Construire pour durer : les habitudes de réussite des entreprises visionnaires

Le résumé complet - Découvrez ce qui permet aux entreprises de prospérer pendant des décennies

Par Jim Collins et Jerry I. Porras

La vie est bien remplie. Le travail s'accumule. Vous voulez vous inspirer des meilleurs livres d'affaires du monde, mais vous n'avez pas le temps de tous les lire.

C'est pourquoi nous avons créé ce résumé complet de Construit pour durer. Apprenez les points clés en seulement 15 minutes.

Introduction : Pourquoi certaines entreprises perdurent-elles alors que d'autres disparaissent ?

Chaque année, des milliers d'entreprises sont créées. La plupart échouent en l'espace de cinq ans. D'autres réussissent pendant un certain temps avant de disparaître. Mais quelques entreprises particulières continuent de croître et de gagner pendant des décennies. Qu'est-ce qui les rend différentes ?

Jim Collins et Jerry Porras ont passé six ans à étudier cette question. Ils ont étudié 18 entreprises qui sont restées fortes pendant des générations. Des entreprises comme Disney, 3M, IBM et Johnson & Johnson. Il ne s'agit pas seulement d'entreprises prospères. Ce sont des institutions qui ont battu le marché boursier dans une proportion de 15 contre 1.

Pensez-y :

Et si vous pouviez créer une entreprise qui prospère longtemps après votre départ ? Qu'est-ce que cela signifierait pour votre carrière, votre équipe et votre héritage ?

• Sauvez

Construit pour durer est pour vous si...

Vous construisez quelque chose

• - Vous créez une entreprise et souhaitez des bases solides
• - Vous dirigez une équipe et souhaitez créer une culture durable
• - Vous en avez assez de penser à court terme dans les affaires

Vous voulez mieux diriger

• - Vous voulez transformer votre organisation
• - Vous êtes frustré par les changements constants de dirigeants
• - Vous pensez qu'il faut construire quelque chose de durable

À propos de Jim Collins et Jerry Porras

Jim Collins

Jim Collins est l'un des chercheurs en économie les plus réputés au monde. Il a enseigné pendant des années à la Stanford Business School. Depuis plus de 25 ans, il étudie ce qui fait la force des entreprises.

Ses livres se sont vendus à plus de 10 millions d'exemplaires dans le monde. Les PDG et les chefs d'entreprise s'appuient sur ses recherches pour prendre de meilleures décisions.

Jerry Porras

Jerry Porras est professeur émérite à la Stanford Graduate School of Business. Il a cofondé le cabinet de conseil SENN-DELANEY. Il a aidé des centaines d'entreprises à améliorer leur leadership et leur culture.

Ensemble, Collins et Porras ont mené l'une des études les plus détaillées de l'histoire des entreprises.

Les 12 points clés de "Built to Last" (Construit pour durer)

StoryShot #1. La construction d'une horloge bat la mesure du temps

• Sauvez

La plupart des entrepreneurs savent lire le marché. Ils prennent des décisions intelligentes pour aujourd'hui. Mais les meilleures entreprises ne se contentent pas d'avoir de grands dirigeants. Elles mettent en place des systèmes qui créent les grands leaders de demain.

Pensez à Walt Disney. Il ne s'est pas contenté de réaliser de grands films. Il a créé une entreprise qui continue à offrir des expériences magiques des décennies après sa mort. Il en va de même pour Dave Packard et Bill Hewlett. Ils ont créé le "HP Way", une culture qui a guidé les décisions pendant des générations.

"Le bâtisseur d'une grande entreprise est comme un architecte. Il crée des plans et met en place des systèmes qui fonctionneront longtemps après son départ."

Voici ce que cela signifie pour vous : Arrêtez de vous demander "Que dois-je faire ?" Commencez à vous demander : "Quel genre d'entreprise est-ce que je veux construire ?" Concentrez-vous sur la création de systèmes, et pas seulement sur la prise de décisions.

Ce qu'il faut retenir : Construisez l'horloge, ne vous contentez pas de donner l'heure.

