Les mots qui changent les esprits Résumé
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Les mots qui changent l'esprit Résumé | Shelle Rose Charvet

Résumé du livre Words That Change Minds : Les 14 schémas pour maîtriser le langage de l'influence par Shelle Rose Charvet

La vie s'active. A Les mots qui changent les esprits : Les 14 modèles pour maîtriser le langage de l'influence qui prenait la poussière sur votre étagère ? Prenez plutôt les idées clés dès maintenant.

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Le point de vue de Shelle Rose Charvet

Charvet est une autorité mondiale en matière de ressources humaines.

Elle a travaillé avec l'UNESCO, le CERN, Nokia, Microsoft, IBM et la Banque mondiale. Charvet a ensuite créé un institut mondial de conseil et de formation en RH.

Elle n'est pas une chercheuse mais une communicatrice naturelle qui peut s'entendre avec tout le monde. 

En lisant son livre, vous aurez l'impression qu'elle s'entretient avec vous en tête-à-tête. Les sujets qu'elle aborde sont plus compliqués qu'il n'y paraît. Pourtant, elle vous encourage à faire les premiers pas avec les outils nécessaires fournis.

De quoi parle Words That Change Minds ?

Introduction à Words That Change Minds et au profil LAB

Seule une poignée de livres ont le pouvoir de changer votre façon d'interagir avec les autres et de les influencer. Words that Change Minds est l'un d'entre eux.

Ce livre est basé sur le profil de langage et de comportement (LAB Profile) créé par Rodger Bailey. Il s'agit d'un outil qui met en évidence le caractère unique de chaque individu et qui peut vous aider à prévoir, comprendre et influencer le comportement d'une personne en identifiant ce qui la motive, comment elle pense et comment elle prend ses décisions.

Les scientifiques qui étudient la programmation neurolinguistique (PNL) ont développé des archétypes de personnalité dans les années 1970 pour décrire la façon dont les gens communiquent. Les facteurs biologiques et environnementaux constituent le programmation font partie de la PNL. Ils déterminent comment nous nous programmons pour être performants ou non dans certaines tâches. La façon dont les gens communiquent verbalement donne un aperçu de leur mode de pensée neurologique. En utilisant la PNL, vous pouvez mieux comprendre comment les gens prennent leurs décisions, y compris comment établir une relation avec eux et comment les aider à surmonter leurs croyances limitantes. 

Basé sur les recherches de la PNL, le livre couvre 14 différents types de "Profil LAB". Ces modèles décrivent ce qui déclenche et maintient l'intérêt d'une personne dans une situation donnée, et à l'inverse, ce qui la démotive. Par exemple, si vous préférez prendre des initiatives au travail, vous risquez de devenir rapidement frustré si vous êtes obligé d'attendre longtemps.

Il est beaucoup plus facile d'avoir un membre d'équipe motivé ou de réengager un ancien client en identifiant ses besoins et en répondant à ses exigences.

Dans une situation donnée, les profils LAB décrivent ce qu'une personne préfère. Ils reflètent la motivation et le comportement d'une personne et sont pas un profil de personnalité, de sorte que le comportement et la motivation des personnes changent en fonction du contexte, tout comme leurs profils LAB.

Le contexte est roi. Lorsqu'une personne est en vacances, ses habitudes sont probablement différentes de celles qu'elle adopte lorsqu'elle est au bureau ou lorsqu'elle fait ses courses. 

Il existe deux types de profils LAB :

1. Modèles de motivation : Ils décrivent comment les gens sont motivés et ce qu'il faut faire pour les intéresser.

2. Modèles de productivité : Ils décrivent les processus mentaux internes des gens, ce qui les rend productifs et comment ils deviennent convaincus de quelque chose.

Il existe six modèles de motivation et huit modèles de productivité. Les modèles de motivation sont : Niveau, Direction, Critères, Source, Raison et Facteurs de décision. Les modèles de productivité sont les suivants : Portée, Direction de l'attention, Réponse au stress, Style, Organisation, Structure des règles, Canal de conviction et Mode de conviction.

Ce livre vous aidera à détecter et à prévoir le langage dans les conversations quotidiennes. Vous apprendrez comment les autres personnes se comporteraient dans une circonstance spécifique. Vous apprendrez également comment influencer l'opinion des gens lorsque vous parlez en utilisant vos traits personnels.

Words That Change Minds est une lecture incontournable en matière d'accompagnement de carrière, de recrutement, d'identification de la culture d'entreprise, de formation, de négociations et même d'éducation des enfants.

StoryShot #1 : Deux modèles d'attributs de motivation vont vous faire avancer et réfléchir.

En utilisant un langage attrayant et en évitant le langage blessant, vous pourrez influencer les gens. En réalité, le "langage d'influence" consiste à choisir les mots qui auront le plus d'impact. Chaque personne a des motivations différentes. Explorez ces catégories de motivations pour influencer les gens : Niveau, Critères et Direction.

La catégorie Niveau consiste à identifier si vous ou quelqu'un d'autre est proactif ou réactif. Ces deux attributs de motivation uniques peuvent vous faire avancer et réfléchir. 

Proactive

Les personnes ayant un profil proactif prennent des initiatives. Elles ont tendance à se comporter de manière impulsive et sans réfléchir. Elles peuvent irriter certaines personnes parce qu'elles vont de l'avant et ne tiennent pas compte des sentiments des autres. De même, elles peuvent être considérées comme des "bulldozers".

