Michael Gerber The E-Myth Revisited résumé PDF
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L'E-Myth revu et corrigé Résumé et plus | Michael Gerber

Pourquoi la plupart des petites entreprises ne fonctionnent pas et que faire ?

Michael Gerber The E-Myth Revisited résumé PDF

La vie s'active. A Le E-Myth revisité était sur votre liste de lecture ? Découvrez dès maintenant les principaux enseignements.

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Introduction

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi 80% des petites entreprises font faillite au cours des cinq premières années ? Le E-Myth revisité explique le mystère. Tout commence par un mythe - le mythe de l'entrepreneuriat (E-Myth), qui suppose que toute personne qui crée une entreprise est un entrepreneur. Mais la réalité est bien différente.

 Le livre vous guide à travers les étapes de la vie d'une entreprise. Il vous montre également comment appliquer les leçons de la franchise à n'importe quelle entreprise. Michael Gerber trace une ligne de démarcation cruciale entre le travail sur votre entreprise et votre travail en il. En parcourant le livre, vous apprendrez à surmonter les obstacles et à atteindre le succès à long terme. Gerber offre de précieux conseils sur la façon d'éviter les pièges ordinaires et de développer vos entreprises. 

Passons en revue les principaux enseignements, les idées et les stratégies pour une entreprise prospère à long terme. 

Écouter le résumé du livre audio L'E-Myth revisité

À propos de Michael Gerber

Michael Gerber est un auteur américain et le fondateur de Michael E. Gerber Companies. Il dirige une société de formation aux compétences commerciales basée à Carlsbad, en Californie. Inc. Magazine l'appelle "le gourou mondial des petites entreprises #1". 

Gerber a commencé il y a plus de 40 ans, en répondant à un besoin important sur le marché des petites entreprises. Son entreprise a aidé d'innombrables entreprises à devenir des entreprises de classe mondiale.

Gerber est l'auteur de 28 livres de coaching et 19 livres E-Myth Vertical avec des experts du secteur. Ses Chambre de rêve est un lieu où les futurs entrepreneurs viennent découvrir comment faire de leurs rêves une réalité. 

StoryShot #1 : Comprendre une entreprise ne signifie pas que vous comprendrez des entreprises similaires.

Le E-Myth est le mythe de l'entrepreneur. Le mythe veut que si vous savez comment une entreprise fait son travail technique, vous comprendrez toute entreprise qui le fait. Cette fausse hypothèse est la cause première de plusieurs échecs d'entreprises. Gerber décrit la "crise entrepreneuriale" comme le moment où les travailleurs décident de devenir leur propre patron. 

À ce stade, les entrepreneurs peuvent être submergés par l'excitation et l'idéalisme. Ils se concentrent sur les compétences techniques, pensant qu'elles garantissent le succès de l'entreprise, tout en sous-estimant leur complexité. 

De nombreux entrepreneurs tombent dans le piège de travailler "dans" leur entreprise plutôt que "sur" leur entreprise. Souvent, ils n'ont pas mis en place de systèmes ou de processus clairs, sont accaparés par les tâches quotidiennes, travaillent de longues heures et portent plusieurs casquettes. Cette approche de microgestion limite leur capacité à s'adapter, à se développer et à atteindre le succès à long terme.

StoryShot #2 : Les chefs d'entreprise possèdent un mélange de trois personnalités contradictoires

Toute personne qui se lance dans une activité commerciale a une combinaison de trois personnalités : l'entrepreneur, le gestionnaire et le technicien. Ces trois rôles peuvent poser des problèmes, car ils sont continuellement en conflit les uns avec les autres. 

  1. L'entrepreneur : Cette partie est associée à une personnalité visionnaire et créative. Les entrepreneurs ont soif de contrôle.
  2. Le manager : Les managers sont pragmatiques et hyper concentrés sur la planification, l'ordre et la prévisibilité. Votre personnalité de manager a soif d'ordre.
  3. Le technicien : Le technicien est caractérisé par l'action et le bricolage.

