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Le point de vue de Michael Gerber

Michael Gerber est un auteur américain et le fondateur de Michael E. Gerber Companies. Cette société est une entreprise de formation aux compétences commerciales basée à Carlsbad, en Californie. Inc. Magazine l'appelle "le gourou des petites entreprises #1 du monde". En outre, Michael E. Gerber a écrit 19 livres verticaux E-Myth spécifiques à un secteur d'activité, coécrits par des experts du secteur.

Introduction

Le E-Myth revisité dissipe les mythes sur la création d'entreprise. Michael E. Gerber montre comment les présupposés, les attentes et même l'expertise technique peuvent faire obstacle à la réussite d'une entreprise. The E-Myth Revisited vous guide à travers les étapes de la vie d'une entreprise. Il vous montre également comment appliquer les leçons du franchisage à toute entreprise. Gerber établit une distinction essentielle, souvent négligée, entre le travail sur votre entreprise et le travail dans votre entreprise.

StoryShot #1 : Comprendre une entreprise ne signifie pas que vous comprendrez des entreprises similaires.

Le E-Myth est le mythe de l'entrepreneur. Ce mythe affirme que la compréhension du travail technique d'une entreprise vous permettra de comprendre toute entreprise qui effectue ce travail technique. Cette fausse hypothèse est la cause principale de plusieurs échecs commerciaux. Dans le même ordre d'idées, Michael Gerber décrit ce qu'il appelle la "crise de l'entrepreneur". Il s'agit du moment où un travailleur décide de devenir son propre patron et de créer une entreprise dans son domaine.

StoryShot #2 : Les trois personnalités des gens d'affaires

Toute personne qui se lance dans les affaires est une combinaison de trois personnes : l'entrepreneur, le gestionnaire et le technicien. Des problèmes peuvent surgir avec ces trois rôles, car ils sont continuellement en contact les uns avec les autres. 

1. L'entrepreneur - Cette partie est associée à une personnalité visionnaire et créative. Les entrepreneurs ont soif de contrôle.
2. Le manager - Les managers sont pragmatiques et hyper focalisés sur la planification, l'ordre et la prévisibilité. Votre personnalité de gestionnaire a besoin d'ordre.
3. Le technicien - La dernière personnalité est le technicien, caractérisé par le travail et le bricolage.

Chaque homme d'affaires aura une combinaison de ces trois personnalités. Elles ne se manifestent pas dans des proportions égales. Ainsi, parfois, certaines personnalités peuvent dominer au détriment des autres.

StoryShot #3 : Faites ce dont votre entreprise a besoin

La plupart des entreprises sont gérées en fonction des désirs du propriétaire plutôt que des besoins de l'entreprise. Votre entreprise est vouée à l'échec si vous la dirigez en faisant ce que vous voulez plutôt qu'en faisant ce dont votre entreprise a besoin. Cette erreur est souvent associée à l'entrée dans la phase de personnalité technicienne. 

Une entreprise connaît trois phases de croissance : l'enfance, l'adolescence et la maturité.

Au stade de l'enfance, le propriétaire de l'entreprise doit être un maître jongleur. Il dirige toutes les parties de l'entreprise. Cette étape se termine dès que le propriétaire réalise que l'entreprise doit faire une transition et évoluer pour survivre. Cette transition est souvent extrêmement dangereuse, voire importante, pour l'entreprise.

StoryShot #4 : Demandez de l'aide quand vous en avez besoin

La phase d'adolescence de l'entreprise commence lorsque vous décidez d'obtenir une aide technique. Vous avez décidé que vous n'êtes pas à la hauteur dans un domaine spécifique et que vous avez besoin de l'expérience ou des compétences d'une autre personne. Le problème le plus courant associé à cette étape est la gestion par abdication. Dans cette situation, le propriétaire confie des tâches à des employés et néglige ensuite de superviser ces projets. Ainsi, une fois que l'employé est dépassé, le propriétaire de l'entreprise doit prendre le relais et recommencer à jongler avec les tâches. Gerber explique que la solution à ce problème est d'engager la personnalité de votre manager.

