Le dilemme de l'innovateur par Clayton Christensen Résumé et analyse

Temps de lecture : 11 min

La vie s'active. A Le dilemme de l'innovateur qui prenait la poussière sur votre étagère ? Prenez plutôt les idées clés dès maintenant.

Nous ne faisons que gratter la surface ici. Si vous n'avez pas déjà le livre, commandez le livre ou obtenir le livre audio gratuit sur Amazon pour connaître les détails juteux.

À propos de Clayton Christensen

Clayton Christensen était le professeur Kim B. Clark d'administration des affaires à la Harvard Business School. Il a enseigné l'un des cours facultatifs les plus populaires auprès des étudiants de deuxième année, Building and Sustaining a Successful Enterprise. Le professeur Clayton est titulaire d'une licence en économie de l'université Brigham Young et d'un M. Phil. en économétrie appliquée de l'université d'Oxford. À Oxford, il a étudié en tant que boursier Rhodes. Il a ensuite obtenu un MBA avec grande distinction à la Harvard Business School en 1979, en tant que boursier George F. Baker. Christensen est l'auteur de neuf livres à succès et a publié plus d'une centaine d'articles. Son premier livre, The Innovator's Dilemma, a reçu le Global Business Book Award comme meilleur livre d'affaires de l'année (1997). En 2011, The Economist l'a désigné comme l'un des six livres sur les affaires les plus importants jamais écrits. 

Introduction

Le dilemme de l'innovateur est la décision du moment où les dirigeants d'entreprise doivent choisir de s'orienter vers des technologies perturbatrices sur les marchés émergents. À mesure que les entreprises se développent, il devient plus difficile de s'engager dans les technologies perturbatrices en raison de l'influence accrue des actionnaires. Christen explique que vous devez apprendre quelles sont les technologies qui valent la peine d'être adoptées et à quel moment vous devez le faire. Il explique également pourquoi la plupart des entreprises passent à côté des nouvelles vagues d'innovation. Une entreprise prospère avec des produits établis sera mise de côté, à moins que les dirigeants ne sachent comment et quand abandonner les pratiques commerciales traditionnelles.

"Premièrement, les produits perturbateurs sont plus simples et moins chers ; ils promettent généralement des marges plus faibles, et non des profits plus importants. Deuxièmement, les technologies perturbatrices sont généralement commercialisées d'abord sur des marchés émergents ou insignifiants. Et troisièmement, les clients les plus rentables des grandes entreprises ne veulent généralement pas, et ne peuvent même pas utiliser au départ, les produits basés sur des technologies perturbatrices."

- Clayton Christensen

Technologies durables et perturbatrices

"Les technologies perturbatrices apportent sur un marché une proposition de valeur très différente de celle qui était disponible auparavant. En général, les technologies perturbatrices sont moins performantes que les produits établis sur les marchés grand public. Mais elles présentent d'autres caractéristiques que quelques clients marginaux (et généralement nouveaux) apprécient. Les produits basés sur des technologies perturbatrices sont généralement moins chers, plus simples, plus petits et, souvent, plus pratiques à utiliser."

- Clayton Christensen

Clayton Christensen décrit deux types de technologies qu'un innovateur peut utiliser : les technologies durables et les technologies perturbatrices. Comprendre quelles technologies entrent dans quelle catégorie est la clé de la réussite des leaders organisationnels. 

Technologies durables

Les technologies durables sont souvent déjà acceptées par la société. Elles ont une utilité et une valeur élevées. Les smartphones et les ordinateurs sont des exemples clairs de technologies durables. Ces technologies font partie intégrante de la société moderne. La société comprend également ce que l'on attend de ces technologies. Sans utiliser un smartphone spécifique, presque tout le monde dans la société comprendra que le smartphone est censé passer des appels, envoyer des SMS et prendre des photos. 

En tant que leader, il est extrêmement difficile de pénétrer sur les marchés des technologies durables. Cela est dû à la plus grande concurrence. Cela dit, en entrant sur le marché des technologies durables, vous atténuez certains risques. Ces technologies sont déjà comprises et acceptées par la société. Supposons que vous vouliez réussir dans les technologies de maintien. Dans ce cas, vous devez secouer le marché en faisant quelque chose de perturbateur ou d'intéressant. 

