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La vie s'active. A Le Lean Startup qui prenait la poussière sur votre étagère ? Prenez plutôt les idées clés dès maintenant.

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Synopsis

Le Lean Startup est une méthode pour développer et gérer les startups. Les pratiques commerciales standard ne sont pas toujours applicables aux startups. C'est pourquoi, sur la base de techniques et de recherches scientifiques, Eric a développé la méthode "lean startup".

Le Lean Startup s'est inspiré de la révolution de la production allégée de Toyota. Cette révolution comprenait : l'écoute des idées et des connaissances des travailleurs, la fabrication de lots plus petits, la mise en œuvre de la production juste-à-temps et l'accélération des temps de cycle.

Eric Ries utilise des études de cas réels de diverses entreprises pour illustrer les principes de la méthode lean startup. Il s'appuie ensuite sur ses connaissances en tant qu'entrepreneur de startup pour guider les lecteurs vers le développement de leur startup efficace.

À propos de The Lean Startup

The Lean Startup est un best-seller du New York Times, qui s'est vendu à plus d'un million d'exemplaires. En outre, le livre a été traduit dans plus de trente langues.

Le point de vue d'Eric Ries

Eric Ries est un entrepreneur et le créateur de la méthode "lean startup". Il décrit certains des éléments essentiels de cette méthode dans son très populaire blog Startup Lessons Learned. Sa méthode suggère que le prototypage rapide et le retour fréquent des clients sont au cœur de la réussite d'une startup. Eric est cofondateur et ancien directeur de la technologie d'IMVU, une communauté de divertissement social en ligne, basée à Mountainview, en Californie. Il vit désormais à San Francisco avec sa femme et ses deux enfants.

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PARTIE 1 : Vision

Chapitre 1 : Démarrage

La technologie a rendu la viabilité des startups bien plus grande qu'auparavant. Par conséquent, nous avons aujourd'hui plus d'entrepreneurs que nous n'en avons jamais eu. L'une des compétences essentielles pour ces entrepreneurs est la gestion. Avec des startups qui se développent rapidement, les nouveaux entrepreneurs doivent rapidement passer du travail solitaire à la gestion d'équipes dynamiques. Cependant, la gestion des startups ne doit pas être traditionnelle. Les pratiques de gestion traditionnelles peuvent être très étouffantes. Les startups ont besoin de techniques de gestion qui complètent une nouvelle structure d'entreprise.

Les startups ont des moteurs de croissance - des processus et des structures qui les aident à se développer. Chaque itération du produit et chaque nouvelle fonctionnalité a pour but d'améliorer le moteur de croissance. Les startups passent également beaucoup de temps à bricoler leurs idées et à les améliorer, le retour d'information est donc essentiel. Le retour d'information aide les startups à détecter les problèmes le plus tôt possible.

Les startups utilisent une stratégie pour réaliser leur vision, et le produit est le résultat de cette stratégie. Les produits sont toujours en train de s'améliorer et de changer, donc parfois, les stratégies doivent changer (la vision, par contre, change rarement).

Les gens mesurent généralement leur productivité en fonction de la quantité de choses qu'ils produisent, de l'efficacité de leur travail et de la durée de celui-ci. Cependant, avec une startup, vous pouvez ignorer si les consommateurs accueillent favorablement votre produit. C'est pourquoi Eric Ries affirme que les besoins des clients sont tout aussi importants que la vitesse et la persévérance.

Le Lean Startup intègre les réactions des clients dans l'équation de la productivité. Après la création d'un produit initial, les itérations suivantes doivent intégrer les réponses des clients au produit. Ces itérations aideront les startups à acquérir de nouveaux clients tout en servant les clients existants. Les fondateurs de startups doivent apprendre les meilleurs moments pour apporter des changements significatifs, et quand ils doivent s'en tenir à leur approche.

