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La vie s'active. A Le dilemme de l'innovateur était sur votre liste de lecture ? Découvrez dès maintenant les principaux enseignements.

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Introduction

La plupart des entreprises passent à côté des nouvelles vagues d'innovation. Ne restez pas à la traîne parce que vous n'arrivez pas à décider si vous devez ou non adopter une nouvelle technologie.

Le dilemme de l'innovateur est le choix difficile auquel les dirigeants sont confrontés lorsqu'ils doivent adopter de nouvelles technologies sur les marchés émergents.

Vous devez apprendre quelles sont les technologies qui valent la peine d'être adoptées et à quel moment le faire. Une entreprise prospère sera mise à l'écart si ses dirigeants ne savent pas comment et quand abandonner les pratiques commerciales intégrées.

À propos de Clayton Christensen

• Sauvez

Clayton Christensen était le professeur Kim B. Clark d'administration des affaires à la Harvard Business School. Il a enseigné l'un des cours de deuxième année les plus populaires : Building and Sustaining a Successful Enterprise. M. Christensen est titulaire d'une licence en économie de l'université Brigham Young et d'un master en économétrie appliquée de l'université d'Oxford.

À Oxford, il a étudié en tant que boursier Rhodes. Il a obtenu un MBA avec grande distinction de la Harvard Business School en 1979, en tant que boursier George F. Baker. Christensen a écrit neuf livres à succès et a publié plus d'une centaine d'articles.

Son premier livre, Le dilemme de l'innovateura reçu le Global Business Book Award en tant que meilleur livre d'affaires de l'année (1997). En 2011, The Economist l'a désigné comme l'un des six livres les plus importants jamais écrits sur le monde des affaires. 

StoryShot 1 : Les technologies durables sont déjà acceptées par la société

Il existe deux types de technologie qu'un innovateur peut utiliser : durable et perturbateur. Comprendre dans quelle catégorie se situent les technologies est essentiel à la réussite des dirigeants d'entreprise.

Les technologies durables sont généralement déjà acceptées par la société. Elles ont une grande utilité (les clients tirent une grande satisfaction de leur utilisation) et une grande valeur. Les smartphones et les ordinateurs sont des exemples clairs de technologies durables. Ces technologies font partie intégrante de la société moderne. La société sait également ce qu'elle attend de ces technologies. Quel que soit le smartphone que l'on achète, on s'attend à ce qu'il permette de téléphoner, d'envoyer des SMS et de prendre des photos.

• Sauvez

En tant que leader, il est extrêmement difficile d'entrer sur les marchés des technologies de soutien. Cela est dû à la forte concurrence. Cela dit, en entrant sur le marché des technologies durables, vous atténuez certains risques. Ces technologies sont déjà comprises et acceptées par la société. Si vous voulez réussir dans le domaine des technologies de maintien, vous devez bousculer le marché en faisant quelque chose de perturbateur ou d'intéressant.

Pratiques typiques des entreprises durables

Christensen décompose l'entreprise durable standard en quatre pratiques d'entreprise :

• Écouter l'opinion des clients
• Améliorer les caractéristiques des technologies qui fonctionnent déjà.
• Essayer de satisfaire les investisseurs en répondant à leurs attentes
• Cibler les grands marchés plutôt que les niches et les petits marchés

"Suivre aveuglément la maxime selon laquelle les bons managers doivent rester proches de leurs clients peut parfois s'avérer une erreur fatale." - Clayton Christensen

StoryShot 2 : Les technologies perturbatrices sont nouvelles et plus susceptibles d'échouer

"Les technologies perturbatrices apportent sur un marché une proposition de valeur très différente de celle qui était disponible auparavant. En général, les technologies perturbatrices sont moins performantes que les produits établis sur les marchés grand public. Mais elles présentent d'autres caractéristiques que quelques clients marginaux (et généralement nouveaux) apprécient. Les produits basés sur des technologies perturbatrices sont généralement moins chers, plus simples, plus petits et, souvent, plus pratiques à utiliser."