StoryShot #2 : Les valeurs fondamentales et la raison d'être sont le moteur de tout

Toute entreprise durable a deux choses en son cœur : des valeurs et un objectif fondamentaux. Il ne s'agit pas de simples mots sur un mur. Ce sont des convictions si fortes que l'entreprise les conserverait même si elles nuisaient à ses bénéfices.

Johnson & Johnson donne la priorité aux patients, même si cela coûte de l'argent. Lorsque des bouteilles de Tylenol ont été empoisonnées en 1982, la société a immédiatement retiré toutes les bouteilles des rayons. Cela lui a coûté des millions. Mais elle a sauvé sa réputation et montré ses valeurs en action.

3M accorde une telle importance à l'innovation qu'elle laisse ses employés consacrer 15 % de leur temps à des projets personnels. C'est ainsi que sont nées les notes Post-it, l'une des plus grandes réussites de l'entreprise.

Exemples de valeurs fondamentales :

• - Disney : Rendre les gens heureux
• - Merck : Préserver et améliorer la vie humaine
• - Sony : Découvrez les joies d'une technologie de pointe

Voici ce qui est surprenant : La nature de vos valeurs n'a pas d'importance. Ce qui compte, c'est qu'elles soient réelles et que vous vous y teniez quand c'est difficile.

Principaux enseignements : Trouvez vos vraies valeurs et votre raison d'être. Puis vivez-les au quotidien.

StoryShot #3 : Fixer des objectifs audacieux et ambitieux (BHAG)

• Sauvez

Les objectifs réguliers sont petits. Les BHAG sont énormes. Ce sont des objectifs si grands et si excitants que tout le monde dans votre entreprise s'en réjouit. Même lorsque le chemin n'est pas clair.

Dans les années 1950, le BHAG de Boeing était de devenir le principal acteur dans le domaine des avions commerciaux. À l'époque, la société fabriquait principalement des avions militaires. Elle était loin derrière des entreprises comme Douglas. Mais cet objectif audacieux a concentré tous ses efforts. Aujourd'hui, Boeing est l'un des plus grands constructeurs d'avions au monde.

Le BHAG de Sony était encore plus audacieux. Dans les années 1950, "Made in Japan" signifiait "bon marché" et "mal fait". Sony voulait changer cela du tout au tout. Il voulait que le Japon soit connu pour ses produits de la plus haute qualité au monde. Cela semblait impossible à l'époque. Aujourd'hui, les marques japonaises comme Sony sont considérées comme des produits de première qualité.

Ce qui fait un bon BHAG :

• - Clair et passionnant - tout le monde "comprend"
• - Il faut 10 à 30 ans pour y parvenir
• - Convient à vos valeurs fondamentales
• - Si grand qu'il exige de votre entreprise qu'elle s'étire

Ce qu'il faut retenir : Fixez-vous des objectifs si grands qu'ils vous effraient et vous enthousiasment à la fois.

StoryShot #4 : Conservez votre noyau, changez tout le reste

• Sauvez

Cela ressemble à un casse-tête. Comment peut-on être à la fois stable et en constante évolution ? Mais c'est exactement ce que font les meilleures entreprises. Elles s'accrochent à leurs convictions fondamentales tout en changeant tout le reste.

Johnson & Johnson a conservé les mêmes valeurs fondamentales pendant des décennies. Mais elle est passée d'une petite entreprise pharmaceutique à un énorme géant des soins de santé. Elle a ajouté de nouveaux produits, de nouveaux marchés et de nouvelles méthodes de travail. Ses valeurs sont restées les mêmes. Tout le reste a changé.

À l'origine, 3M était une société minière. Aujourd'hui, c'est une entreprise technologique mondiale. Elle a conservé son amour de l'innovation, mais a modifié son modèle d'entreprise à plusieurs reprises.

"Les entreprises qui durent le plus longtemps sont les plus attachées à leurs principes fondamentaux ET les plus disposées à changer tout le reste.

Cela se traduit par la manière dont ils recrutent. Elles recrutent d'abord en fonction de la culture, puis forment aux compétences. Elle abandonne les secteurs d'activité rentables s'ils ne correspondent pas à ses valeurs. Elle promeut des personnes à l'intérieur de l'entreprise afin de conserver une culture forte tout en développant constamment de nouvelles compétences.

