L'art de faire deux fois plus de travail en deux fois moins de temps

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La vie s'active. A Scrum de Jeff Sutherland sur votre liste de lecture ? Apprenez-en plutôt les idées clés dès maintenant.

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Le point de vue de Jeff Sutherland

Jeff Sutherland est diplômé de l'Académie militaire américaine, avec un diplôme d'ingénieur. Il attribue son mode de pensée systématique au temps passé à travailler comme pilote de chasse au Vietnam. Après avoir travaillé dans l'armée pendant 11 ans, Jeff est devenu médecin à la faculté de médecine de l'université du Colorado. C'est à l'université du Colorado qu'il a commencé à s'intéresser au développement des systèmes informatiques. Il est ensuite devenu expert en biométrie, l'un des premiers innovateurs dans le domaine de la technologie ATM, et vice-président de l'ingénierie ou directeur technique dans 11 entreprises technologiques différentes. Jeff attribue cette réussite au respect des fondements de Scrum. 

Synopsis

Scrum était révolutionnaire lorsque Jeff Sutherland l'a présenté comme un moyen d'améliorer le progrès humain. Certains décrivent la publication de Scrum en 2014 comme étant un moment charnière dans l'histoire de l'humanité. Son nom est emprunté au jeu de rugby pour souligner l'importance d'un travail d'équipe intense. Il s'agit d'une stratégie intégrée dans la plupart des grandes entreprises technologiques du monde. Nous savons qu'elle fonctionne, mais ce livre expose les points suivants pourquoi cela fonctionne. L'ouvrage explore de multiples scénarios du monde réel pour expliquer comment les gens ont du mal à mener leurs tâches avec agilité et efficacité. L'auteur affirme que les stratégies Scrum peuvent résoudre ce dilemme. L'orientation Scrum se trouve à l'origine de nombreuses réalisations modernes. Le système de Jeff a contribué à faire entrer le FBI dans le XXIe siècle, par exemple. Scrum a également contribué à réduire la pauvreté dans les pays en développement. Ce livre s'appuie sur les connaissances acquises par Jeff dans le domaine des arts martiaux, de la prise de décision judiciaire, du combat aérien avancé et de la robotique.

 

StoryShot #1 : Les DAB ont inspiré Scrum

M. Sutherland a identifié pour la première fois l'approche défectueuse de la société en matière de productivité alors qu'il participait au déploiement de guichets automatiques dans tous les États-Unis. Il pensait que la méthode traditionnelle de développement de logiciels, y compris le système "en cascade" associé aux GAB, était déficiente. Sutherland détestait également la surutilisation par la société des diagrammes de Gantt qui illustrent le calendrier et l'état d'avancement des différentes parties d'un projet. Il est un jour tombé sur un article japonais, publié en 1986, intitulé "The New New Product Development Game". Ce document a été rédigé par Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka, qui se sont concentrés sur l'importance des équipes interfonctionnelles pour produire un environnement de travail plus rapide et plus flexible. 

StoryShot #2 : Les fondamentaux de Scrum

Ce sont les messages à emporter, inspirés de l'article de Takeuchi et Nonaka, qui ont constitué les fondements de Scrum :

• L'hésitation, c'est la mort - N'hésitez pas longtemps. Suivez plutôt cette série d'actions : observer, orienter, décider et agir. Vous devez savoir où vous et votre équipe vous trouvez actuellement. Évaluez vos options, prenez une décision, puis agissez en fonction de cette décision.
• Chercher des réponses à l'extérieur - Les systèmes les plus adaptatifs sont ceux qui apprennent de leur environnement. Ils observent les meilleures caractéristiques des autres systèmes et les appliquent au leur.
• Les équipes doivent être correctement structurées - Pour qu'une organisation puisse exceller, ses équipes doivent être interfonctionnelles, autonomes et responsabilisées.
• Ne vous contentez pas de deviner - Plutôt que de vous demander si quelque chose va marcher, faites-le. Planifiez ce que vous voulez faire, puis agissez. Vérifiez si cette action a produit le résultat souhaité, puis modifiez vos décisions futures en conséquence. En répétant cette étape dans des cycles réguliers, vous et votre équipe parviendrez à une amélioration continue.
• Shu Ha Ri - Ce mantra chinois signifie "obéir, détacher et séparer". Il faut d'abord obéir aux règles et aux normes qui ont déjà fonctionné. Une fois celles-ci maîtrisées, on peut commencer à innover. Enfin, dans un état de maîtrise accru, vous pouvez écarter les règles initiales et prendre des décisions uniques.

StoryShot #3 : Les cycles de sprint sont cruciaux pour améliorer l'efficacité

En tant qu'êtres humains, nous avons du mal à nous concentrer. Cette difficulté à se concentrer est la raison pour laquelle Sutherland est un défenseur du cycle de sprint. Les cycles de sprints fonctionnent lorsque des fonctionnalités de travail sont construites aussi rapidement que possible sur une période choisie. Les sprints sont souvent appelés boîtes de temps. Ces cases horaires ont chacune une durée déterminée et doivent être maintenues de manière cohérente afin que vous puissiez développer un rythme de travail. Pendant cette période, vous cherchez à faire passer le plus grand nombre possible de tâches de l'arriéré à l'exécution. Votre carnet de commandes est une accumulation de tâches ou d'affectations de travail qui sont actuellement inachevées. Vous devez vous concentrer spécifiquement sur les tâches qui peuvent être marquées "Fait" d'ici la fin de cette période.