- Clayton Christensen

Les technologies de rupture s'attaquent au statu quo. Elles appartiennent au marché de l'innovation et émergent généralement de marchés déjà établis. Les technologies de rupture constituent généralement un investissement plus simple en raison de l'absence de concurrence. Toutefois, elles sont généralement moins bien adaptées et se situent sur un marché restreint. 

Bien que les technologies de rupture soient plus susceptibles d'échouer, elles peuvent aussi monter en flèche. Parfois, elles échouent et frôlent la faillite avant que la société n'accepte la technologie. Par exemple, bien que le téléphone portable ne soit pas une technologie durable, il aurait été perturbateur dans le passé.

Christensen décrit les technologies de rupture comme étant orientées vers l'avenir. Elles ont un potentiel beaucoup plus important et n'ont pratiquement pas de concurrence. Toutefois, rien ne garantit que la société acceptera ces technologies. 

Pratiques typiques des entreprises perturbatrices

Nous pouvons décomposer l'entreprise perturbatrice standard en quatre pratiques d'entreprise :

• Observer ce que font les clients plutôt que ce qu'ils disent
• Essayer de trouver des façons nouvelles et intéressantes de faire les choses
• Être animé par les valeurs fondamentales de l'entreprise
• Poursuivre des marchés plus petits et inexistants dans l'espoir de créer leur propre marché.

StoryShot 3 : Les grandes entreprises peinent à s'adapter

"La création d'une organisation indépendante, avec une structure de coûts affinée pour atteindre la rentabilité avec les faibles marges caractéristiques de la plupart des technologies de rupture, est le seul moyen viable pour les entreprises établies d'exploiter ce principe." - Clayton Christensen

Lorsqu'une organisation grandit, il lui est plus difficile de s'adapter aux changements du monde. Les petits innovateurs sont plus à même de tirer parti des opportunités potentielles du marché. L'une des principales raisons en est que les grandes entreprises ont du mal à identifier les tendances émergentes qui méritent d'être investies.

• Sauvez

Quatre facteurs font que les grandes entreprises ont du mal à identifier ces tendances :

• Les entreprises dépendent des clients et des investisseurs. Les grandes entreprises ne peuvent pénétrer un marché émergent et risqué sans l'accord de leurs investisseurs et de leurs clients. Les investisseurs et les clients constituent la colonne vertébrale du pays. Sans eux, la grande entreprise ne serait plus grande. L'influence des investisseurs s'accroît au fur et à mesure que l'entreprise se développe et que la bureaucratie et les réunions prennent le dessus. 
• Les plus grandes entreprises du monde ne sont pas intéressées par l'obtention d'une part d'un petit marché. Les grandes entreprises ont besoin de sommes importantes pour maintenir leur flux de travail. Comme les technologies de rupture présentent un risque plus élevé et nécessitent des investissements plus importants pendant plus longtemps, les grandes entreprises ont tendance à les éviter.
• Au fur et à mesure qu'une entreprise se développe, ses dirigeants prennent de plus en plus de décisions basées sur des données. Il n'y a pas assez de données sur les technologies de rupture, de sorte qu'un conseil d'investisseurs ne voudra pas investir dans ces technologies.
• L'innovation technologique ne répondra jamais à la demande du marché. Comme les grandes entreprises dépendent de la demande du marché, elles ne seront pas intéressées par une technologie de rupture actuellement considérée comme un peu bizarre.

StoryShot 4 : Les transitions technologiques sont cruciales

"C'est l'un des dilemmes de l'innovateur : Suivre aveuglément la maxime selon laquelle les bons managers doivent rester proches de leurs clients peut parfois s'avérer une erreur fatale." - Clayton Christensen

Pourquoi les innovateurs sont-ils confrontés à un dilemme ? Les chefs d'entreprise prospères sont à l'écoute de leurs clients et investissent massivement dans de nouveaux produits et de nouvelles machines. Cependant, des entreprises puissantes peuvent faire faillite en agissant de la sorte.