Outre les commentaires des clients, les startups doivent également utiliser les échecs comme autant d'occasions d'apporter des changements. Au fur et à mesure que la startup se développe, les produits seront testés et les lacunes identifiées. Dans les entreprises établies, les lacunes sont généralement perçues de manière négative. Cependant, l'échec fait partie intégrante du développement de la startup et doit être étudié plutôt qu'oublié.

Chapitre 2 : Définir

"Une startup est une institution qui crée de nouveaux produits ou services dans une atmosphère d'incertitude." -Eric Ries

Eric accorde une grande importance à ce que les responsables de startups comprennent les termes les plus pertinents pour leur entreprise. Voici les plus importants

Institution - Les startups sont des institutions créées par des entrepreneurs qui embauchent des employés et dirigent leurs activités. Les startups tournent autour de produits innovants, mais il est également important de se rappeler qu'elles restent une institution.
Produit - Pour les startups, votre produit doit être quelque chose de nouveau et d'innovant.
Incertitude - La plupart des entreprises peuvent adopter des techniques de gestion traditionnelles. Les start-ups présentent un certain degré d'incertitude et les techniques de gestion utilisées doivent refléter cette incertitude.

Chapitre 3 : Apprendre

"Après plus de dix ans en tant qu'entrepreneur, j'ai fini par rejeter cette façon de penser. Mes succès et mes échecs, ainsi que ceux de beaucoup d'autres personnes, m'ont appris que ce sont les choses ennuyeuses qui comptent le plus. Le succès d'une startup n'est pas la conséquence de bons gènes ou du fait d'être au bon endroit au bon moment. Le succès d'une startup peut être conçu en suivant le bon processus, ce qui signifie qu'il peut être appris, ce qui signifie qu'il peut être enseigné." - Eric Ries

Traditionnellement, on mesure le progrès par la capacité d'une entreprise à respecter ses plans, à produire un travail de qualité et à respecter son budget. Toutefois, ces mesures du progrès ne garantissent pas que vos clients achèteront votre produit. C'est pourquoi il est si important d'apprendre de ses erreurs. Les entreprises traditionnelles considèrent les erreurs comme du gaspillage ; les startups doivent les voir comme des opportunités.

Il est également crucial que les startups apprennent des données de leur entreprise. Les startups ont tendance à retarder l'obtention de chiffres précis. L'une des raisons en est que les gens sont plus susceptibles d'investir dans une startup lorsqu'il n'y a pas de données sur les ventes ou les revenus. L'absence de données peut laisser libre cours à l'imagination des investisseurs. Cependant, cela ne signifie pas que les startups doivent éviter d'obtenir ces données. Les données les plus importantes sont les commentaires de vos clients. Plus vite vous comprenez ce que vos clients pensent de votre produit, plus vite vous pouvez l'améliorer. Ces améliorations réduisent le temps passé dans le processus de développement.

Avec les startups, il y a beaucoup d'inconnues. L'apprentissage est essentiel à leur développement. L'apprentissage validé utilise les données des clients pour démontrer les progrès réalisés dans un environnement chaotique et changeant. C'est rapide et facile.

Voici quelques-unes des tactiques que Ries et IMVU ont utilisées pour développer leur startup :

Lancement d'un premier prototype de faible qualité
Des clients facturés dès le premier jour
Utiliser des objectifs de revenus de faible volume pour stimuler la responsabilité

Chacune de ces étapes est un bon point de départ, mais vous devez également les adapter en fonction de votre entreprise.

Chapitre 4 : Expérimentation

Le lancement d'un nouveau produit doit être abordé comme une expérience scientifique. Comme pour les expériences scientifiques, Eric recommande de formuler des hypothèses et de tester ces prédictions.

En testant directement nos hypothèses, nous obtenons une quantité considérable d'informations. Les deux hypothèses les plus importantes sont les suivantes hypothèse de valeur et hypothèse de croissance.

Les hypothèses de valeur demandent si le produit apporte de la valeur au client. La meilleure façon de répondre à cette question est l'expérimentation. Testez l'hypothèse de croissance pour voir comment les clients découvrent le nouveau produit. Testez le comportement pour voir si vos hypothèses sont correctes.

