Le code de la culture - Résumé et critique - Daniel Coyle

Les secrets des groupes à succès

La vie s'active. A Le code de la culture qui prenait la poussière sur votre étagère ? Prenez plutôt les idées clés dès maintenant.

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Quelle est la culture de votre lieu de travail ? Dans quelle mesure votre équipe réussit-elle à accomplir une tâche qui lui est confiée ? 

Une bonne culture d'entreprise est directement liée à la réussite sur le lieu de travail. Si vous essayez de créer une culture qui fonctionne, le livre The Culture Code de Daniel Coyle pourrait vous intéresser. 

Si vous souhaitez connaître les principaux points de vue partagés dans ce livre, poursuivez votre lecture et découvrez notre résumé. 

À propos de Daniel Coyle

Daniel Coyle est un auteur à succès du New York Times. 

Il a écrit d'autres livres d'amélioration professionnelle et d'amélioration personnelle tels que : 

• Le code du talent
• Le Petit Livre du Talent
• La course secrète
• Hardball : Une saison dans les projets
• La guerre de Lance Armstrong 

M. Coyle vit à Cleveland, dans l'Ohio, pendant l'année scolaire et passe les étés à Homer, en Alaska, avec sa femme et ses enfants. Il travaille actuellement comme conseiller auprès des Cleveland Indians. 

Introduction

Daniel Coyle, l'auteur, affirme qu'en tant que groupe, il existe trois compétences essentielles pour être un grand groupe. Il affirme que les grands groupes ne sont pas le fruit du hasard, mais qu'ils se construisent. 

Pour faire simple, ces trois facteurs sont :

• Construire la sécurité
• Partager la vulnérabilité
• Définir l'objectif

En développant ces compétences, Coyle affirme que votre groupe sortira de l'ordinaire et deviendra génial. Il se penche sur les grands groupes de l'histoire, notamment les Navy Seals, les San Antonio Spurs et IDEO. 

Dans ce livre, il propose des mesures concrètes qui vous permettront de créer des groupes formidables et efficaces. The Culture Code est divisé en trois sections, avec des chapitres complémentaires. 

Chaque section soutient l'une des trois compétences que, selon Coyle, les grands groupes doivent posséder. 

StoryShot 1 : Sécurité des bâtiments 

Lorsque les groupes se sentent en sécurité, ils sont plus performants. Dans son livre, Coyle donne l'exemple d'une pomme pourrie. 

Ce type se joint à des groupes, et bientôt les autres groupes commencent à imiter ses comportements négatifs ; cependant, dans un groupe, cela ne se produit pas. 

Ils examinent de plus près ce qui fait la différence et découvrent que c'est un membre du groupe qui crée la sécurité. Il le fait par la façon dont il répond à chaque membre. 

Cela permet à l'ensemble du groupe d'aller de l'avant et encourage même la "pomme pourrie" à se joindre et à participer. La question est alors de savoir quels comportements adopter. 

Comment construire un sentiment de sécurité ? Coyle affirme que cela se résume à ce qu'il appelle des "indices d'appartenance". 

StoryShot 2 : Indices d'appartenance

Le livre définit les indices d'appartenance comme des comportements qui créent des liens sûrs dans les groupes. Certains de ces comportements sont énumérés dans le livre comme suit : 

• Le langage du corps
• Pitch vocal
• Proximité
• Contact visuel
• Énergie
• Mimicry
• Tour de rôle
• Attention

 Ces indices ne peuvent pas se résumer à un seul moment mais doivent être présents au cours de nombreuses interactions au sein du groupe. Selon Coyle, les indices d'appartenance ont trois qualités fondamentales. 

Ces trois qualités contribuent à créer un sentiment d'appartenance et de sécurité chez les membres de votre groupe. 

Énergie

Il s'agit des personnes qui investissent dans l'échange qui se produit. L'énergie de la personne avec laquelle vous interagissez est-elle bonne ? 

Individualisation 

Avec cette qualité, il s'agit de la façon dont les gens sont traités. Lorsque vous faites preuve de cette qualité, vous indiquez que la personne est unique et appréciée. 