Ce qu'il faut retenir : Soyez un roc pour vos valeurs, mais soyez de l'eau pour vos méthodes.

StoryShot #5 : Essayer beaucoup de choses et garder ce qui fonctionne

La plupart des entreprises essaient de prédire l'avenir. Elles misent tout sur une grande stratégie. Les entreprises durables agissent différemment. Elles tentent de nombreuses petites expériences et conservent celles qui fonctionnent.

Johnson & Johnson n'essaie pas de deviner quelles idées en matière de soins de santé seront couronnées de succès. Au lieu de cela, elle crée des environnements où de nombreuses expériences peuvent être menées. Elle investit ensuite davantage d'argent dans celles qui sont prometteuses. C'est ainsi qu'ont été réalisées des percées dans tous les domaines, des produits pour bébés aux dispositifs médicaux.

3M ne sait pas laquelle de ses milliers d'expériences deviendra la prochaine note Post-it. Mais elle crée des conditions propices à l'émergence d'idées révolutionnaires. Sa règle des 15 % de temps a conduit à d'innombrables innovations.

L'état d'esprit expérimental :

• - Effectuer plusieurs petits tests, pas un seul grand pari
• - Tirer rapidement les leçons des échecs
• - Investir davantage de ressources dans ce qui fonctionne
• - Restez fidèle à vos valeurs fondamentales dans toutes les expériences

• Sauvez

Cela nécessite une vision différente de l'échec. Dans la plupart des entreprises, l'échec est synonyme de licenciement. Dans les entreprises durables, l'échec intelligent est synonyme de promotion. Elles savent que sur des marchés en évolution rapide, ce sont les entreprises qui s'adaptent le plus vite qui gagnent. Et pour s'adapter, il faut essayer de nouvelles choses.

Principaux enseignements : N'essayez pas de prédire l'avenir. Créez-le grâce à des expériences intelligentes.

StoryShot #6 : Faites grandir vos propres leaders

• Sauvez

Voici un fait surprenant : les entreprises durables ont six fois plus de chances de promouvoir leur PDG en interne. Ce n'est pas une question de loyauté. Il s'agit de préserver la force de leur culture.

Les dirigeants qui ont grandi au sein de l'entreprise en comprennent profondément les valeurs. Ils connaissent les règles non écrites. Ils ont été façonnés par la culture et peuvent la maintenir forte tout en apportant les changements nécessaires.

Mais cela n'est pas le fruit du hasard. Ces entreprises investissent massivement dans le développement des talents. Elles créent des systèmes pour trouver et former les futurs leaders dans l'ensemble de leur organisation. Elles offrent à leurs employés différentes expériences qui les préparent à relever des défis complexes.

Pourquoi les leaders internes travaillent mieux :

• - Ils comprennent parfaitement la culture de l'entreprise
• - Ils savent ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné
• - Ils peuvent changer de méthode tout en conservant leurs valeurs
• - Ils envoient un message : "Vous pouvez atteindre le sommet ici"

Comparez cela aux entreprises qui font appel à des dirigeants extérieurs lorsqu'elles sont confrontées à des problèmes. Parfois, cela fonctionne à court terme. Mais elles affaiblissent souvent la culture et réduisent la réussite à long terme.

Principale leçon à retenir : Investissez dans la formation des dirigeants, et pas seulement dans leur recrutement.

StoryShot #7 : Ce qui est suffisant ne l'est jamais

Les entreprises durables ne sont jamais satisfaites. Même lorsqu'elles gagnent, elles s'efforcent de faire mieux. Il ne s'agit pas d'être parfait. Il s'agit de rester affamé.

Boeing ne construit pas de grands avions parce qu'il est satisfait des conceptions actuelles. Elle construit de grands avions parce qu'elle n'est jamais satisfaite des conceptions actuelles. Ils s'efforcent toujours de les rendre plus sûrs, plus efficaces et meilleurs pour les clients.