Pratiques typiques des entreprises durables

Christensen décompose l'entreprise durable standard en quatre pratiques d'entreprise. Il s'agit de :

• Écouter l'opinion des clients
• Améliorer les caractéristiques des technologies qui fonctionnent déjà.
• Essayer de satisfaire les investisseurs en répondant à leurs attentes
• Cibler les grands marchés plutôt que les niches et les petits marchés

Technologies perturbatrices

Les technologies perturbatrices s'attaquent au statu quo. Ces technologies appartiennent au marché de l'innovation et émergent généralement de marchés déjà établis. Les technologies perturbatrices constituent généralement un investissement plus simple en raison de l'absence de concurrence. Cela dit, les technologies perturbatrices sont généralement moins pointues et se situent sur un petit marché. 

Les technologies perturbatrices ont beaucoup plus de chances d'échouer. Mais elles ont aussi le potentiel de monter en flèche. Parfois, ces technologies échouent lors de leurs premières itérations et frôlent la faillite avant que la société n'accepte ce type de technologie. Par exemple, bien que le téléphone portable ne soit pas une technologie durable, il aurait été disruptif par le passé. Christensen décrit les technologies perturbatrices comme étant tournées vers l'avenir. Elles ont un potentiel nettement supérieur et n'ont pratiquement aucune concurrence. Il n'y a cependant aucune garantie que la société acceptera ces technologies. 

Pratiques typiques des entreprises perturbatrices

Christensen décompose également l'entreprise disruptive standard en quatre pratiques d'entreprise. Il s'agit de :

• Observer ce que font les clients plutôt que ce qu'ils disent
• Essayer de trouver des façons nouvelles et intéressantes de faire les choses
• Être animé par les valeurs fondamentales de l'entreprise
• Poursuivre des marchés plus petits et inexistants dans l'espoir de créer leur propre marché.

 

Les grandes entreprises ont du mal à s'adapter

Lorsqu'une organisation se développe, il lui est plus difficile de s'adapter aux changements du monde. Bien qu'ils puissent s'adapter, les petits innovateurs sont plus à même de tirer parti des opportunités potentielles sur le marché. L'une des principales raisons en est que les grandes entreprises ont du mal à identifier les tendances émergentes qui méritent un investissement. 

Christensen donne un aperçu de quatre facteurs qui font que les grandes entreprises ont du mal à identifier ces tendances :

1. Les entreprises sont dépendantes des clients et des investisseurs. Ainsi, les grandes entreprises ne peuvent pas entrer sur un marché émergent et potentiellement risqué sans l'accord de leurs investisseurs et de leurs clients. Les investisseurs et les clients constituent l'épine dorsale du pays. Sans eux, la grande entreprise ne serait plus grande. L'influence des investisseurs s'accroît considérablement à mesure que l'entreprise grandit, que la bureaucratie et les réunions prennent le dessus. 
2. Les plus grandes entreprises du monde ne sont pas intéressées par l'obtention d'une part d'un petit marché. Les grandes entreprises ont besoin d'importantes sommes d'argent pour maintenir leur flux de travail. Ainsi, comme les technologies perturbatrices présentent un risque plus élevé et un investissement à plus long terme, les grandes entreprises les évitent généralement.
3. Au fur et à mesure qu'une entreprise devient grande, les décisions sont de plus en plus fondées sur des données. Or, il est impossible de mesurer des marchés inexistants. Cela signifie que le conseil d'administration des investisseurs ne disposera pas des données nécessaires pour investir dans les technologies perturbatrices.
4. L'innovation technologique ne correspondra jamais à la demande du marché. Ainsi, comme les grandes entreprises s'appuient sur la demande du marché, elles ne s'intéresseront pas à une technologie perturbatrice actuellement considérée comme un peu bizarre. 

Les transitions technologiques sont cruciales

"C'est l'un des dilemmes de l'innovateur : Suivre aveuglément la maxime selon laquelle les bons managers doivent rester proches de leurs clients peut parfois être une erreur fatale."

- Clayton Christensen

Cette partie du livre explique pourquoi les innovateurs sont confrontés à un dilemme. Les chefs d'entreprise réussissent parce qu'ils ont écouté leurs clients et investi massivement dans de nouveaux produits et machines. Cela dit, il s'agit d'un paradoxe car ce sont les mêmes raisons qui poussent plusieurs entreprises puissantes à faire faillite.

Écouter les clients ne fonctionne pas toujours car les clients ne savent pas ce qu'ils veulent. Les clients se concentrent généralement sur des versions plus puissantes, plus rapides ou plus avancées des concepts qu'ils possèdent déjà. Ils ne pensent pas en termes d'innovation. Cela signifie que les propriétaires d'entreprises doivent être à l'affût de transitions technologiques radicales et investir en conséquence. 

