Pensiero veloce e lento PDF Riassunto Capitolo per Capitolo Daniel Kahneman
 |  |  |  |  |  | 

Pensiero veloce e lento - Riassunto di Daniel Kahneman

Pensiero veloce e lento PDF Riassunto Capitolo per Capitolo Daniel Kahneman

Riassunto di 1 frase di Pensare velocemente e lentamente

Nel libro Thinking, Fast and Slow, Daniel Kahneman parla di due sistemi di pensiero: Il Sistema 1 e il Sistema 2, dove il pensiero del Sistema 1 è veloce, automatico e intuitivo, mentre il Sistema 2 è lento, deliberato e analitico.

La vita si dà da fare. Ha Pensare velocemente e lentamente di Daniel Kahneman ha preso polvere sulla vostra libreria? Raccogliete subito le idee chiave.

In questo riassunto di Thinking Fast and Slow stiamo grattando la superficie. Se non avete ancora il libro, ordinatelo. qui o ottenere l'audiolibro per libero su Amazon per conoscere i dettagli succosi.

Informazioni su Daniel Kahneman

Daniel Kahneman è professore emerito di psicologia e affari pubblici alla Princeton School of Public and International Affairs, professore emerito di psicologia Eugene Higgins all'Università di Princeton e membro del Center for Rationality dell'Università Ebraica di Gerusalemme. Il dottor Kahneman è membro della National Academy of Science, della Philosophical Society e dell'American Academy of Arts and Sciences. È anche membro dell'American Psychological Association, dell'American Psychological Society, della Society of Experimental Psychologists e dell'Econometric Society. Nel 2015, The Economist lo ha elencato come il settimo economista più influente del mondo. Nel 2002, Kahneman ha ricevuto anche il premio Nobel per le scienze economiche.

Ascolta il riassunto dell'audiolibro di Pensare veloce e lento

Sinossi

Pensare, veloce e lento fornisce uno schema dei due approcci più comuni che il nostro cervello utilizza. Come un computer, il nostro cervello è costituito da sistemi. Il sistema 1 è veloce, intuitivo ed emotivo. Daniel Kahneman ci incoraggia ad abbandonare la nostra dipendenza da questo sistema. Il sistema 1 è la fonte più comune di errori e stagnazione. In confronto, il sistema 2 è un processo di pensiero più lento, deliberato e logico. Kahneman raccomanda di attingere a questo sistema più frequentemente. Oltre a questo consiglio, Kahneman fornisce una guida su come e perché prendiamo le nostre decisioni.

StoryShot #1: il sistema 1 è innato

Ci sono due sistemi associati ai nostri processi di pensiero. Per ogni sistema, Kahneman delinea le funzioni primarie e i processi decisionali associati a ciascun sistema.

Il sistema 1 comprende tutte le capacità che sono innate e generalmente condivise con creature simili all'interno del regno animale. Per esempio, ognuno di noi nasce con la capacità innata di riconoscere gli oggetti, di orientare l'attenzione agli stimoli importanti e di temere le cose legate alla morte o alla malattia. Il sistema 1 si occupa anche delle attività mentali che sono diventate quasi innate diventando più veloci e automatiche. Queste attività generalmente si spostano nel sistema 1 a causa della pratica prolungata. Alcune conoscenze saranno automatiche per voi. Per esempio, non dovete nemmeno pensare a quale sia la capitale dell'Inghilterra. Nel tempo, hai costruito un'associazione automatica con la domanda: "Qual è la capitale dell'Inghilterra? Oltre alla conoscenza intuitiva, il sistema 1 si occupa anche delle abilità apprese, come leggere un libro, andare in bicicletta e come comportarsi nelle comuni situazioni sociali. 