Orientation future

Vous sentiriez-vous en sécurité dans une relation dont vous savez qu'elle pourrait mal se terminer ? En ayant la qualité d'orientation vers le futur, les indices d'appartenance signalent qu'elle va se poursuivre. 

StoryShot 3 : Construire l'appartenance

En ce qui concerne le développement du sentiment d'appartenance, Coyle explique comment différents signaux peuvent transmettre au cerveau le message que le groupe est sûr. Ce message est envoyé par le biais des interactions et de trois types différents de signaux d'appartenance. 

En développant le sentiment d'appartenance, vous signalez aux membres de votre groupe que celui-ci est un lieu sûr. Les types de signaux d'appartenance sont : 

1. Une connexion personnelle et rapprochée (établie par le langage corporel et l'attention). 
2. Retour d'information sur les performances
3. Perspective sur la situation dans son ensemble 

StoryShot 4 mesures concrètes pour renforcer la sécurité

Le Code culturel propose quelques mesures concrètes que vous pouvez prendre pour renforcer le sentiment d'appartenance et la sécurité. Ces mesures vous aideront à transformer les petits moments en moments de sécurité. 

Nous allons énumérer certaines de ces étapes ici. 

Surcommuniquez votre écoute

Communiquer le fait que vous écoutez se résume au langage corporel et aux affirmations. Le livre aborde le fait que cela signifie également ne pas interrompre la personne qui parle. 

Mettez en évidence vos faiblesses dès le début

M. Coyle explique qu'il est naturel de vouloir cacher ses faiblesses, mais qu'en mettant en avant vos faiblesses, vous créez des invitations. Vous pouvez le faire en utilisant des phrases telles que "qu'est-ce qui me manque" ou "qu'en pensez-vous ?". 

Embrasser le messager

Il est parfois difficile de recevoir des commentaires. Coyle affirme que pour renforcer la sécurité, vous devez les remercier pour leurs commentaires. 

Cela permet de garder la porte ouverte à un retour d'information à l'avenir et de faire en sorte que le donneur se sente en sécurité lorsqu'il vous parle. 

Veillez à ce que chacun ait son mot à dire

Pour ce faire, vous devez valoriser la contribution de l'ensemble du groupe. Cela donne à chacun un espace où il peut contribuer et se sentir à sa place. 

StoryShot 5 : Partager la vulnérabilité

Une fois la confiance établie, vous pouvez la transformer en vulnérabilité ou en coopération confiante. Coyle explique que lorsqu'un groupe rencontre un obstacle, s'il est capable de commencer à bouger et à penser comme un seul homme sans communication ni planification, c'est un exemple de coopération fluide et confiante. 

Il précise que ce n'est pas tout ce que vous verrez, cependant. Vous verrez également des moments qui sont maladroits, maladroits, ou qui sont accompagnés de questions difficiles. 

En quoi consiste la vulnérabilité ? 

Le livre aborde le fait que lorsque la plupart des gens pensent à la vulnérabilité, ils pensent à l'aspect émotionnel des choses. 

Cependant, au sein d'un groupe, la vulnérabilité a un aspect un peu différent. Dans un groupe, la vulnérabilité consiste à accepter d'avoir des faiblesses et à demander de l'aide. 

Cependant, la réaction des personnes du groupe avec lequel vous êtes vulnérable est tout aussi importante. Lorsque vous montrez votre vulnérabilité, il est nécessaire que l'autre personne montre également sa propre vulnérabilité ou sa faillibilité. 

Ce faisant, la confiance peut s'accroître, de même que la proximité au sein du groupe. 

StoryShot 6 : Étapes concrètes pour partager la vulnérabilité

Comme pour la sécurité des bâtiments, vous ne pouvez pas créer de vulnérabilité sans prendre des mesures concrètes. Coyle discute des mesures que les groupes peuvent prendre pour créer une vulnérabilité. 

Le leader doit être vulnérable

Coyle évoque le fait que la vulnérabilité commence avec le leader. Le leader du groupe est la personne la plus puissante au sein du groupe. 