"La raison en est que la bonne gestion elle-même était la cause première. Les managers ont joué le jeu comme il était censé l'être. Les processus de prise de décision et d'allocation des ressources qui sont la clé du succès des entreprises établies sont ceux-là mêmes qui rejettent les technologies de rupture : écouter attentivement les clients, suivre de près les actions des concurrents et investir des ressources pour concevoir et fabriquer des produits plus performants et de meilleure qualité qui rapporteront davantage. Ce sont les raisons pour lesquelles les grandes entreprises ont trébuché ou échoué lorsqu'elles ont été confrontées à des changements technologiques perturbateurs." - Clayton Christensen

Créer un cadre RPV

Christensen présente le cadre RPV. RPV signifie ressources, processus et valeurs. Les entreprises doivent connaître chacun de ces facteurs afin d'être mieux à même de comprendre les capacités de l'entreprise. Cette connaissance influencera de manière significative ce que vous pouvez et ne pouvez pas faire si vous voulez maintenir le succès de l'entreprise.

Comprendre le cadre RPV aidera votre entreprise à éviter de s'engager dans des voies qui ne lui conviennent pas. Christensen décrit le cadre RPV comme un audit de votre entreprise. Il recommande à votre entreprise de prendre le temps de créer son propre cadre de travail. Cela signifie que votre équipe se rappellera pourquoi elle fait ce qu'elle fait. Elle sera également mieux à même de prendre des décisions pour l'avenir. 

Ressources

Les ressources de votre entreprise sont les employés, les équipements, les informations, les données, l'argent, les relations et la technologie. En général, les entreprises prennent des décisions concernant l'avenir en fonction de leurs ressources actuelles. Christensen explique que c'est une mauvaise approche. Supposons que vous ne disposiez pas des connaissances nécessaires pour une tâche spécifique. Dans ce cas, vous pouvez toujours externaliser ce travail à une autre entreprise. Ne laissez pas votre manque de ressources vous empêcher d'investir dans quelque chose de remarquable. 

Processus

Les processus de votre entreprise sont un ensemble d'actions qui sont adoptées pour transformer les ressources en produits. La communication interne et externe, les études de marché et la budgétisation sont des exemples courants de processus. L'une des erreurs les plus fréquentes consiste à adopter des processus pour des produits spécifiques et à ne pas les modifier pour les nouveaux produits.

Valeurs

Les valeurs de votre entreprise sont ce qu'elle représente et ce pourquoi elle existe. Idéalement, les valeurs de votre entreprise sont visibles par tous. Un client devrait penser à ces valeurs chaque fois que votre entreprise est évoquée dans une conversation. Vos valeurs devraient également influencer les marchés que vous décidez de rejoindre. Par exemple, une marque durable ne devrait pas décider d'entrer dans l'industrie pétrolière.

Les nouveaux marchés entraîneront des échecs

"Les grandes entreprises abandonnent souvent les marchés de croissance émergents parce que les entreprises plus petites et perturbatrices sont en fait plus capables de les poursuivre."

- Clayton Christensen

Si vous vous lancez sur un marché émergent, vous devez comprendre que vous avez plus de chances d'échouer que de réussir. Il vous faudra peut-être plusieurs tentatives sur les marchés émergents avant de connaître le moindre succès. Christensen vous recommande de prévoir cet échec afin qu'il n'ait pas d'incidence sur vos objectifs à long terme. Si vous vous attendez à échouer, votre approche de votre entreprise sera plus saine et plus efficace. Vous gérerez mieux vos ressources et prendrez les revers comme des inévitables plutôt que comme des catastrophes.

Une autre leçon clé à retenir est que vous ne devez pas mettre toutes vos ressources dans un seul produit lorsque vous démarrez. En raison du risque élevé d'échec, il faut toujours retenir les ressources allouées à une alternative en cas d'échec. Enfin, apprenez de vos échecs et itérez.

 

Le premier mouvement ne compte que sur les marchés perturbés

"Dans les cas étudiés dans ce livre, les entreprises établies confrontées à une technologie de rupture considéraient généralement que leur principal défi de développement était d'ordre technologique : améliorer suffisamment la technologie de rupture pour qu'elle convienne à des marchés connus. En revanche, les entreprises qui ont le mieux réussi à commercialiser une technologie de rupture étaient celles qui considéraient leur principal défi de développement comme un défi de marketing : créer ou trouver un marché où la concurrence entre les produits s'exerce selon des dimensions qui favorisent les attributs de rupture du produit."