Construire, mesurer et apprendre une boucle de rétroaction

"Lorsque vous envisagez de construire votre propre produit minimum viable, laissez cette règle simple suffire : supprimez toute fonctionnalité, tout processus ou tout effort qui ne contribue pas directement à l'apprentissage que vous recherchez." - Eric Ries

Outre l'élaboration d'hypothèses, il est également essentiel qu'une startup prenne en compte les éléments fondamentaux :

Les consommateurs croiront-ils qu'ils ont besoin de votre produit ?
Si les consommateurs ont besoin de votre produit, pourquoi préféreront-ils votre produit à celui de vos concurrents ?
Même si les consommateurs ont besoin de votre produit et le veulent, est-il viable de le créer ?

Vous devez vérifier ces éléments fondamentaux avant même d'envisager de construire un produit et de tester sa viabilité.

La boucle de rétroaction Construire-Mesurer-Apprendre est cruciale une fois que vous avez établi ces principes fondamentaux. Eric recommande de commencer cette boucle avec votre produit minimal viable (MVP). Le MVP est la version la plus simple de votre produit qui peut être soumise à la boucle de rétroaction construire-mesurer-apprendre.

Une fois que vous avez identifié votre MVP, vous devez être prêt à planifier en vous attendant à pivoter. Nous pouvons faire des prédictions, mais le monde est en constante évolution. La stratégie de votre startup devra pivoter en fonction des circonstances.

PARTIE 2 : Barrer

Chapitre 5 : Leap

Une startup construit un produit, et les clients interagissent avec lui. Ces interactions génèrent des informations sous la forme de commentaires. Ce retour doit être obtenu et utilisé pour améliorer la prochaine itération du produit. Les commentaires de vos clients sont bien plus importants que l'argent généré par les premières ventes.

Eris suggère que beaucoup d'entre nous seront plus compétents dans l'une des fonctions de la boucle de rétroaction construire-mesurer-apprendre. Cependant, chacune de ces étapes fait partie intégrante du processus et ne doit pas être laissée de côté. L'objectif est de réaliser une boucle de rétroaction dans le temps de cycle le plus court possible.

Chaque startup doit faire face à des conditions uniques. Par conséquent, Eric ne recommande pas de copier ce que font les autres dans l'espoir de réussir. Au contraire, la stratégie de votre startup doit être adaptée à vos circonstances spécifiques. Eris affirme que la stratégie de chaque entreprise repose sur des hypothèses. Dans les entreprises traditionnelles, ces hypothèses sont remises en question par les données. Cependant, au début d'une startup, il y a un manque de données. Par conséquent, les entrepreneurs doivent souvent se fier à leur intuition. Eric décrit cela comme un acte de foi.

Dès que les données sont disponibles, les entrepreneurs doivent les utiliser pour tester leurs hypothèses intuitives. Le produit minimum viable est essentiel pour ce test initial. Le produit minimum viable vous permet d'obtenir des données liées à vos hypothèses. C'est la phase de construction de la boucle.

Eric recommande d'utiliser une comptabilité innovante pour s'assurer que vous créez un produit que les gens voudront. La comptabilité innovante consiste à créer des jalons d'apprentissage pour suivre vos progrès. Après avoir reçu les commentaires des consommateurs, vous pouvez déterminer si vous êtes sur la bonne voie pour atteindre vos objectifs. Si votre entreprise n'atteint pas ses objectifs initiaux, vous devez prendre la décision active de pivoter. En outre, si l'une de nos hypothèses est fausse, nous devrons élaborer une nouvelle stratégie. L'un des principes fondamentaux de la méthode "lean startup" est que les entreprises doivent apprendre à pivoter plus tôt que tard. En changeant vos hypothèses et votre approche dès le début, vous ferez gagner du temps et de l'argent à l'entreprise.

On en revient à l'hypothèse de valeur et à l'hypothèse de croissance. Vous devez comprendre comment le produit crée ou détruit de la valeur, ainsi que comment il crée ou détruit de la croissance.