Lorsqu'ils sont capables de partager et de signaler leur propre vulnérabilité, ils peuvent aider leur équipe à acquérir cette compétence. 

Surcommuniquer les attentes

Il est faux de croire que la coopération et la vulnérabilité vont se produire d'elles-mêmes. En surcommuniquant les attentes, vous pouvez donner au groupe des signaux clairs de ce qui est attendu. 

Face à face pour les choses négatives

Il est beaucoup plus facile d'envoyer un courriel contenant de mauvaises nouvelles. Cependant, en communiquant quelque chose de négatif en face à face, vous construisez une vulnérabilité. 

Elle permet de communiquer de manière claire et d'éviter les malentendus. Il permet également de créer des liens. 

Concentrez-vous sur deux moments

Cette étape concrète est très importante lors de la formation d'un nouveau groupe. Deux moments clés sont identifiés dans le livre : la première vulnérabilité et le premier désaccord. 

La façon dont ces moments sont gérés peut contribuer à créer la voie que votre groupe suivra. 

Embrasser l'inconfort

La vulnérabilité peut être assez inconfortable. En acceptant cet inconfort, vous comprenez que la vulnérabilité n'a rien à voir avec la douleur qu'elle provoque, mais qu'elle permet de construire un meilleur groupe. 

Faire disparaître le leader de temps en temps 

Lorsque le leader laisse le groupe seul à des moments clés, il crée davantage de coopération. Il le fait parce que le groupe doit commencer à interagir avec les autres. 

Ils doivent s'appuyer sur leurs forces respectives et se parler pour élaborer un plan. 

StoryShot 7 : Établir le but

Établir l'objectif, c'est ce qu'il semble. Quel est l'objectif du groupe, et pourquoi existe-t-il ? 

Coyle évoque le fait que le but n'est pas de puiser dans quelque chose de mystique. Il s'agit plutôt de créer de simples balises. 

Ces balises sont créées afin de concentrer l'attention et l'engagement sur l'objectif commun. Selon Coyle, on y parvient en créant des environnements à forte utilité. 

StoryShot 8 : Définir les environnements à haut rendement

Un environnement à haute utilité est un lieu rempli de signaux petits mais vivants, conçus pour créer un lien entre le présent et votre idéal futur. 

Essentiellement, cela montre deux choses : 

1. Où vous êtes maintenant
2. Où vous voulez aller

Cela permet de créer ce que l'on appelle un "contraste mental". 

Qu'est-ce que le contraste mental ?

Le contraste mental consiste à penser à un objectif qui est atteignable, puis à penser aux obstacles. Cela permet non seulement de déclencher des changements de comportement mais aussi de motivation. 

Utiliser cette technique au sein de votre groupe permet de lui donner un but. Ils sont en mesure d'identifier la direction qu'ils veulent prendre et les obstacles potentiels. 

Comment construire un environnement à haut rendement ? 

Le livre aborde cinq signaux qui aident les membres de l'équipe à se connecter à l'objectif du groupe. Le premier signal est le cadrage. 

Comment le groupe perçoit-il la tâche à accomplir ? La considèrent-ils comme une tâche utile à leur objectif ou comme un simple ajout aux pratiques existantes ? 

Le deuxième signal est celui des rôles. Dans les équipes qui réussissent, le leader communique clairement les rôles de chacun et leur importance pour le succès du groupe. 

Le troisième signal est la répétition. Les groupes qui réussissent s'entraînent et se préparent au succès. 

Le quatrième signal est un encouragement explicite à s'exprimer. Dans ce signal, les membres de l'équipe sont encouragés par le leader à s'exprimer s'ils voient un problème. 

Le leader les accompagne ensuite dans le processus de feedback. Cela aide les membres du groupe à s'exprimer. 

Le dernier signal est la réflexion active. Il s'agit pour le groupe d'évaluer sa performance. Au cours de cette conversation, ils identifient comment ils peuvent s'améliorer à l'avenir. 