StoryShot #5 : Cherchez des solutions lorsque votre entreprise se développe au-delà de vos capacités

Votre zone de confort est la limite dans laquelle vous vous sentez en sécurité dans vos capacités en tant que propriétaire d'entreprise. Ces limites peuvent varier en fonction de votre combinaison des trois personnalités. Si vous êtes un technicien, votre limite est liée à ce que vous pouvez faire vous-même. Si vous êtes un manager, votre limite est liée au nombre de techniciens que vous pouvez superviser efficacement. Enfin, si vous êtes un entrepreneur, votre limite est liée au nombre de managers avec lesquels vous pouvez vous engager pour réaliser votre vision.

Lorsque votre entreprise s'est développée au-delà de votre capacité à contrôler la charge de travail, il existe trois solutions :

1. Redevenir petit - redevenir une entreprise exploitée par un technicien, c'est-à-dire une entreprise naissante.
2. Se ruiner - Faire croître l'entreprise jusqu'à ce qu'elle finisse par s'autodétruire de son propre élan.
3. La survie des adolescents - S'adapter et changer pour répondre aux besoins croissants de votre entreprise.

L'approche la plus importante en tant que propriétaire d'entreprise est de rester instruit avec un plan clair.

StoryShot #6 : L'entreprise en tant que réseau de composants intégrés

Une entreprise mature a le contrôle et sait quelle est la prochaine étape à franchir pour arriver là où elle veut aller. À ce stade de l'entreprise, vous devez exploiter votre perspective entrepreneuriale. Il ne s'agit pas de commencer par une image de l'entreprise à créer. Au contraire, la perspective entrepreneuriale se concentre sur le client pour lequel elle crée l'entreprise. Une personne adoptant la perspective entrepreneuriale considère l'entreprise comme un réseau de composants intégrés. Ces composants se combinent pour produire un résultat souhaité et planifié à l'avance. 

StoryShot #7 : Vendre le modèle d'entreprise

Gerber donne l'exemple de Ray Croc, qui a joué un rôle crucial dans la croissance de McDonald's en tant qu'entreprise. Ray a compris que le hamburger n'était pas son produit, mais celui de McDonald. Il a utilisé cette connaissance pour vendre le modèle commercial (c'est-à-dire les franchises commerciales) au lieu de vendre directement des hamburgers.

StoryShot #8 : Travailler sur votre entreprise

Ce mantra signifie que votre entreprise et votre vie personnelle doivent être des entités complètement séparées. Votre but dans la vie doit être de servir votre vie plutôt que votre entreprise. La meilleure façon d'adopter cette approche est d'imaginer que votre entreprise n'est qu'un prototype parmi 5 000 autres qui lui ressemblent. En prétendant que vous franchisez votre entreprise, vous éliminez la pression associée au fait de faire de votre entreprise votre vie. Imaginer votre entreprise comme une franchise vous poussera également à développer des systèmes et des processus pour les employés, les fournisseurs, les prêteurs et les clients de l'entreprise. 

StoryShot #9 : Comment développer votre entreprise

Innovation

L'innovation de votre entreprise ne doit pas être coûteuse ou compliquée. Elle doit constituer une approche alternative et plus efficace. Il est essentiel que les approches innovantes prennent presque toujours en compte le point de vue du client. Pour innover, posez-vous la question suivante : "Quelle est la meilleure façon de procéder ?" Vos changements doivent vous faciliter la tâche et non la compliquer. Les changements apportés à votre entreprise qui rendent les choses plus compliquées sont des complications plutôt que des innovations.

Quantification

La quantification est nécessaire pour mesurer l'innovation. Utilisez la quantification pour déterminer si l'innovation fonctionne ou échoue. Par exemple, en quantifiant le nombre de clients que vous avez chaque jour ou le nombre de personnes qui demandent des prix. Penser à votre entreprise en termes de chiffres vous permettra de savoir où vous êtes et où vous allez.

Orchestration

L'orchestration est l'élimination de la discrétion au niveau de l'exploitation de votre entreprise. Si vous pouvez éliminer la discrétion, alors vous pouvez posséder votre entreprise et maintenir l'ordre. Cet ordre et cette dépendance vous permettent d'avoir une franchise. 