Backlog->To Do->Doing->Done

Pendant le cycle de sprint, Sutherland suggère que vous vous posiez les trois questions suivantes :

1. Qu'avez-vous fait hier pour aider l'équipe à terminer le sprint ?
2. Que ferez-vous aujourd'hui pour aider l'équipe à terminer le sprint ?
3. Quels sont les obstacles qui se dressent sur le chemin de l'équipe ?

StoryShot #4 : Cartographiez vos informations et votre temps

Sutherland encourage les équipes à cartographier les flux d'information et de communication. La cartographie aide votre équipe à repérer les goulets d'étranglement et les zones où le flux d'informations s'enraye. Une autre façon de maximiser la productivité de l'équipe est de s'assurer que les réunions sont organisées de manière cohérente et ciblée. Jeff recommande d'organiser des réunions quotidiennes ou hebdomadaires, mais d'une durée maximale de 15 minutes. En tant qu'équipe, vous devez veiller à ce que ce temps soit consacré à fournir les informations les plus exploitables et les plus précieuses. Ainsi, tous les membres de l'équipe doivent participer activement d'une manière ou d'une autre.

Voici quelques points essentiels que Scrum incarne sur le thème du temps :

• Le temps est limité, et il faut le traiter comme tel. Pour tirer le meilleur parti de votre temps, vous devez faire de votre travail basé sur le temps. Répartissez votre travail en périodes régulières, fixes et courtes. Ces cycles de sprint devraient durer entre une et quatre semaines.
• À la fin de votre cycle de sprint, vous devez pouvoir présenter des produits livrables.
• La communication est essentielle pour faire bon usage du temps. La saturation de la communication accélère le travail.
• Une réunion par jour devrait être la limite. Prévoyez un moment dans la journée où vous vérifiez ce qui peut être fait pour augmenter la vitesse du flux de travail et faites-le.

StoryShot #5 : Suivre aveuglément des plans est stupide

L'une des façons les plus courantes pour les gens de chercher à augmenter leur productivité est de planifier. Jeff admet que la planification peut être efficace dans certaines circonstances, mais que suivre aveuglément des plans est stupide. La surplanification est l'un des défauts les plus importants de la société. Les organisations essaient souvent de planifier l'ensemble d'un projet en établissant des tableaux compliqués et confus qui incluent toutes les sous-tâches. Cependant, lorsque les plans détaillés rencontrent la réalité, ils s'effondrent souvent. Les plans détaillés sont trop rigides et nous empêchent de nous adapter aux changements de l'environnement pertinent en cours de route. Jeff nous encourage donc à apprendre à nous attendre au changement. Cette attente inspirera des découvertes et de nouvelles idées. 

Dans ce reportage, Jeff donne des conseils clairs sur la manière de remettre en question notre monde du travail brisé :

• Inspecter et adapter - Ne vous laissez pas tomber en mode pilote automatique sans évaluation. De temps en temps, arrêtez le travail que vous êtes en train de faire et examinez ce que vous avez fait. Demandez-vous si l'approche que vous avez adoptée est toujours efficace. Demandez-vous si vous auriez pu faire mieux.
• Changer ou mourir - S'accrocher aux anciennes façons de faire les choses est un moyen infaillible d'échouer. Vous devez être prêt à changer, sinon vos concurrents le feront avant vous et vous laisseront derrière, embourbé dans vos vieilles méthodes improductives.
• Échouer rapidement pour pouvoir corriger rapidement - Les organisations ont tendance à investir une trop grande partie de leur énergie dans les procédures et les réunions. Il est souvent préférable de créer une valeur visible qui peut être inspectée à intervalles rapprochés. Si vous effectuez un travail qui ne produit pas de valeur réelle, vous devez vous arrêter. Si le produit que vous créez doit être modifié, il faut le faire dès le début.

StoryShot #6 : Le succès repose sur l'efficacité de l'équipe

Scrum fonctionne lorsque les équipes au sein d'une organisation fonctionnent efficacement. Sutherland affirme que l'efficacité de l'équipe a un impact beaucoup plus important que l'efficacité individuelle. Trop de personnes et trop de ressources rendront une équipe moins efficace. Pour une équipe, il faut un minimum de trois personnes. En général, sept personnes est le nombre idéal pour une équipe. Une équipe de plus de neuf personnes aura tendance à dégrader l'efficacité de l'équipe. 

Les points suivants résument la façon dont Sutherland caractérise une équipe qui possède les éléments fondamentaux nécessaires à l'excellence :

• Accord sur un objectif plus élevé que les objectifs individuels.
• L'autonomie, qui permet à chaque équipe de prendre des décisions sans avoir besoin de la permission des autres. 
• La transversalité, c'est-à-dire le fait que l'équipe possède toutes les compétences requises pour mener à bien un projet.
• Pas d'accusation ni de blâme. Les personnes ne sont pas responsables des mauvais résultats ; ce sont les mauvais systèmes qui sont à blâmer.

StoryShot #7 : Le multitâche vous rend stupide

L'une des pratiques fréquemment encouragées dans les organisations est le multitâche. Sutherland pense qu'il est préférable de faire une chose exclusivement et de passer ensuite à un autre projet. Il pense que faire plus d'une chose à la fois vous ralentit et dégrade vos performances dans les deux tâches. Il faut donc travailler sur une seule chose à la fois et faire les choses correctement dès la première fois. Si vous faites une erreur, vous devez corriger ces erreurs ou ces bugs dès que vous les remarquez. Attendre pour corriger quelque chose plus tard pourrait réduire l'efficacité.

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Note de l'éditeur

Ce contenu a été publié pour la première fois en 2020.

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