Tous ces signaux aident les membres à se connecter à l'objectif et à construire un environnement à fort objectif. 

StoryShot 9 : Étapes concrètes pour établir un objectif

Comme pour les deux premières compétences, Coyle propose des étapes concrètes. Ces étapes peuvent être utilisées pour aider à construire un objectif au sein d'un groupe. 

Nom et classement des priorités

Coyle évoque le fait qu'il s'agit d'identifier qui est le groupe et de définir sa cible. Les groupes qui réussissent placent souvent en tête de liste les relations au sein du groupe et la façon dont ils se traitent les uns les autres. 

Ils pensent qu'en faisant cela, tout le reste suivra. 

Adoptez l'utilisation de phrases d'accroche

M. Coyle reconnaît que, parfois, les phrases d'accroche peuvent être ringardes. Cependant, il souligne que c'est ce qui aide un groupe à fonctionner. 

Les bonnes phrases d'accroche seront simples, directes et orientées vers l'action. 

Mesurer ce qui compte vraiment

Créer des mesures qui se concentrent sur ce qui compte peut aider à réduire les distractions. Si vous mesurez des choses qui n'ont pas d'importance en fin de compte par rapport à votre objectif, cela brouille les pistes. 

Résumé et examen final

Dans The Culture Code, Coyle vous guide essentiellement à travers les éléments importants de la création d'un grand groupe. Il affirme que pour bâtir un groupe formidable, vous devez développer trois compétences essentielles. 

Ces compétences permettent essentiellement de communiquer ce qui suit au groupe : 

1. Vous êtes en sécurité
2. Nous partageons les risques ici
3. A quoi sert tout cela

Coyle propose de nombreuses étapes concrètes qui permettent de développer chacune de ces trois compétences. Il donne également des exemples concrets et explique pourquoi ils fonctionnent. 

Alors que certains peuvent affirmer que son approche est trop simpliste, il enracine sa philosophie dans des groupes du monde réel qui fonctionnent. 

Commencez à lire dès aujourd'hui

Si vous voulez en savoir plus, vous pouvez lire le texte intégral de The Culture Code. Ce livre traite de manière approfondie des différents facteurs qui font la grandeur des groupes. 

Vous cherchez d'autres résumés des meilleurs livres de développement personnel ou des meilleurs livres de développement professionnel ? StoryShots est là pour vous aider à trouver ce dont vous avez besoin. 

Consultez notre plan de primes et rejoignez-nous aujourd'hui.  

"La vulnérabilité ne vient pas après la confiance - elle la précède. Sauter dans l'inconnu, lorsqu'on le fait aux côtés des autres, fait que le sol solide de la confiance se matérialise sous nos pieds." 

- Daniel Coyle

"Comme le dit Dave Cooper, "J'ai merdé" sont les mots les plus importants qu'un leader puisse dire." 

- Daniel Coyle

"Les indices d'appartenance sont des comportements qui créent une connexion sûre dans les groupes. Ils comprennent, entre autres, la proximité, le contact visuel, l'énergie, le mimétisme, le tour de parole, l'attention, le langage corporel, la hauteur de la voix, la cohérence de l'accentuation et le fait que chacun parle à tous les autres membres du groupe."

- Daniel Coyle

"[Construire un objectif n'est...] pas aussi simple que de graver une déclaration de mission dans le granit ou d'encourager tout le monde à réciter un hymne de phrases d'accroche. C'est un processus sans fin d'essais, d'échecs, de réflexions et surtout d'apprentissage. Les environnements à haute utilité ne descendent pas sur les groupes d'en haut ; ils sont creusés dans le sol, encore et encore, à mesure qu'un groupe navigue ensemble dans ses problèmes et évolue pour relever les défis d'un monde qui change rapidement." 

- Daniel Coyle

"Embauchez des personnes plus intelligentes que vous. Échouez tôt, échouez souvent. Écoutez les idées de chacun. Regardez les problèmes en face. Le travail de niveau B est mauvais pour votre âme. Il est plus important d'investir dans les bonnes personnes que dans les bonnes idées." 

- Daniel Coyle

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