Chapitre 6 : Test

"Le but n'est pas de trouver le client moyen, mais de trouver les adopteurs précoces : les clients qui ressentent le plus vivement le besoin du produit. Ces clients ont tendance à pardonner davantage les erreurs et sont particulièrement désireux de donner leur avis." - Eric Ries

Votre MVP doit être orienté vers les adopteurs précoces plutôt que vers les consommateurs ordinaires. Vos utilisateurs précoces seront les premiers consommateurs de produits innovants. Ils auront donc une bonne compréhension des détails complexes qui freinent le produit. Pour les adopteurs précoces, l'idée est plus importante que la qualité du MVP. Par conséquent, réduisez vos idées pour le MVP et n'incluez que les caractéristiques qui intéresseront les adopteurs précoces.

Un type de MVP qui peut être particulièrement utile est le MVP concierge. Ce type de MVP offre aux consommateurs la possibilité de s'engager pleinement dans le produit. Par exemple, vous pourriez développer un prototype de votre produit. Ce type de MVP vous aidera à mieux connaître précisément les besoins et les attentes du client vis-à-vis de votre produit. Vous pourrez ensuite apporter des améliorations en fonction des commentaires de ces consommateurs. Les pensées de vos clients doivent toujours guider votre conception. Eric donne l'exemple d'Aardvark, une entreprise qui a développé un prototype pour tester les réactions des clients avant de lancer son réseau social.

Bien que la création de MVP soit extrêmement importante, elle doit également être abordée avec prudence. Il peut être risqué de lancer un MVP sans brevet, car cela peut exposer une innovation révolutionnaire à la concurrence. Eric souligne toutefois que les grandes entreprises s'intéressent très rarement aux idées des startups. En tant que startup, vous avez du mal à vous faire remarquer, le vol de vos idées devrait donc être le dernier de vos soucis.

Enfin, Eric suggère que vous devez être persévérant dans vos tests. Il est facile de s'impatienter et de lancer un produit sans effectuer de tests approfondis. Cependant, vous devez rassembler ces informations pour publier la meilleure version de votre produit sur la base des informations disponibles.

Chapitre 7 : Mesure

L'étape suivante de la méthode "lean startup" consiste à mesurer les progrès de votre entreprise. Cependant, les pratiques comptables standard ne sont généralement pas applicables aux startups. Il faut plutôt utiliser la comptabilité innovante mentionnée plus haut. Eric recommande :

Utilisez un MVP pour établir vos données de base.
Améliorez et affinez votre produit sur la base de ces données.
Si les données de votre produit s'améliorent, vous devez établir une nouvelle ligne de base.
Recommencer le processus

Votre premier MVP doit être conçu pour tester les hypothèses les plus risquées que vous avez placées dans votre plan d'affaires.

Méfiez-vous des mesures de vanité. Les affaires peuvent être mesurées de nombreuses façons, mais nous avons tous un penchant pour les chiffres qui nous font paraître meilleurs. Soyez honnête avec vous-même. Voici deux analyses qui peuvent être utiles aux startups :

Faites un analyse de cohorte. L'analyse des cohortes consiste à répartir vos consommateurs en groupes de cohortes. Ensuite, vous examinez la performance de votre produit au sein des différentes cohortes. Ce type d'analyse peut vous aider à mieux comprendre si une réelle croissance est en cours.
Tests fractionnés peut être utile. Donner différentes versions d'un produit à différentes personnes peut aider à affiner ce que le client veut et ne veut pas. Si vous testez des fonctionnalités supplémentaires, mais que cela ne change pas le comportement du client, demandez-vous si ces fonctionnalités sont importantes.

Les mesures doivent être exploitables, accessibles et vérifiables :

Actionnable - Il faut montrer clairement la cause et l'effet ; les mesures de vanité ne sont pas autorisées.
Accessible - Les gens doivent comprendre les données. L'utilisation de rapports basés sur des cohortes peut aider les gens à mieux comprendre les comportements et les croyances de la vie réelle.
Auditable - Tout le monde dans l'entreprise doit avoir confiance dans les indicateurs. En outre, la manière dont ces indicateurs sont créés et affichés doit être mise à la disposition de tous. Enfin, les responsables doivent éviter de se contenter de regarder les données et s'entretenir avec les clients réels.