L'effort de Motorola en faveur de la qualité Six Sigma n'est pas le fruit d'un échec. Elle est venue de la reconnaissance du fait que même les produits réussis pouvaient être bien meilleurs. Cette volonté d'amélioration est devenue un avantage concurrentiel qui a perduré pendant des décennies.

"Le confort n'est pas l'objectif d'une entreprise durable. Elle crée de l'inconfort pour tuer la paresse et favoriser l'amélioration avant que le monde extérieur ne l'impose."

La clé est d'intégrer l'amélioration dans votre culture. Elle ne peut pas dépendre de dirigeants individuels. Il faut des systèmes, des récompenses et des normes culturelles qui poussent à l'amélioration.

Ce qu'il faut retenir : Faites du "suffisamment bon" votre ennemi, pas votre objectif.

StoryShot #8 : Créer des cultures proches de la culture

Ne vous inquiétez pas, nous ne parlons pas de véritables cultes. Nous parlons de cultures si fortes et si claires que les gens adorent y travailler ou se rendent rapidement compte qu'ils ne s'y sentent pas à leur place.

La culture du service client de Nordstrom est si forte qu'elle attire les personnes qui aiment aider les clients. Mais elle montre rapidement aux personnes qui ne se soucient pas du service qu'elles devraient travailler ailleurs. La culture de Disney est tellement axée sur la création de magie qu'elle détermine la façon dont chaque employé conçoit son travail.

Ces cultures ont plusieurs fonctions importantes. Elles maintiennent en vie les valeurs fondamentales de l'entreprise en veillant à ce que chacun les comprenne et les respecte. Elles créent des liens solides entre les personnes qui partagent les mêmes convictions. Enfin, elles agissent comme des filtres, attirant les bonnes personnes et encourageant les mauvaises à partir.

Signes d'une culture forte :

• - Les gens adorent ou détestent y travailler
• - Les valeurs guident les décisions quotidiennes, et pas seulement les grandes décisions
• - Les nouveaux employés apprennent "comment nous faisons les choses ici"
• - La culture survit aux changements de direction

Pour créer ce type de culture, il faut être clair sur ses valeurs et les respecter en permanence. Vous ne pouvez pas vous contenter d'afficher vos valeurs sur les murs de votre bureau. Vous devez les intégrer dans vos recrutements, vos récompenses et vos décisions quotidiennes.

Ce qu'il faut retenir : Construire une culture si forte qu'elle attire les bonnes personnes et repousse les mauvaises.

StoryShot #9: Commencer fort, pas parfait

Voici quelque chose qui pourrait vous surprendre : La plupart des entreprises durables n'ont pas commencé par des idées révolutionnaires. Elles ont démarré sur des bases solides et ont trouvé de grandes idées par la suite.

Disney n'a pas commencé avec Mickey Mouse. Walt Disney et son frère ont commencé avec des valeurs fortes de qualité et d'imagination. Mickey Mouse est arrivé plus tard. HP n'a pas commencé avec de grands produits. Bill Hewlett et Dave Packard ont commencé avec de grandes valeurs sur l'innovation et le respect des personnes. D'excellents produits ont suivi.

C'est le contraire de ce que pensent la plupart des entrepreneurs. Ils pensent qu'ils ont d'abord besoin d'un produit ou d'un service parfait. Or, les études montrent qu'il est plus important d'avoir d'abord des valeurs et un objectif parfaits.

Concentrez-vous d'abord sur ce point :

• - En quoi croyez-vous fermement ?
• - Quelle est votre raison d'être au-delà de l'argent ?
• - Quel type de culture voulez-vous créer ?
• - Quelles sont les valeurs qui guideront vos décisions ?

Une fois que vous avez des bases solides, vous pouvez expérimenter des produits et des services. Vous pouvez essayer différents marchés et différentes stratégies. Mais si vous partez sur des bases fragiles, même les meilleures idées ne vous sauveront pas à long terme.

Ce qu'il faut retenir : Construisez d'abord vos fondations, puis bâtissez votre fortune.

StoryShot #10 : Penser ET, pas penser OU

La plupart des gens pensent en termes de OU. Vous pouvez être stable OU changeant. Vous pouvez vous concentrer sur les profits OU sur les objectifs. On peut être conservateur OU agressif. Les entreprises durables pensent en termes ET.