Ci sono anche certe azioni che sono generalmente nel sistema 1 ma possono anche cadere nel sistema 2. Questa sovrapposizione si verifica se si sta facendo uno sforzo deliberato per impegnarsi in quell'azione. Per esempio, la masticazione rientra generalmente nel sistema 1. Detto questo, supponiamo che vi rendiate conto che dovreste masticare il vostro cibo più di quanto non abbiate fatto. In questo caso, alcuni dei vostri comportamenti di masticazione saranno spostati nel sistema 2. 

L'attenzione è spesso associata a entrambi i sistemi 1 e 2. Lavorano in tandem. Per esempio, il sistema 1 guiderà la vostra immediata reazione involontaria ad un suono forte. Il vostro sistema 2 prenderà poi il sopravvento e offrirà un'attenzione volontaria a questo suono e un ragionamento logico sulla causa del suono.

Il sistema 1 è un filtro con cui interpretate le vostre esperienze. È il sistema che usate per prendere decisioni intuitive. Quindi, è senza dubbio il sistema cerebrale più antico, poiché è evolutivamente primitivo. Il sistema 1 è anche inconscio e guidato dagli impulsi. Anche se potreste pensare che il sistema 1 non abbia un impatto significativo sulla vostra vita, esso influenza molte delle vostre scelte e giudizi. 

StoryShot #2: il sistema 2 può controllare parti del sistema 1

Il sistema 2 comprende una serie di attività. Ma ognuna di queste attività richiede attenzione e viene interrotta quando l'attenzione viene allontanata. Senza attenzione, le vostre prestazioni in queste attività diminuiranno. Significativamente, il sistema 2 può cambiare il modo in cui funziona il sistema 1. Per esempio, il rilevamento è generalmente un atto del sistema 1. Tramite il sistema 2, potete impostare voi stessi a cercare una persona specifica in una folla. Questo adescamento da parte del sistema 2 permette al tuo sistema 1 di funzionare meglio, il che significa che hai più probabilità di trovare la persona specifica nella folla. Questo è lo stesso processo che utilizziamo quando completiamo una ricerca a parole.

Poiché le attività del sistema 2 richiedono attenzione, sono generalmente più impegnative delle attività del sistema 1. È anche impegnativo svolgere contemporaneamente più di un'attività del sistema 2. Gli unici compiti che possono essere completati simultaneamente rientrano nei limiti inferiori dello sforzo; per esempio, tenere una conversazione mentre si guida. Detto questo, non è saggio tenere una conversazione mentre si sorpassa un camion su una strada stretta. Essenzialmente, più attenzione richiede un compito, meno è possibile completare un altro compito del sistema 2 contemporaneamente.

Il sistema 2 è più giovane, essendosi sviluppato nelle ultime migliaia di anni. Il sistema 2 è diventato sempre più importante man mano che ci adattiamo alla modernizzazione e al cambiamento delle priorità. La maggior parte delle operazioni del secondo sistema richiedono attenzione cosciente, come dare a qualcuno il proprio numero di telefono. Le operazioni del sistema 2 sono spesso associate all'esperienza soggettiva dell'agency, della scelta e della concentrazione. Quando pensiamo a noi stessi, ci identifichiamo con il sistema 2. È il sé cosciente e ragionante che ha credenze, fa scelte e decide a cosa pensare e cosa fare. 

StoryShot #3: i due sistemi si sostengono a vicenda

Sulla base delle descrizioni dei due sistemi, potrebbe diventare facile immaginare che i sistemi si verificano uno dopo l'altro. Kahneman spiega che questi due sistemi sono in realtà integrati e si sostengono a vicenda. Così, quasi tutti i compiti sono un mix di entrambi i sistemi e sono complementari. Per esempio, le emozioni (sistema 1) sono cruciali nell'adozione del ragionamento logico (sistema 2). Le emozioni rendono il nostro processo decisionale più significativo ed efficace.