Ces personnalités ne se manifestent pas dans des proportions égales. Il arrive donc que certaines personnalités dominent au détriment d'autres. Le propriétaire typique d'une petite entreprise n'est qu'à 10 % un entrepreneur, à 20 % un gestionnaire et à 70 % un technicien.

De nombreux propriétaires de petites entreprises démarrent leur activité essentiellement en tant que techniciens. Les entrepreneurs créent des entreprises sur la base de leurs compétences, comme la boulangerie, la plomberie ou la conception graphique. Cependant, pour créer une entreprise prospère, les entrepreneurs doivent trouver un équilibre entre leurs trois personnalités. Un entrepreneur doit avoir une vision et innover, un gestionnaire doit être organisé et un technicien doit savoir ce qu'il fait. Vous ne pourrez pas développer efficacement votre entreprise si vous négligez l'une ou l'autre de ces personnalités.

StoryShot #3 : Faites ce dont votre entreprise a besoin

La plupart des entreprises sont gérées en fonction des désirs de leur propriétaire et non de leurs besoins. Faire ce que l'on veut plutôt que ce dont l'entreprise a besoin est voué à l'échec. Cette erreur est souvent associée à l'entrée dans la phase de personnalité technicienne. 

Une entreprise connaît trois phases de croissance : 

  • la petite enfance, 
  • l'adolescence, 
  • et la maturité.

Dans la phase de démarrage, le propriétaire de l'entreprise doit être un maître jongleur. Il gère toutes les parties de l'entreprise. Ce stade prend fin dès que le propriétaire se rend compte que l'entreprise doit effectuer une transition et évoluer pour survivre. Cette transition est souvent extrêmement dangereuse.

Toute entreprise adolescente arrive à un point où elle doit dépasser sa zone de confort. C'est une zone de sécurité où les employés se sentent en contrôle. Se préparer à la croissance est la clé pour devenir une entreprise mature. Pour ce faire, vous devez vous former. Lorsque votre entreprise se développe, vos fondations et votre structure peuvent supporter le poids supplémentaire. 

Une entreprise mature diffère d'une entreprise adolescente en ce sens qu'elle démarre différemment. Il s'agit de construire quelque chose qui fonctionne sans dépendre uniquement de vous. Cela signifie que les entreprises matures démarrent en fait comme des entreprises matures. Dès le départ, elles comprennent ce qui est nécessaire pour arriver à leurs fins. 

StoryShot #4 : Demandez de l'aide quand vous en avez besoin

La phase d'adolescence de l'entreprise commence lorsque vous décidez d'obtenir une aide technique. Lorsque vous manquez d'expertise dans un domaine spécifique, vous pouvez avoir besoin de l'expertise de quelqu'un d'autre. Au cours de cette phase, l'entreprise passe du chaos à la structure et devient évolutive.

Les entrepreneurs portent souvent plusieurs casquettes et font beaucoup de choses eux-mêmes dans les premiers temps. Ils s'occupent de tous les aspects de l'entreprise, des opérations au marketing en passant par les finances. Cependant, au fur et à mesure que l'entreprise se développe, cette approche devient insoutenable et empêche la poursuite de l'expansion. 

Le problème le plus courant à ce stade est la gestion par abdication. Dans cette position, le propriétaire délègue des tâches à ses employés mais néglige la supervision du projet. Une fois débordé, le propriétaire doit recommencer à jongler avec les tâches lorsque les employés éprouvent des difficultés. La solution à ce problème consiste à faire appel à la personnalité de votre manager.

StoryShot #5 : Cherchez des solutions lorsque votre entreprise se développe au-delà de vos capacités

Votre zone de confort est la limite dans laquelle vous vous sentez sûr de vos capacités en tant que chef d'entreprise. Ces limites peuvent varier en fonction de la combinaison des trois personnalités. 