Elles sont stables ET changeantes. Elles se concentrent sur les profits ET sur les objectifs. Elles sont à la fois conservatrices dans leurs valeurs et agressives dans leurs méthodes. Cette pensée "ET" leur permet d'éviter les pièges qui guettent les autres entreprises.

Collins et Porras appellent cela le "génie de l'ET". Il s'agit de la capacité à tenir deux idées apparemment opposées en même temps et à les faire fonctionner toutes les deux.

Exemples de pensée ET :

• - Objectif ET profit
• - Stabilité ET changement
• - Un noyau conservateur ET une croissance agressive
• - Excellence individuelle ET travail d'équipe

Cela demande de l'entraînement. Notre cerveau aime les choix simples, soit l'un, soit l'autre. Mais les affaires et la vie sont complexes. Les meilleures solutions consistent souvent à trouver des moyens d'obtenir les deux choses que l'on veut, sans avoir à choisir entre les deux.

Principaux enseignements : Cessez de choisir entre les bonnes choses. Trouvez le moyen d'avoir les deux.

StoryShot #11 : Prendre des décisions importantes comme l'architecture

Lorsque les architectes conçoivent des bâtiments, ils ne pensent pas seulement au présent. Ils réfléchissent à la manière dont le bâtiment fonctionnera pendant des décennies. Ils prévoient l'évolution des besoins, de la technologie et de l'utilisation. Les entreprises durables prennent des décisions de la même manière.

Chaque décision importante est testée à l'aune d'une question simple : "Cela nous aidera-t-il à construire quelque chose de durable ?" Cela peut signifier renoncer à des bénéfices à court terme au profit d'une force à long terme. Il peut s'agir d'investir dans des personnes et des systèmes qui ne porteront pas leurs fruits avant des années.

La décision d'IBM de miser sur l'informatique alors que la plupart des gens n'avaient jamais vu d'ordinateur relevait de la pensée architecturale. Le choix de Disney de créer des parcs à thème alors qu'ils étaient connus pour leurs films relevait de la pensée architecturale. Ces décisions ont façonné des industries entières.

"Pensez comme un architecte, pas comme un décorateur. Construisez pour le long terme, pas seulement pour l'apparence du jour".

Cela signifie qu'il faut poser des questions différentes. Au lieu de se demander "Qu'est-ce qui va nous faire gagner de l'argent ce trimestre ?", il faut se demander "Qu'est-ce qui va nous permettre de renforcer nos capacités au cours de la prochaine décennie ?" Au lieu de "Que veulent les clients aujourd'hui ?", demandez "Quel type de relation voulons-nous avoir avec les clients pour toujours ?".

Principaux enseignements : Prenez des décisions qui construisent votre avenir, et pas seulement votre présent.

StoryShot #12 : Le succès est l'ennemi de la grandeur

Il s'agit peut-être de l'idée la plus importante de toutes. Le succès peut tuer les grandes entreprises. Lorsque les entreprises commencent à gagner, elles prennent souvent leurs aises. Elles cessent de faire ce qui a fait leur succès.

Les entreprises durables combattent ce piège. Elles utilisent le succès comme un carburant pour s'améliorer encore, et non comme une raison de se relâcher. Elles savent que ce qui les a amenées ici ne les amènera pas là. Elles conservent l'envie qui a fait leur succès.

Sony n'a pas cessé d'innover lorsque le Walkman est devenu célèbre. Ils ont continué à développer de nouvelles technologies. 3M n'a pas cessé d'expérimenter lorsqu'elle a trouvé ses premiers produits à succès. Ils ont utilisé leur succès pour financer d'autres expériences.

Comment lutter contre la maladie du succès :

• - Célébrer les victoires, puis se remettre au travail
• - Utiliser les bénéfices pour investir dans les capacités futures
• - Continuer à chercher des moyens de s'améliorer
• - Ne présumez jamais que vous avez "réussi"

Les entreprises qui durent sont celles qui considèrent le succès comme un début et non comme une fin. Elles savent qu'en affaires, comme en sport, gagner une fois ne garantit pas de gagner pour toujours.