Un altro esempio dei due sistemi che lavorano in tandem è quando facciamo sport. Alcune parti dello sport saranno azioni automatiche. Consideriamo una partita di tennis. Il tennis utilizzerà la corsa, che è un'abilità innata negli esseri umani ed è controllata dal sistema 1. Anche colpire una palla può diventare un'attività del sistema 1 attraverso la pratica. Detto questo, ci saranno sempre colpi specifici o decisioni tattiche che richiederanno il sistema 2. Quindi, entrambi i sistemi sono complementari l'uno all'altro quando si pratica uno sport, come il tennis. 

I problemi possono sorgere quando le persone si affidano eccessivamente al loro sistema 1, perché richiede meno sforzo. Altri problemi sono associati ad attività che sono fuori dalla vostra routine. Questo è quando i sistemi 1 e 2 entrano in conflitto. 

StoryShot #4: Euristica come scorciatoie mentali

La seconda parte del libro introduce il concetto di euristica. Le euristiche sono scorciatoie mentali che creiamo mentre prendiamo decisioni. Cerchiamo sempre di risolvere i problemi con la massima efficienza. Quindi, le euristiche sono molto utili per conservare l'energia nella nostra vita quotidiana. Per esempio, le euristiche ci aiutano ad applicare automaticamente le conoscenze precedenti a circostanze leggermente diverse. Anche se l'euristica può essere positiva, è anche essenziale considerare che l'euristica è fonte di pregiudizi. Per esempio, si può avere un'esperienza negativa con una persona di un gruppo etnico specifico. Se vi basate solo sulle vostre euristiche, potreste stereotipare altre persone dello stesso gruppo etnico. Le euristiche possono anche causare pregiudizi cognitivi, errori sistematici di pensiero, decisioni sbagliate o interpretazioni errate degli eventi.

StoryShot #5: I pregiudizi che creiamo nella nostra mente

Kahneman introduce otto pregiudizi ed euristiche comuni che possono portare a decisioni sbagliate:

  1. La legge dei piccoli numeri: Questa legge mostra la nostra convinzione fortemente distorta che i numeri più piccoli o i campioni assomiglino alla popolazione da cui provengono. La gente sottovaluta la variabilità nei piccoli campioni. Per dirla in un altro modo, la gente sopravvaluta ciò che un piccolo studio può ottenere. Diciamo che un farmaco ha successo nel 80% dei pazienti. Quanti pazienti risponderanno se ne vengono trattati cinque? In realtà, su un campione di 5, c'è solo una probabilità 41% che esattamente quattro persone rispondano.
  1. Ancoraggio: Quando le persone fanno delle scelte, tendono a dipendere maggiormente dalle informazioni preesistenti o dalle prime informazioni che incontrano. Questo è noto come bias di ancoraggio. Se vedi per la prima volta una maglietta che costa $1.200 e poi ne vedi una seconda che costa $100, è più probabile che tu scarti la seconda. Se hai appena visto la seconda maglietta, che costa $100, non la considereresti economica. L'ancora - il primo prezzo che hai visto - ha avuto un impatto indebito sulla tua decisione.
  2. Adescamento: La nostra mente funziona facendo associazioni tra parole e oggetti. Pertanto, siamo suscettibili al priming. Un'associazione comune può essere invocata da qualsiasi cosa e condurci in una particolare direzione con le nostre decisioni. Kahneman spiega che il priming è la base per i nudges e la pubblicità che usa immagini positive. Per esempio, Nike innesca i sentimenti di esercizio e di realizzazione. Quando iniziano un nuovo sport o vogliono mantenere la loro forma fisica, i consumatori sono propensi a pensare ai prodotti Nike. Nike sostiene gli atleti professionisti e usa slogan come "Just Do It" per dimostrare il successo e la perseveranza degli atleti. Ecco un altro esempio: Il proprietario di un ristorante che ha troppo vino italiano in magazzino, può invogliare i suoi clienti a comprare questo tipo di vino suonando musica italiana in sottofondo.
  1. Facilità cognitiva: Ciò che è più facile per il Sistema 2 è più probabile che sia creduto. La facilità deriva dalla ripetizione dell'idea, dalla visualizzazione chiara, da un'idea innescata e anche dal proprio buon umore. Si scopre che anche la ripetizione di una falsità può portare le persone ad accettarla, pur sapendo che è falsa, poiché il concetto diventa familiare ed è cognitivamente facile da elaborare. Un esempio di questo sarebbe un individuo che è circondato da persone che credono e parlano di una notizia falsa. Anche se l'evidenza suggerisce che questa idea è falsa, la facilità di elaborazione di questa idea rende ora molto più facile crederci.
  2. Saltare alle conclusioni: Kahneman suggerisce che il nostro sistema 1 è una macchina che funziona saltando alle conclusioni. Queste conclusioni sono basate su "Quello che vedi è tutto quello che c'è". In effetti, il sistema 1 trae conclusioni basate su informazioni facilmente disponibili e talvolta fuorvianti. Una volta che queste conclusioni sono fatte, ci crediamo fino alla fine. L'impatto misurato degli effetti alone, il bias di conferma, gli effetti di framing e la trascuratezza del tasso di base sono aspetti del saltare alle conclusioni nella pratica.
    • L'effetto alone è quando si attribuiscono più caratteristiche positive a una persona/cosa sulla base di una sola impressione positiva. Per esempio, credere che una persona sia più intelligente di quanto non sia in realtà perché è bella. 
    • Pregiudizio di conferma si verifica quando si ha una certa convinzione e si cercano informazioni che supportano questa convinzione. Si ignorano anche le informazioni che sfidano questa convinzione. Per esempio, un detective può identificare un sospetto all'inizio del caso, ma può cercare solo prove di conferma invece che di smentita. Le bolle di filtro o "editing algoritmico" amplificano il bias di conferma nei social media. Gli algoritmi realizzano questo mostrando all'utente solo informazioni e post con cui probabilmente sarà d'accordo, piuttosto che esporlo a prospettive opposte. 
    • Effetti di inquadramento si riferiscono a come il contesto di un dilemma può influenzare il comportamento delle persone. Per esempio, le persone tendono a evitare il rischio quando viene presentata una cornice positiva e cercano il rischio quando viene presentata una cornice negativa. In uno studio, quando è stata introdotta una penalità per la registrazione tardiva, 93% degli studenti di dottorato si sono registrati in anticipo. Ma la percentuale è scesa a 67% quando è stata presentata come uno sconto per la registrazione anticipata. 
    • Finalmente, trascuratezza del tasso di base o fallacia del tasso di base si riferisce alla nostra tendenza a concentrarci su informazioni individuanti piuttosto che su informazioni di base. L'informazione individuante è specifica di una certa persona o evento. L'informazione di base è un'informazione oggettiva, statistica. Tendiamo ad assegnare un valore maggiore alle informazioni specifiche e spesso ignoriamo del tutto le informazioni di base. Quindi, è più probabile che facciamo ipotesi basate su caratteristiche individuali piuttosto che sulla prevalenza di qualcosa in generale. Il paradosso del falso positivo è un esempio della fallacia del tasso di base. Ci sono casi in cui c'è un numero maggiore di falsi positivi rispetto ai veri positivi. Per esempio, 100 persone su 1.000 risultano positive a un'infezione, ma solo 20 hanno effettivamente l'infezione. Questo suggerisce che 80 test erano falsi positivi. La probabilità di risultati positivi dipende da diversi fattori, tra cui la precisione dei test e le caratteristiche della popolazione campionata. La prevalenza, cioè la proporzione di coloro che hanno una data condizione può essere inferiore al tasso di falsi positivi del test. In tale situazione, anche i test che hanno una probabilità molto bassa di produrre un falso positivo in un caso individuale darà più falsi positivi che veri positivi nel complesso. Ecco un altro esempio: Anche se l'unica persona nel vostro corso elettivo di Chimica sembra e si comporta come uno studente di medicina tradizionale, le possibilità che stia studiando medicina sono scarse. Questo perché i programmi di medicina di solito hanno solo un centinaio di studenti, rispetto alle migliaia di studenti iscritti in altre facoltà come Business o Ingegneria. Mentre potrebbe essere facile dare giudizi immediati sulle persone sulla base di informazioni specifiche, non dovremmo permettere che questo cancelli completamente le informazioni statistiche di base.
  3. Disponibilità: Il bias di disponibilità si verifica quando prendiamo in considerazione un evento saliente, un'esperienza recente, o qualcosa che è particolarmente vivido per noi, per fare i nostri giudizi. Le persone che sono guidate dal Sistema 1 sono più suscettibili al bias di disponibilità rispetto agli altri. Un esempio di questo bias è ascoltare il notiziario e sentire che c'è stato un grande incidente aereo in un altro paese. Se avete un volo la settimana successiva, potreste avere una convinzione sproporzionata che anche il vostro volo si schianterà.
  4. L'errore del costo sommerso: Questa fallacia si verifica quando le persone continuano a investire ulteriori risorse in un conto in perdita nonostante siano disponibili investimenti migliori. Per esempio, quando gli investitori permettono al prezzo di acquisto di un'azione di determinare quando possono vendere, cadono preda della fallacia del costo sommerso. L'inclinazione degli investitori a vendere troppo presto i titoli vincenti e a tenere troppo a lungo i titoli perdenti è stata ben studiata. Un altro esempio è rimanere in una relazione a lungo termine nonostante sia emotivamente dannosa. Hanno paura di ricominciare perché significa che tutto quello che hanno fatto in passato è stato tutto inutile, ma questa paura è di solito più distruttiva del lasciar andare. Questa fallacia è anche la ragione per cui le persone diventano dipendenti dal gioco d'azzardo. Per affrontare questa fallacia si dovrebbe evitare l'escalation dell'impegno in qualcosa che potrebbe fallire.