- Clayton Christensen

L'un des conseils les plus courants donnés aux entreprises est qu'il faut être le premier sur le marché. Essentiellement, vous voulez être la première personne sur un marché à offrir un produit spécifique. Cela dit, Christensen explique que le fait d'être le premier arrivé n'est un avantage que lorsqu'on développe une innovation perturbatrice. Il a peu d'effet lorsqu'on agit sur un marché établi. Ainsi, une décision importante à prendre en tant que gestionnaire de l'innovation est de savoir si vous devez être un leader ou un suiveur. Christensen souligne que l'avantage du premier arrivé semble s'appliquer aux leaders qui introduisent des produits perturbateurs. Ces leaders créent de nouveaux marchés sur lesquels ils seront vendus. Cela signifie que vous ne devriez pas essayer d'adopter l'avantage du premier arrivé, sauf si vous introduisez des produits réellement perturbateurs. 

Christensen fournit des preuves de l'efficacité d'être un pionnier sur des marchés perturbés. Plus précisément, les entreprises qui ont été les premières à lancer des produits perturbateurs ont enregistré un total cumulé de 62 milliards de dollars de recettes entre 1976 et 1994. Celles qui ont suivi sur les marchés plus tard n'ont enregistré que 3,3 milliards de dollars de recettes totales. L'entreprise moyenne qui a été à l'avant-garde de la technologie de rupture a généré 1,9 milliard de dollars de revenus. Donc, si vous souhaitez vous engager sur des marchés perturbateurs, essayez d'utiliser l'avantage du premier arrivé. 

Comment identifier les technologies perturbatrices

Christensen donne un aperçu de la manière dont vous pouvez identifier les technologies perturbatrices. Plus précisément, il suggère de créer un graphique avec "l'amélioration des performances exigée par le marché" et "l'amélioration des performances fournie par la technologie". Demandez-vous si la technologie offre une opportunité de croissance rentable. Pour ce faire, voyez si les trajectoires sur le graphique sont parallèles. Si elles sont parallèles, alors il est peu probable que cette technologie puisse s'intégrer dans le marché général. En revanche, si la technologie progresse plus vite que le rythme d'amélioration exigé par le marché, vous pourriez avoir une technologie perturbatrice.

Résumé final et examen du Dilemme de l'innovateur

Dans The Innovator's Dilemma, Christensen explique qu'il ne suffit pas de faire tout "bien" pour rester leader sur le marché. Des concurrents peuvent apparaître du jour au lendemain et s'emparer de votre marché. Christensen suggère donc d'identifier les technologies perturbatrices qui peuvent offrir une grande valeur sur les marchés émergents. Pour atteindre cet objectif, il fournit les principes suivants à prendre en compte :

• Les clients actuels déterminent l'utilisation des ressources d'une entreprise.
• Il n'est pas possible de déterminer avec précision le marché sur lequel une technologie perturbatrice aura une influence.
• Les processus et les capacités de base d'une organisation perturbatrice sont aussi importants que ses employés.
• Les caractéristiques qui rendent les technologies perturbatrices peu attrayantes sur les marchés établis leur confèrent une grande valeur sur les marchés émergents.
• Comprendre le cadre RPV (ressources, processus et valeurs) pour identifier les capacités de votre entreprise.
• Les clients ne savent pas ce qu'ils veulent, vous devez donc avoir une longueur d'avance sur eux.

Classement

The Innovator's Dilemma PDF, livre audio gratuit, infographie et résumé animé du livre

Commentez ci-dessous et faites savoir aux autres ce que vous avez appris ou si vous avez d'autres idées.

Nouveau sur StoryShots ? Obtenez les versions audio et animées de ce résumé et de centaines d'autres livres de non-fiction à succès dans notre rubrique application gratuite de premier rang. Apple, The Guardian, les Nations unies et Google l'ont classée parmi les meilleures applications de lecture et d'apprentissage au monde.

Pour plonger dans les détails, commandez le livre ou obtenez le livre audio gratuitement.

Résumés de livres connexes

D'où viennent les bonnes idées par Steven Johnson

La méthode Startup par Eric Ries 

Mesurer ce qui compte par John Doerr

Les montagnes russes de l'entrepreneur par Darren Hardy

De zéro à un par Blake Masters et Peter Thiel

Stratégie concurrentielle par Michael Porter

Stratégie Océan Bleu par Renee Mauborgne et Chan Kim

De bon à excellent par James Collins

Linchpin par Seth Godin