Chapitre 8 : Pivoter (ou persévérer)

Si une idée ne fonctionne pas, vous devez changer de stratégie.

Lorsque vous pivotez, vous ne jetez pas tout et recommencez. Au contraire, vous utilisez votre produit actuel comme base et vous vous servez des connaissances que vous avez acquises pour faire pivoter votre produit.

Eric décrit le fait de savoir quand pivoter comme une forme d'art. Les signes révélateurs de la nécessité de pivoter sont des expériences de produit moins efficaces et un développement de produit improductif.

Être prêt à pivoter est une décision courageuse. Pivoter est un aveu d'échec, et c'est quelque chose que nous avons tous du mal à faire. Cependant, de nombreuses startups échouent parce qu'elles ne sont pas prêtes à accepter la nécessité de pivoter.

Décider de pivoter nécessite une approche empirique et impartiale. Eric expose l'idée de réunions "pivoter ou persévérer". Ces réunions doivent être organisées régulièrement et toutes les équipes de développement de produits et de direction de l'entreprise doivent y participer. Ces réunions devraient adopter la structure suivante :

L'équipe de développement du produit doit rendre compte de ses métriques concernant les performances précédentes. De plus, les objectifs ajustés en fonction de ces métriques
L'équipe de direction de l'entreprise doit permettre de mieux comprendre les clients.
D'autres spécialistes et conseillers peuvent être ajoutés en fonction de l'ordre du jour de la réunion.

Ries détaille un "catalogue de pivots" : des descriptions de différentes façons de changer de direction. Toutefois, il est également important de se rappeler qu'il n'existe pas de formule fixe à suivre. Ces descriptions doivent être utilisées comme point de départ :

Zoom avant - Essayez de vous concentrer sur une petite partie de votre stratégie précédente ou sur une caractéristique de votre produit. Faites de cette caractéristique la totalité de votre produit.
Zoom arrière - Élargissez votre champ d'action pour englober différentes idées du produit.
Mettez l'accent sur les points positifs - Concentrez-vous sur les réactions positives à l'égard de votre itération précédente et intégrez-les à votre prochain produit.

Eric fournit également plusieurs autres pivots. Voici une liste des autres pivots :

Pivot de la plate-forme
Pivot de l'architecte d'affaires
Pivot de capture de valeur
Pivot du moteur de croissance
Pivot de canal
Pivot technologique

Malgré la grande variété de pivots, le plus important est la stratégie qui se cache derrière le pivot. Vous devez pivoter au bon moment et pour les bonnes raisons. De plus, n'ayez pas peur d'utiliser plus d'un type de pivot.

PARTIE 3 : Accélérer

Chapitre 9 : Le lot

L'accélération de la startup dépend de la capacité de la startup à identifier les activités qui créent de la valeur et celles qui créent du gaspillage. Vous ne pouvez commencer à placer des activités dans ces activités qu'une fois que vous le savez :

Qui sont vos clients
Ce que vos clients aiment
Comment écouter votre client
Comment vous envisagez de développer votre entreprise

Les entreprises classiques se concentrent sur les grands lots car elles peuvent bénéficier d'économies d'échelle. Cependant, les startups sont fondamentalement différentes. Les petites tailles de lots sont préférables pour les startups. Cette approche est plus efficace et réduit les coûts, la charge de travail et les risques. Les petits lots sont plus propices au pivotement, qui est fondamental pour le succès des startups.

En plus d'améliorer l'efficacité, les petits lots raccourcissent le cycle d'apprentissage. Il est plus facile de repérer une erreur dans un petit lot. Par conséquent, apprendre plus rapidement procure un avantage concurrentiel.