StoryShot #6: regressione alla media

La regressione alla media è il fatto statistico che qualsiasi sequenza di prove alla fine convergerà verso la media. Nonostante questo, gli esseri umani tendono a identificare strisce fortunate e sfortunate come un segno di risultati futuri, ad esempio: ho perso cinque tiri di slot machine di fila, quindi mi spetta una vittoria. Questa convinzione è associata a diverse carenze mentali che Kahneman considera:

  • Illusione di comprensione: Costruiamo narrazioni per dare un senso al mondo. Cerchiamo la causalità dove non esiste.
  • Illusione di validità: Gli opinionisti, i selezionatori di azioni e altri esperti sviluppano un senso di competenza fuori misura.
  • Intuizione degli esperti: Gli algoritmi applicati con disciplina spesso superano gli esperti e il loro senso dell'intuizione.
  • Fallacia della pianificazione: Questa fallacia si verifica quando le persone sovrastimano i risultati positivi di un'esperienza basata sul caso perché hanno pianificato l'occasione. 
  • L'ottimismo e la delusione imprenditoriale: La maggior parte delle persone sono troppo sicure di sé, tendono a trascurare i concorrenti e credono di poter superare la media.

StoryShot #7: Il senno di poi influenza significativamente il processo decisionale

Utilizzando vari elementi, Daniel Kahneman mostra quanto poco comprendiamo del nostro passato. Cita il senno di poi, un pregiudizio che ha un effetto particolarmente negativo sul processo decisionale. In particolare, il senno di poi sposta la misura utilizzata per valutare la solidità delle decisioni. Questo spostamento sposta la misura dal processo stesso alla natura del risultato. Kahneman nota che azioni che sembravano prudenti in previsione possono sembrare irresponsabilmente negligenti a posteriori.

Un limite generale degli esseri umani è la nostra incapacità di ricostruire accuratamente gli stati passati di conoscenza o le credenze che sono cambiate. Il bias del senno di poi ha un impatto significativo sulle valutazioni dei decisori. Porta gli osservatori a valutare la qualità di una decisione non in base al fatto che il processo sia stato corretto, ma in base al fatto che il suo risultato sia stato buono o cattivo.