StoryShot #10 : Développer votre propre programme de développement commercial

Votre programme de développement commercial est le processus étape par étape par lequel vous convertissez votre entreprise existante. Plus précisément, la convertir en un modèle parfaitement organisé pour des milliers d'autres comme elle. Gerber propose sept étapes distinctes pour établir ce programme de développement :

1. Votre objectif principal
2. Votre objectif stratégique
3. Votre stratégie organisationnelle
4. Votre stratégie de gestion
5. Votre stratégie en matière de ressources humaines
6. Votre stratégie de marketing
7. Votre stratégie de systèmes

StoryShot #11 : Le but de votre entreprise

L'objectif premier de votre entreprise est de répondre aux questions suivantes :

• Qu'est-ce que j'apprécie le plus ?
• Quel type de vie est-ce que je veux ?
• Qui est-ce que je veux devenir ?

Identifier votre objectif principal consiste à créer activement votre vie plutôt que d'attendre de voir où la vie vous mènera.

StoryShot #12 : Les normes de votre objectif stratégique

Votre objectif stratégique n'est pas un plan d'affaires. Il s'agit plutôt de votre entreprise et doit refléter votre plan de vie. Votre objectif stratégique est donc constitué de normes. 

1. La première norme est l'argent. Fixez des objectifs financiers définis par des paramètres, comme les recettes brutes, les bénéfices bruts ou une autre mesure financière.
2. La deuxième norme consiste à déterminer si votre idée vaut la peine d'être poursuivie. Vous pouvez définir cette norme en considérant votre véritable produit plutôt que votre produit de base. Le produit de base est la chose que votre client emporte dans sa main. Le produit est ce que votre client ressent en sortant de votre entreprise.

StoryShot #13 : Les fonctions plutôt que les personnalités

La structure organisationnelle de votre entreprise est l'un des systèmes les plus importants. Vous devriez chercher à développer la structure de votre organisation en fonction des fonctions plutôt que des personnalités. Malgré cela, la plupart des hommes d'affaires donnent la priorité à la personnalité, et le résultat est le chaos. Élaborez un organigramme en fonction des besoins de l'entreprise et définissez les rôles clés. Essayez de dissocier l'individu de sa fonction/son rôle. Utilisez les organigrammes pour alimenter votre processus de prototypage. Documentez et codifiez les innovations importantes pour chaque rôle dans un manuel d'opérations. Cela peut inclure des éléments tels que des listes de contrôle pour différentes tâches. Une fois le manuel des opérations terminé, le propriétaire de l'entreprise peut publier une annonce pour le poste et tenter de le pourvoir. 

StoryShot #14 : Vos stratégies en matière de personnel, de marketing et de systèmes

Personnes

Le travail que vous faites est le reflet de ce que vous êtes. Si vous êtes négligent dans votre travail, vous l'êtes aussi à l'intérieur. De même, si vous êtes en retard dans votre travail, c'est que vous êtes en retard à l'intérieur de vous. Ainsi, lorsque vous effectuez un travail, essayez de regarder à l'intérieur de vous. Cela s'applique également au travail généralement considéré comme indésirable. Gerber pense que le travail indésirable n'existe pas. Au contraire, il y a simplement des gens qui considèrent le travail comme indésirable plutôt que comme une occasion de découvrir qui ils sont. Même un travail généralement indésirable offre un reflet de votre caractère personnel. Cela s'applique également au recrutement. Trouvez des personnes prêtes à travailler dans le cadre de votre système, et non des personnes qui pensent en avoir un meilleur.

Marketing

Votre stratégie de marketing doit être centrée sur vos clients. Ce que vous voulez n'a pas d'importance ; c'est ce que veut votre client qui compte. Lorsque vous faites du marketing, pensez aux promesses qu'aucun concurrent n'oserait faire. Ensuite, faites ces promesses vous-même et tenez-les.

Systèmes

Il existe trois grands types de systèmes d'entreprise : les systèmes durs, les systèmes souples et les systèmes d'information. 

Vos systèmes durs comprennent des éléments inanimés, comme l'espace physique et le matériel que possède votre entreprise. Ainsi, vos usines et vos machines font partie de votre système matériel. En revanche, vos systèmes souples sont animés et comprennent les idées et les processus commerciaux qui soutiennent votre entreprise. Enfin, les systèmes d'information servent de passerelle et fournissent des informations sur l'interaction entre les deux autres systèmes. Le contrôle des stocks, les prévisions de trésorerie et les rapports de vente sont des exemples de systèmes d'information. 

Classement

Nous évaluons ce livre à 4,5/5.

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