Les grands lots créent simplement plus de problèmes qu'ils n'en résolvent pour les startups. Si quoi que ce soit ralentit le processus pendant les grands lots, ces retards et interruptions affecteront tout le monde en aval. Certaines entreprises entrent alors dans une spirale de la mort, en poursuivant des lots de plus en plus importants qui finissent par échouer. Il faut donc minimiser ce risque en utilisant de petits lots.

Les grands lots sont utiles pour les entreprises établies, mais ils nécessitent en fin de compte une demande. Les grands lots ne sont pas une option viable pour les startups car ils ne répondent pas à la demande. Votre production devrait plutôt être liée à la vérification d'hypothèses plutôt que de répondre à une forte demande.

Enfin, Eric affirme que le processus Construire-Mesurer-Apprendre se déroule dans cet ordre, mais doit être planifié dans l'ordre inverse. Tout d'abord, décidez de ce que vous voulez apprendre, puis déterminez comment le mesurer. Ce n'est qu'ensuite que vous devez concevoir la construction en conséquence.

Chapitre 10 : Grandir

Eric décrit un concept appelé le moteur de croissance. Le moteur de croissance est la façon dont les startups atteignent une croissance durable. Pour Eric, la croissance durable est toute croissance qui dépasse les sources de croissance ponctuelles.

Eric recommande les moyens suivants pour construire une croissance durable :

Bouche à oreille - Les clients parlent de votre produit à leurs amis, leur famille et leurs collègues.
Observation - Des personnes voient les clients de l'entreprise utiliser le produit de l'entreprise.
Publicité traditionnelle - Publicité dont l'objectif est de faire en sorte que les coûts soient inférieurs au profit réalisé par les ventes supplémentaires.
Achats répétés - Les achats répétés font partie intégrante du modèle économique d'une startup tant qu'elle fournit un produit relativement bon marché.

Chacune de ces approches peut être utilisée pour alimenter les moteurs de croissance. Eric fournit également les types spécifiques de moteurs de croissance. Chaque type stipule une métrique spécifique sur laquelle se concentrer :

Moteurs collants de la croissance reposent sur la fidélité des clients. Les startups doivent prêter une attention particulière au taux de désabonnement, ou au pourcentage de clients qui ne restent pas engagés. Si elles peuvent acquérir de nouveaux clients plus rapidement qu'elles n'en perdent, alors elles sont en pleine croissance.
Avec Moteurs viraux de croissance, les gens sont exposés au produit en raison de l'utilisation par les clients. Le moteur viral est alimenté par une boucle de rétroaction - la boucle virale - et sa productivité est mesurée par le coefficient viral. Plus le coefficient est élevé, plus le produit se répand rapidement. De petites modifications du coefficient viral peuvent avoir un effet spectaculaire sur la courbe de croissance.
Le site Moteur payant de croissance fait appel à des méthodes traditionnelles telles que la publicité. Le coût d'acquisition d'un nouveau client doit être inférieur au bénéfice potentiel.

Les entreprises établies peuvent avoir plus d'un moteur de croissance qui fonctionne à un moment donné. D'un autre côté, Eric recommande aux startups de s'en tenir à un seul à la fois. En s'en tenant à un seul moteur de croissance, il sera plus facile de tester les choses et de prendre des décisions de pivot.

Chapitre 11 : S'adapter

Il existe de nombreuses façons de faire échouer une startup. Il est facile pour les entrepreneurs de rejeter la bureaucratie au prix de ne pas faire évoluer suffisamment l'entreprise. De même, d'autres entreprises peuvent se noyer dans la bureaucratie au point de ne plus pouvoir fonctionner efficacement.

Pour mettre un MVP à la disposition des consommateurs, certains responsables de startups vont resserrer la boucle Construire-Mesurer-Apprendre en prenant des raccourcis. Ils sacrifient la qualité. Les raccourcis sur la qualité et la conception ne feront que créer des problèmes plus tard. Les utilisateurs précoces tolèrent des défauts mineurs, mais à terme, vous voudrez passer au grand public. Le marché grand public ne tolère pas les défauts.