  • Si vous êtes un technicien, votre limite est liée à ce que vous pouvez faire vous-même. 
  • Si vous êtes directeur, votre limite est liée au nombre de techniciens que vous pouvez superviser efficacement. 
  • Si vous êtes entrepreneur, vos limites concernent le nombre de cadres avec lesquels vous pouvez vous engager à poursuivre votre vision.

Lorsque votre activité dépasse votre capacité de contrôle, trois solutions se présentent :

  1. Redevenir petit - redevenir une entreprise exploitée par un technicien, c'est-à-dire une entreprise naissante.
  2. Se ruiner - Faire croître l'entreprise jusqu'à ce qu'elle finisse par s'autodétruire de son propre élan.
  3. La survie des adolescents - S'adapter et changer pour répondre aux besoins croissants de votre entreprise.

L'approche la plus importante en tant que propriétaire d'entreprise est de rester instruit avec un plan clair.

StoryShot #6 : Stabilité et contrôle grâce à l'intégration systématique

Dans le modèle de Gerber, une entreprise mature est une entreprise qui a atteint un stade de stabilité et de contrôle. Elle a mis en place des systèmes, des processus et des étapes claires axées sur les objectifs. À ce stade, l'entreprise a un but et une direction, et sait comment aller de l'avant. 

La clé pour franchir cette étape est d'avoir un état d'esprit entrepreneurial. Dans cette perspective, c'est le client qui prime, et non la vision de l'entreprise. L'accent n'est plus mis sur les opérations internes, mais sur la dynamique du marché et les demandes des clients.

Une entreprise mature maîtrise la situation et sait quelle est la prochaine étape à franchir pour atteindre ses objectifs. À ce stade de l'entreprise, vous devez exploiter votre perspective entrepreneuriale. Il ne s'agit pas de commencer par une image de l'entreprise à créer. Il s'agit plutôt du client, pour qui l'entreprise est créée. La perspective entrepreneuriale considère l'entreprise comme un réseau d'éléments intégrés. Ces éléments se combinent pour produire un résultat souhaité et planifié à l'avance. 

StoryShot #7 : Vendre le modèle d'entreprise

Les entrepreneurs doivent vendre le modèle d'entreprise, et pas seulement des produits ou des services. Cela implique de vendre des produits et des services en plus du modèle d'entreprise lui-même. Le simple fait d'avoir un bon produit/service ne garantit pas un succès automatique ou des clients. Les entrepreneurs croient souvent que s'ils ont un bon produit ou service, les clients viendront automatiquement et l'entreprise prospérera. Mais cette approche est erronée.

Plutôt que de penser comme des propriétaires d'entreprise, pensez comme des développeurs de franchise. Les franchisés potentiels peuvent acheter un modèle d'entreprise reproductible et évolutif auprès des développeurs de franchises. Les modèles d'entreprise qu'ils utilisent sont attrayants, prévisibles et faciles à reproduire. 

Les chefs d'entreprise devraient aborder leurs activités avec le même état d'esprit. Lorsqu'ils élaborent des systèmes, des processus et des procédures, ils doivent les documenter et s'assurer qu'ils peuvent être reproduits. Les systèmes doivent couvrir le marketing, les ventes, les opérations, le service à la clientèle, etc. 

Si l'on prend l'exemple de Ray Croc, il a joué un rôle crucial dans la croissance de McDonald's. Ray a compris que le hamburger n'était pas son produit. Ray a réalisé que le hamburger n'était pas son produit, mais que McDonald's l'était. Au lieu de se concentrer sur la vente de hamburgers, il a mis à profit ses connaissances pour vendre des franchises. C'est la raison pour laquelle McDonald's se présente comme la petite entreprise la plus prospère au monde. McDonald's a créé un modèle dont les petites entreprises peuvent s'inspirer.

Classement

Nous évaluons Le E-Myth revisité 4.1/5.

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