando oltre le definizioni tradizionali del settore.
2. Concentrarsi sul quadro generale: Questo principio prevede di considerare l'intera catena del valore di un settore, piuttosto che un singolo prodotto o servizio, per identificare nuove opportunità di creazione di valore.
3. Andare oltre la domanda esistente: Questo principio prevede che ci si rivolga ai non clienti, ovvero a coloro che non utilizzano attualmente il prodotto o il servizio, oltre che ai clienti esistenti, al fine di creare nuova domanda.
4. Sequenza corretta delle strategie: Questo principio prevede una sequenza specifica per la creazione di una strategia oceano blu, che inizia con la ridefinizione del mercato e termina con l'allineamento della proposta di valore.

Principi di esecuzione

1. Superare i principali ostacoli organizzativi: Questo principio prevede di affrontare le sfide organizzative interne che possono ostacolare l'attuazione di una strategia oceano blu.
2. Inserire l'esecuzione nelle strategie: Questo principio prevede di considerare i dettagli dell'implementazione e dell'esecuzione quando si sviluppa una strategia oceano blu.
3. Allineare le proposte di valore, profitto e persone: Questo principio prevede l'allineamento della proposta di valore per i clienti, della proposta di profitto per l'azienda e della proposta di persone per i dipendenti, al fine di creare un oceano blu sostenibile.
4. Rinnovare gli oceani blu: Questo principio prevede il continuo aggiornamento e rinnovamento della strategia degli oceani blu per mantenere un vantaggio competitivo.

StoryShot #6: Il quadro delle quattro azioni

Gli autori forniscono un quadro che chiamano la loro tela di strategia. Questo quadro dovrebbe essere usato per valutare i diversi concorrenti nel vostro settore. Dopo aver compreso i vostri concorrenti e il mercato in cui risiede la vostra azienda, dovete porvi quattro domande vitali. Ognuna di queste domande vi aiuterà a identificare ciò che dovete fare per avere la meglio sui vostri concorrenti. Il risultato di questo approccio sarà un prospero oceano blu. 

Quali fattori che il settore dà per scontati dovrebbero essere eliminati? 

Questa domanda vi incoraggerà a considerare i fattori su cui le aziende del vostro settore sono state a lungo in competizione. Cercate di eliminare i fattori di cui credete che i consumatori non si preoccupino. In particolare, rimuoveteli dalla vostra strategia. Eliminando questi fattori inutili, potete riallocare la vostra attenzione e i vostri sforzi per migliorare le cose più importanti. Fondamentalmente, è probabile che i vostri concorrenti sprechino il loro tempo e le loro energie sui fattori non necessari che avete eliminato. Di conseguenza, otterrete un vantaggio organico. Gli autori forniscono un esempio di questa strategia parlando degli aeroporti. Alcuni aeroporti si sono posti questa domanda e hanno deciso che le lounge aeroportuali erano superflue, nonostante diverse compagnie aeree fossero in competizione su questo argomento. Le compagnie aeree a basso costo hanno deciso di eliminare questo fattore e sono state in grado di rendere i loro margini più grandi e i loro voli ancora più frequenti. Queste compagnie hanno creato un oceano blu per i consumatori che erano più sensibili al prezzo che all'esperienza della lounge.

Quali fattori dovrebbero essere ridotti ben al di sotto dello standard industriale?

La vostra azienda non può essere perfetta su ogni criterio che caratterizza un'azienda di alta qualità. Pertanto, devi decidere quali aree vuoi compromettere per dominare gli altri criteri. I criteri in cui volete dominare sono le cose che non possono essere eliminate. Invece, puoi ridurli al livello minimo necessario per passare.

Quali fattori dovreste alzare al di sopra dello standard industriale?

Alcuni criteri sono generalmente valutati di più dai clienti del vostro settore. Quindi, eliminando alcuni dei vostri input per certi criteri e riducendo significativamente altri, potete avere delle risorse di riserva. Queste risorse possono essere utilizzate per rendere eccezionali aree specifiche.

Quali fattori dovrebbero essere creati che non sono mai stati offerti?

Questo fattore è tutto sull'innovazione. Cercate di considerare ciò che nessun altro nel vostro mercato sta facendo. Trovare la risposta giusta a questa domanda aiuterà la vostra azienda a svilupparsi in modo sostanziale nel proprio oceano blu.

StoryShot #7: Formulare la strategia Oceano Blu

Identificare il miglior oceano blu per la vostra azienda richiederà la ricostruzione dei confini del mercato. Gli autori forniscono sei percorsi che potete prendere per iniziare a ricostruire i confini del mercato della vostra azienda.

Percorso 1: Guardare attraverso industrie alternative

Un modo in cui un'azienda può iniziare a ricostruire i confini del mercato è iniziare a considerare i compromessi che i suoi clienti stanno probabilmente facendo in settori alternativi. Gli autori forniscono un esempio di NetJets. Questa azienda ha iniziato a considerare questi trade-off e ha identificato che i loro clienti erano più influenzati dal prezzo del volo. Invece di optare per un approccio tradizionale per tagliare i loro prezzi, hanno scelto di innovare. In particolare, hanno offerto ai loro clienti un sedicesimo di proprietà di un aereo. Essenzialmente, condividevano l'aereo con altre 15 persone. Ognuno dei proprietari avrebbe quindi diritto a cinquanta ore di volo all'anno. Adottando questa innovativa strategia di prezzo, NetJets offriva voli privati al prezzo di un biglietto di una compagnia aerea commerciale.