Écouter les clients ne fonctionne pas toujours parce qu'ils ne savent pas ce qu'ils veulent. Les clients se concentrent généralement sur des versions plus puissantes, plus rapides ou plus avancées de ce qu'ils possèdent déjà. Ils ne pensent pas en termes de l'innovation. Les chefs d'entreprise doivent être attentifs aux changements technologiques radicaux et investir en conséquence. 

"La raison en est que la bonne gestion elle-même en est la cause première. Les dirigeants ont joué le jeu de la manière dont il était censé être joué. Les processus de prise de décision et d'affectation des ressources qui sont la clé du succès des entreprises établies sont ceux-là mêmes qui rejettent les technologies de rupture : écouter attentivement les clients, suivre attentivement les actions des concurrents et investir des ressources pour concevoir et fabriquer des produits plus performants et de meilleure qualité qui rapporteront plus de bénéfices. Ce sont les raisons pour lesquelles les grandes entreprises ont trébuché ou échoué lorsqu'elles ont été confrontées à des changements technologiques perturbateurs". - Clayton Christensen

StoryShot 5 : Créer un cadre RPV

RPV signifie ressources, processus et valeurs. Vous devez connaître ces facteurs pour mieux comprendre les capacités de votre entreprise. Cette connaissance influencera ce que vous pouvez ou ne pouvez pas faire pour soutenir le succès de l'entreprise.

La compréhension du cadre RPV aidera votre entreprise à éviter les voies qui ne lui conviennent pas. Le cadre RPV est un audit de votre entreprise. Prenez le temps de créer votre propre cadre pour rappeler à votre équipe pourquoi elle fait ce qu'elle fait. Vous serez ainsi mieux à même de prendre des décisions pour l'avenir.

Ressources

Les ressources de votre entreprise sont les employés, l'équipement, l'information, les données, l'argent, les relations et la technologie. En général, les entreprises prennent des décisions pour l'avenir sur la base de leurs ressources actuelles, mais ce n'est pas la bonne approche. Si vous ne disposez pas des connaissances nécessaires à l'exécution d'une tâche spécifique, vous pouvez confier ce travail à une autre entreprise. Ne laissez pas votre manque de ressources vous empêcher d'investir dans quelque chose de remarquable.

Processus

Les processus de votre entreprise sont un ensemble d'actions qui transforment les ressources en produits. La communication interne et externe, les études de marché et la budgétisation sont des exemples courants de processus. Une erreur fréquente consiste à adopter des processus pour des produits spécifiques et à ne pas les modifier pour de nouveaux produits.

Valeurs

Les valeurs de votre entreprise sont ce qu'elle représente et ce qui justifie son existence. Elles doivent être accessibles à tous. Un client devrait penser à ces valeurs lorsque votre entreprise est évoquée dans une conversation.

Vos valeurs doivent également influencer les marchés que vous décidez de rejoindre. Par exemple, une marque durable ne devrait pas envisager d'entrer dans l'industrie pétrolière.

StoryShot 6 : Les nouveaux marchés sont plus susceptibles d'être synonymes d'échec

Si vous saisissez un marché émergentVous avez plus de chances d'échouer que de réussir. Il vous faudra peut-être plusieurs tentatives sur les marchés émergents avant de réussir. Prévoyez cet échec pour qu'il n'ait pas d'incidence sur vos objectifs à long terme. Si vous vous attendez à échouer, votre approche de l'entreprise sera plus saine et plus efficace. Vous gérerez mieux vos ressources et considérerez les échecs comme inévitables et non comme désastreux.

De même, ne mettez pas toutes vos ressources dans un seul produit lorsque vous commencez. En raison du risque élevé d'échec, conservez certaines ressources pour une autre voie. Enfin, tirez les leçons de vos échecs et procédez par itération.