Une façon de réguler la vitesse est d'utiliser les "cinq pourquoi". Cette méthode vous incite à vous demander cinq fois "pourquoi ?". À chaque itération, vous creusez plus profondément la racine d'un problème. Vous découvrirez que derrière chaque problème technique se cache un problème humain. Vous devez toujours affecter vos ressources en priorité aux grands problèmes. Les petits problèmes ne doivent pas accaparer le temps ou l'énergie de votre startup.

L'objectif des "cinq pourquoi" est d'analyser objectivement un problème, et non de fournir une méthode pour attribuer des responsabilités. Lorsque des problèmes surviennent, vous devriez organiser une réunion des cinq pourquoi avec toutes les parties concernées afin de mieux les comprendre. Cependant, votre équipe ne doit pas utiliser les cinq questions pour parler des anciennes erreurs. Concentrez-vous uniquement sur les nouveaux problèmes qui sont apparus. Parlez de ces problèmes, traitez-les, puis passez à autre chose.

Chapitre 12 : Innover

L'innovation est fréquemment observée dans les jeunes entreprises en démarrage, mais l'innovation peut être observée dans n'importe quelle entreprise. La différence entre les startups et les anciennes entreprises, cependant, est que les startups bénéficient d'une culture de l'innovation.

Il existe des structures spécifiques et des qualités organisationnelles qui facilitent l'innovation. Bien que ces qualités ne soient pas celles que l'on retrouve dans les entreprises établies, ces organisations peuvent faciliter cet environnement.

Eric présente quelques façons dont les équipes de startup peuvent continuer à utiliser une approche innovante des affaires :

Les startups sont susceptibles de disposer de ressources limitées. Malgré cela, les ressources d'une startup doivent être sûres. Un revenu régulier est vital pour la croissance mais aussi pour la confiance de l'entreprise.
Les startups doivent mener de nombreuses expériences sans avoir besoin d'autorisation. Par conséquent, les équipes de startups doivent être autonomes si elles travaillent au sein d'une entreprise plus grande et mieux établie.
Les équipes de la startup doivent être constituées de tous les individus fonctionnellement pertinents de l'entreprise. Cela permettra à la startup de fonctionner sans avoir besoin d'intégrer de nouveaux experts.

En plus des outils pour développer les équipes internes des startups, Eric suggère que les startups doivent prendre les mesures nécessaires pour protéger la société mère. Par conséquent, l'équipe de la startup ne doit expérimenter que des prix qui ne sont pas inférieurs à ceux de la société mère. Éviter la sous-cotation est aussi important pour la startup que pour la société mère. La startup compte sur un investissement financier régulier et sûr de la part de la société mère.

Une façon de s'assurer que les startups internes peuvent expérimenter sans nuire à la société mère est de mettre en place un bac à sable où les innovateurs peuvent essayer de nouvelles idées. Cette option est plus productive qu'une entreprise qui cache son équipe d'innovation. Ces bacs à sable doivent avoir des règles de base spécifiques afin que la société mère ne subisse pas d'impact négatif. Les bacs à sable impliquent la création d'un produit réel, mais qui ne sera commercialisé que sur un marché extrêmement restreint et bien défini.

Point de conclusion

Il est préférable d'avoir des équipes interfonctionnelles qui se concentrent chacune sur différentes étapes du cycle de croissance. Au fur et à mesure que le produit vieillit, il est transféré d'une équipe à l'autre.

"Lors de mes entretiens avec Toyota, lorsque je demandais ce qui distinguait le Toyota Way des autres approches de gestion, la première réponse la plus courante était genchi gembutsu - que ce soit dans la fabrication, le développement de produits, les ventes, la distribution ou les affaires publiques. Vous ne pouvez pas être sûr de comprendre réellement une partie d'un problème commercial si vous ne vous rendez pas compte par vous-même. Il est inacceptable de prendre quoi que ce soit pour acquis ou de se fier aux rapports des autres." - Eric Ries

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