Percorso 2: guardare attraverso i gruppi strategici all'interno delle industrie

Ci sono esempi di aziende che non adottano questo percorso e hanno successo. Tuttavia, sta diventando sempre più difficile per queste aziende avere successo. Per esempio, Mercedes, BMW e Jaguar si concentrano sul superamento della concorrenza nello stesso segmento di lusso. Tuttavia, ci sono eccezioni a questo che hanno raggiunto un successo significativo in un breve periodo. Per esempio, Curves è una società di fitness in America. Inizialmente, Curves sembrava destinata ad unirsi ad un mercato del fitness sovrasaturo in cui non aveva alcuna possibilità di competere. Tuttavia, hanno adottato un approccio diverso. Hanno guardato attraverso il gruppo strategico del fitness e hanno identificato un mercato non sfruttato di donne che lottano per mantenersi in forma. Si sono mossi in due mercati saturi, i club di salute e i programmi di esercizio a casa, ma hanno comunque creato il loro oceano blu. 

Percorso 3: Guardare attraverso la catena degli acquirenti

"Mentre le aziende competono per abbracciare le preferenze dei clienti attraverso una segmentazione più fine, spesso rischiano di creare mercati target troppo piccoli". - W. Chan Kim e Renée Mauborgne

La maggior parte delle industrie identificherà una definizione comune di chi è il loro acquirente target. Tuttavia, gli autori di questo libro sostengono che non ci dovrebbe mai essere una definizione comune di un acquirente. Invece, c'è una catena di acquirenti che sono direttamente o indirettamente coinvolti nella decisione di acquisto. Concentrarsi su un target individuale non è accurato e trascura il sistema che sta dietro all'acquisto di qualcuno all'interno di un mercato. Quindi, gli autori suggeriscono di considerare gli acquirenti, gli utenti e gli influenzatori quando si decide quale prodotto introdurre e come commercializzarlo.

Percorso 4: Guardare attraverso offerte di prodotti e servizi complementari

Il valore non sfruttato è spesso nascosto in prodotti e servizi complementari. La chiave è definire la soluzione totale che gli acquirenti cercano quando scelgono un prodotto o un servizio. Un modo semplice per farlo è pensare a cosa succede prima, durante e dopo l'uso del vostro prodotto.

Percorso 5: Guarda attraverso l'appello funzionale o emotivo agli acquirenti

Il tuo business dovrebbe essere funzionale ma anche attraente per il lato emotivo degli acquirenti. Alcune industrie competono sulla funzione, mentre altre competono sull'emozione. Se attualmente state competendo sulle caratteristiche funzionali, allora dovreste vedere come potete spogliare la funzione e dominare basandovi sulle emozioni. Allo stesso modo, supponiamo che il vostro settore implichi la competizione sulle caratteristiche emotive. In questo caso, dovreste vedere come potete spogliare l'emozione e dominare basandovi sulla funzione.

Sentiero 6: guardare attraverso il tempo

iTunes ha rotto un fattore chiave di fastidio per i clienti: la necessità di acquistare un intero CD quando volevano solo una o due canzoni. Quali tendenze hanno un'alta probabilità di avere un impatto sul vostro settore, sono irreversibili e si stanno evolvendo in una traiettoria chiara? In che modo queste tendenze avranno un impatto sul vostro settore? Dato questo, come potete aprire un'utilità senza precedenti per i clienti?

Sintesi finale e revisione della Strategia Oceano Blu

La Strategia Oceano Blu è una strategia aziendale che prevede la creazione di nuovi spazi di mercato, o "oceani blu", piuttosto che la competizione nei mercati esistenti, o "oceani rossi". Secondo il libro, la Strategia Oceano Blu si compone di otto principi, suddivisi in due categorie: principi di formulazione e principi di esecuzione.

I principi di formulazione prevedono la creazione di un nuovo spazio di mercato, considerando nuovi modi di creare valore e guardando oltre le definizioni tradizionali del settore. Ciò include la ricostruzione dei confini del mercato, la focalizzazione sul quadro generale, il superamento delle richieste esistenti e la giusta sequenza di strategie. Questi principi aiutano le aziende a identificare nuove opportunità di creazione di valore e a sviluppare strategie in grado di cogliere efficacemente tali opportunità.

I principi di esecuzione si concentrano sull'implementazione e sull'esecuzione della strategia in modo da allineare la proposta di valore per i clienti, la proposta di profitto per l'azienda e la proposta di persone per i dipendenti. Ciò include il superamento dei principali ostacoli organizzativi, l'integrazione dell'esecuzione nelle strategie, l'allineamento delle proposte di valore, profitto e persone e il rinnovamento degli oceani blu. 

Seguendo i principi della strategia dell'oceano blu, le aziende possono creare e conquistare nuovi spazi di mercato che offrono un maggiore potenziale di crescita e redditività rispetto agli oceani rossi, affollati e competitivi.

Valutazione

Valutiamo Strategia dell'oceano blu 4/5.

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