Ce qu'il faut retenir : Utiliser le succès comme une base pour une croissance accrue, et non comme un lieu de repos.

Des modèles mentaux utilisables partout

Le test de base

Avant de prendre une décision importante, posez-vous la question suivante : "Est-ce que cela renforce nos fondations ou est-ce que cela a simplement l'air bien aujourd'hui ?"

Utilisez-le pour : Choix de carrière, investissements, décisions relationnelles

Le cadre AND

Lorsque vous êtes confronté à des choix OU, cherchez des solutions ET. Comment pouvez-vous avoir les deux choses que vous voulez ?

Utilisez-le pour : Équilibre entre vie professionnelle et vie privée, stratégie d'entreprise, objectifs personnels

L'état d'esprit de la construction de l'horloge

Concentrez-vous sur la création de systèmes qui fonctionnent sans vous, et non sur le fait de faire le travail vous-même.

Utilisez-le pour : Leadership, parentalité, renforcement de l'esprit d'équipe, productivité personnelle

Votre plan d'action

Aujourd'hui (10 minutes)

Notez vos valeurs fondamentales. En quoi croyez-vous si fermement que vous vous y tiendriez même si cela vous coûtait de l'argent ou du temps ?

C'est votre base. Tout le reste se construit sur cette base.

Cette semaine (15 minutes)

Identifiez un système que vous pouvez mettre en place au lieu d'une tâche que vous effectuez. Comment pouvez-vous créer un processus qui fonctionne sans votre contribution quotidienne ?

Commencez à penser comme un constructeur d'horloges.

Pratique continue

Avant chaque décision importante, posez-vous la question suivante : "Est-ce que cela correspond à mes valeurs fondamentales et m'aide à construire quelque chose de durable ?"

Faites-en votre filtre décisionnel par défaut.

Pensez-y :

Si vous pouviez changer une seule chose dans votre travail ou votre vie pour la rendre plus durable, quelle serait-elle ?

Partagez vos réflexions avec nous sur les médias sociaux @StoryShots - nous serions ravis de savoir comment ces idées s'appliquent à votre situation.

Résumé et examen final

Built to Last change notre façon de concevoir le succès dans les affaires et dans la vie. Au lieu de se concentrer sur les grands dirigeants ou les produits parfaits, il nous montre que les grands systèmes et les valeurs fortes sont à l'origine d'un succès durable.

Les 18 entreprises étudiées par Collins et Porras n'ont pas réussi parce qu'elles étaient parfaites. Elles ont réussi parce qu'elles ont construit des fondations solides et n'ont jamais cessé de s'améliorer. Elles ont créé des cultures qui vivaient leurs valeurs au quotidien. Elles se sont fixé des objectifs si ambitieux qu'ils ont incité tout le monde à se dépasser.

Le message principal :

Concentrez-vous sur la construction de quelque chose de durable, et pas seulement sur quelque chose qui fonctionne aujourd'hui. Soyez clair sur ce que vous défendez, puis créez des systèmes qui transforment ces valeurs en actions quotidiennes.

Ces idées sont valables que vous soyez à la tête d'une entreprise Fortune 500 ou que vous débutiez votre carrière. Les principes sont les mêmes : connaître ses valeurs, mettre en place des systèmes, ne jamais cesser de s'améliorer et penser à long terme.

Le plus important est de commencer là où vous êtes avec ce que vous avez : Commencez là où vous êtes avec ce que vous avez. Il n'est pas nécessaire d'être parfait pour commencer à construire quelque chose de durable.

Références

Collins, Jim, et Jerry I. Porras. Construire pour durer : les habitudes de réussite des entreprises visionnaires. New York : HarperBusiness, 1994.

Recherche originale menée à la Stanford Graduate School of Business (1988-1994)

Données et exemples d'entreprises provenant de registres publics et d'historiques d'entreprises

Vous voulez en savoir plus ?

Vous venez d'apprendre en 15 minutes les principaux enseignements de Built to Last. Mais il y a bien plus à découvrir dans le livre complet.

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