Il senno di poi è particolarmente crudele con i decisori che agiscono come agenti per gli altri: medici, consulenti finanziari, allenatori di terza base, amministratori delegati, assistenti sociali, diplomatici e politici. Siamo inclini a incolpare i decisori per le buone decisioni che hanno funzionato male. Diamo loro anche troppo poco credito per azioni di successo che appaiono evidenti solo dopo i risultati. Quindi, tra gli esseri umani, c'è un chiaro pregiudizio di risultato.

Sebbene il senno di poi e il bias del risultato favoriscano generalmente l'avversione al rischio, portano anche ricompense immeritate a chi cerca il rischio in modo irresponsabile. Ne sono un esempio gli imprenditori che fanno scommesse folli e fortunatamente vincono. I leader fortunati non vengono mai puniti per aver preso troppi rischi.

StoryShot #8: avversione al rischio

Kahneman nota che gli esseri umani tendono ad essere avversi al rischio, cioè tendiamo ad evitare il rischio ogni volta che possiamo. La maggior parte delle persone non ama il rischio a causa della possibilità di ricevere il risultato più basso possibile. Quindi, se viene loro offerta la scelta tra un gioco d'azzardo e una somma pari al suo valore atteso, sceglieranno la cosa sicura. Il valore atteso è calcolato moltiplicando ognuno dei possibili risultati per la probabilità che ogni risultato si verifichi e sommando tutti questi valori. Un decisore avverso al rischio sceglierà una cosa sicura che è inferiore al valore atteso del rischio. In effetti, stanno pagando un premio per evitare l'incertezza.

StoryShot #9: avversione alla perdita

Kahneman introduce anche il concetto di avversione alla perdita. Molte opzioni che affrontiamo nella vita sono un misto di perdita e guadagno potenziali. C'è un rischio di perdita e un'opportunità di guadagno. Quindi, dobbiamo decidere se accettare la scommessa o rifiutarla.

L'avversione alle perdite si riferisce alla forza relativa di due motivi: siamo spinti più fortemente ad evitare le perdite che a raggiungere i guadagni. Un punto di riferimento è a volte lo status quo, ma può anche essere un obiettivo nel futuro. Per esempio, non raggiungere un obiettivo è una perdita; superarlo è un guadagno.

Le due motivazioni non sono ugualmente potenti. L'avversione al fallimento è molto più forte della motivazione per ottenere un obiettivo. Così, le persone spesso adottano obiettivi a breve termine che si sforzano di raggiungere ma non necessariamente di superare. È probabile che riducano i loro sforzi quando hanno raggiunto obiettivi immediati. Questo significa che i loro risultati possono talvolta violare la logica economica.

Kahneman spiega anche che le persone danno valore ai guadagni e alle perdite piuttosto che alla ricchezza. Quindi, i pesi decisionali che assegnano ai risultati sono diversi dalle probabilità. Le persone che si trovano di fronte a opzioni terribili fanno scommesse disperate, accettando un'alta probabilità di peggiorare le cose in cambio di una piccola speranza di evitare una grande perdita. L'assunzione di rischi di questo tipo spesso trasforma fallimenti gestibili in disastri. Poiché la sconfitta è così difficile da accettare, la parte perdente nelle guerre spesso combatte a lungo oltre il punto in cui la vittoria è garantita per l'altra parte.

StoryShot #10: Non credere che le tue preferenze riflettano i tuoi interessi

Sulle decisioni, Daniel Kahneman suggerisce che tutti noi abbiamo il presupposto che le nostre decisioni siano nel nostro migliore interesse. Di solito non è così. I nostri ricordi, che non sono sempre giusti o interpretati correttamente, spesso influenzano significativamente le nostre scelte.

Le decisioni che non producono la migliore esperienza possibile sono una cattiva notizia per chi crede nella razionalità della scelta. Non possiamo fidarci completamente che le nostre preferenze riflettano i nostri interessi. Questa mancanza di fiducia è reale, anche se sono basate su esperienze personali e ricordi recenti.