• Sauvez

StoryShot 7 : Sur les marchés perturbateurs, seul le premier mouvement compte

"Dans les cas étudiés dans ce livre, les entreprises établies confrontées à une technologie de rupture considéraient généralement que leur principal défi de développement était d'ordre technologique : améliorer suffisamment la technologie de rupture pour qu'elle convienne à des marchés connus. En revanche, les entreprises qui ont le mieux réussi à commercialiser une technologie de rupture étaient celles qui considéraient leur principal défi de développement comme un défi de marketing : créer ou trouver un marché où la concurrence entre les produits s'exerce selon des dimensions qui favorisent les attributs de rupture du produit."

- Clayton Christensen

L'un des conseils les plus courants donnés aux entreprises est d'être le premier sur le marché. Il s'agit essentiellement d'être la première entreprise d'un marché à proposer un produit spécifique. Cela dit, être le premier à bouger n'est un avantage que pour développer une innovation de rupture. Il n'a que peu d'effet sur un marché établi. 

Une décision importante à prendre pour un gestionnaire de l'innovation est de savoir s'il doit être un leader ou un suiveur. L'avantage du premier arrivé semble s'appliquer aux leaders qui introduisent des produits perturbateurs. Ces leaders créent de nouveaux marchés sur lesquels ces produits seront vendus. Par conséquent, essayez de ne pas être le premier à agir, à moins que vous ne fournissiez des produits réellement perturbateurs.

Christensen apporte la preuve de l'efficacité d'être le premier à se lancer sur des marchés perturbateurs. Les entreprises qui ont lancé des produits de rupture ont réalisé un chiffre d'affaires total de 62 milliards de dollars entre 1976 et 1994. Celles qui ont suivi les marchés plus tard n'ont enregistré que 3,3 milliards de dollars de recettes totales. L'entreprise moyenne qui a pris la tête d'une technologie de rupture a généré 1,9 milliard de dollars de recettes. Par conséquent, si vous souhaitez vous engager sur des marchés perturbateurs, essayez d'être le premier à agir.

StoryShot 8 : Comment identifier les technologies perturbatrices ?

Pour identifier les technologies de rupture, créez un graphique. L'un des axes indiquera "l'amélioration des performances demandée par le marché". L'autre axe représente "l'amélioration des performances apportée par la technologie". 

Demandez-vous si la technologie offre une possibilité de croissance rentable. Pour ce faire, examinez si les trajectoires sur le graphique sont parallèles. Si c'est le cas, il est peu probable que la technologie fusionne avec le marché ordinaire. Si la technologie progresse plus rapidement que la demande d'amélioration du marché, il peut s'agir d'une technologie perturbatrice.

Résumé et examen final

Le dilemme de l'innovateur montre Il ne suffit pas de faire tout ce qu'il faut pour rester leader sur le marché. Des concurrents peuvent apparaître du jour au lendemain et s'emparer de votre marché. Pour éviter cela, identifiez les technologies de rupture qui offrent une grande valeur sur les marchés émergents. Pour atteindre cet objectif, tenez compte des principes suivants :

• Les clients actuels déterminent l'utilisation des ressources d'une entreprise.
• Il n'est pas possible de déterminer avec précision le marché sur lequel une technologie perturbatrice aura une influence.
• Les processus et les capacités de base d'une organisation perturbatrice sont aussi importants que ses travailleurs
• Certaines qualités des technologies de rupture les rendent peu attrayantes sur les marchés établis. Ces qualités peuvent leur conférer une grande valeur sur les marchés émergents.
• Apprenez le cadre RPV (ressources, processus et valeurs) pour déterminer les capacités de votre entreprise.
• Les clients ne savent pas ce qu'ils veulent, vous devez donc avoir une longueur d'avance sur eux.

Classement

Nous évaluons Le dilemme de l'innovateur 4/5.

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