StoryShot #11: I ricordi modellano le nostre decisioni

I ricordi modellano le nostre decisioni. Preoccupante, i nostri ricordi possono essere sbagliati. L'incoerenza è incorporata nel design della nostra mente. Abbiamo forti preferenze per la durata delle nostre esperienze di dolore e piacere. Vogliamo che il dolore sia breve e che il piacere duri. La nostra memoria, una funzione del Sistema 1, si è evoluta per rappresentare i momenti più intensi di un episodio di dolore o di piacere. Una memoria che trascura la durata non servirà la nostra preferenza per piaceri lunghi e dolori brevi.

Un singolo valore di felicità non rappresenta facilmente l'esperienza di un momento o di un episodio. Anche se le emozioni positive e negative esistono simultaneamente, è possibile classificare la maggior parte dei momenti della vita come in definitiva positivi o negativi. L'umore di un individuo in qualsiasi momento dipende dal suo temperamento e dalla sua felicità generale. Tuttavia, il benessere emotivo fluttua anche quotidianamente e settimanalmente. L'umore del momento dipende principalmente dalla situazione attuale.

Pensiero veloce e lento: riassunto e recensione

Pensare, veloce e lento delinea il modo in cui funzionano tutte le menti umane. Abbiamo tutti due sistemi che si sostengono a vicenda e lavorano in tandem. Il problema è quando ci affidiamo troppo al nostro sistema 1, rapido e impulsivo. Questo eccessivo affidamento porta ad una vasta gamma di pregiudizi che possono influenzare negativamente il processo decisionale. La chiave è capire da dove vengono questi pregiudizi e usare il nostro sistema analitico 2 per tenere sotto controllo il nostro sistema 1.

Valutazione

Valutiamo Pensare velocemente e lentamente 4.4/5. Come valutate il libro di Daniel Kahneman in base a questo riassunto? Commentate qui sotto e fatecelo sapere!

Il nostro punteggio

Sintesi dell'infografica

Ottenete il riassunto completo dell'infografica Thinking Fast and Slow (Pensare velocemente e lentamente) sull'applicazione StoryShots.

  • Risparmiare

Pensare velocemente e lentamente PDF, audiolibro gratuito e riassunto animato

Questa era la punta dell'iceberg. Per immergersi nei dettagli e sostenere l'autore, ordinate il libro o ottenere l'audiolibro gratis su Amazon.

Ti sono piaciute le lezioni che hai imparato qui? Commenta qui sotto o condividi per mostrare che ti interessa.

Nuovo a StoryShots? Ottieni il PDF, l'audio gratuito e le versioni animate di questa analisi e riassunto di Thinking Fast and Slow e centinaia di altri libri di saggistica bestseller nel nostro app gratuita di alto livello. È stato descritto da Apple, The Guardian, The UN, e Google come una delle migliori app di lettura e apprendimento al mondo.

Rumore da Daniel Kahneman

Ripensaci da Adam Grant

Dai una gomitata a di Richard Thaler

Prevedibilmente irrazionale da Dan Ariely

Flusso da Mihaly Csikszentmihalyi

Osare grandemente da Brené Brown

Quando da Daniel H. Pink

Il cigno nero da Nassim Taleb

Tutto è fottuto da Mark Manson

Sei cappelli per pensare da Edward De Bono

Come non sbagliare di Jordan Ellenberg

Parlare con gli estranei da Malcolm Gladwell

Tao Te Ching da Laozi

Moonwalking con Einstein da Joshua Foer

Freakonomics di Stephen Dubner e Steven Levitt

Le leggi della natura umana da Robert Greene

Pensiero veloce e lento riassunto recensione PDF Daniel Kahneman citazioni capitoli
  • Risparmiare

Articoli simili

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *

Questo sito usa Akismet per ridurre lo spam. Scopri come i tuoi dati vengono elaborati.