Les personnes "proactives" ont le don de faire avancer les choses en première ligne. Ces personnes ne s'assoient pas et n'attendent pas que les autres prennent l'initiative.

Réactif

Les personnes ayant un schéma réactif aiment attendre que les autres commencent ou que les conditions appropriées se présentent. Elles contemplent et réfléchissent sans agir. Elles veulent d'abord comprendre et évaluer complètement le problème. De même, elles peuvent attendre longtemps.

Ces personnes peuvent exaspérer les personnes proactives car elles prennent leur temps avant d'agir. Lorsqu'elles sont à l'extrême, elles font preuve d'un soin extraordinaire. Elles recherchent chaque détail d'un scénario. Elles sont donc douées pour analyser les données.

Au travail, les gens se situent généralement quelque part dans le spectre proactif-réactif. Vos mots-clés influenceront le fait que vous attirez des candidats proactifs ou réactifs lorsque vous publiez une nouvelle offre d'emploi. Un candidat proactif répondra à "prenez l'initiative" ou "prenez les devants", tandis qu'un candidat réactif répondra mieux à "vous pourriez envisager", "une fois que vous l'aurez analysé" ou "réfléchissons-y".

Environ 60% des personnes sont à la fois réactives et proactives.

StoryShot #2 : Certains mots connus sous le nom de "critères" provoquent une réaction physique et émotionnelle

Les personnes décrivent leurs valeurs dans un contexte donné par le biais de critères. 

Définir des critères, c'est faire la distinction entre le bien et le mal. Ce sont des "points sensibles" qui déterminent ce qui est redoutable, mauvais ou bon. 

Les critères sont des mots, des phrases et des images qui suscitent une forte réaction physique et émotionnelle. Ils sont liés à une série d'expériences de vie associées à l'émotion. Les critères peuvent être positifs ou négatifs. Voir ou entendre nos critères entraîne une réponse émotionnelle ou physique.

Aucun d'entre nous ne peut se mettre d'accord sur une définition unique pour chaque critère. Il est impossible de faire entrer un critère dans une seule case. 

Les études de marché examinent généralement les préférences des gens pour adapter les efforts de marketing. Si vous voulez attirer l'attention de quelqu'un, vous devez relier votre message à ses critères.

StoryShot #3 : Deux directions de motivation influencent la capacité d'atteindre des objectifs

Quant à la direction, les gens se dirigent soit "vers" leurs objectifs, soit "loin" de leurs problèmes ou d'une conséquence négative. 

Vers

Les personnes ayant un schéma "vers" se concentrent sur ce qu'elles veulent plutôt que sur ce qui leur manque. Leur désir les pousse à obtenir quelque chose.

Les personnes orientées vers l'avenir savent établir des priorités. Elles voient la situation dans son ensemble. Atteindre un objectif les stimule.

D'un autre côté, ils peuvent ne pas voir ce qu'il faut éviter ou ce qui ne va pas. Les autres peuvent les considérer comme naïfs s'ils vont trop loin et ignorent les problèmes potentiels.

Loin de

Les personnes dont le schéma est "loin de" ont pour priorité d'éviter et d'éliminer. Elles sont déclenchées par un problème ou une chose qu'elles veulent éviter.

Les menaces et les échéances dynamisent ces personnes.

Les personnes qui ont un profil "loin de" sont capables de repérer les problèmes potentiels. Elles peuvent aider à résoudre les problèmes et à identifier les éventuelles pierres d'achoppement.

Pourtant, ils peuvent avoir du mal à se concentrer sur leurs objectifs en raison de leur nature impulsive. C'est le genre de personne qui est prête à tout laisser tomber pour réparer quelque chose qui est cassé. Elle perd de vue les priorités et ne s'occupe que des crises. Si cette personne est responsable d'un département ou d'une organisation, la gestion de crise peut être la norme. Elle peut avoir du mal à établir des priorités car elle a tendance à se concentrer sur le négatif. 

Les personnes du côté de la direction peuvent percevoir les personnes du côté opposé comme blasées ou cyniques.

Utilisez le langage verbal et corporel pour identifier la direction. Des mots tels que "gagner, réaliser, obtenir, avoir, objectifs" sont courants dans le langage de la direction. En revanche, les personnes présentant le schéma Away From utilisent des mots tels que "se débarrasser" ou "situations à éviter".

StoryShot #4 : Deux modèles de motivation influencent nos jugements et nos décisions

Les gens utilisent deux modèles de Source pour porter des jugements et prendre des décisions. Comment jugeons-nous ? Est-il interne ou externe ? 

Interne

Une motivation intérieure anime les gens de l'interne. Leur niveau de travail ne dépend que d'elles. Elles ont du mal à accepter l'opinion des autres ou à suivre des directives. Elles remettent souvent en question ceux qui critiquent leur travail. Elles agissent par elles-mêmes.

Elles peuvent recueillir des données et porter des jugements internes. Elles recherchent rarement l'approbation ou l'éloge d'autrui, de sorte qu'elles sont peu aptes à donner du feedback en tant que managers. 

Pour adoucir le modèle interne extrême, utilisez un langage tel que "comme vous le savez probablement", puis indiquez ce que vous n'êtes pas sûr qu'ils sachent. Ou dites "vous pourriez envisager" et "d'autres l'ont fait", puis donnez des exemples.

Externe

Pour alimenter leur motivation, les externes recherchent l'opinion des autres, le retour d'information et les directives de l'extérieur. Ils peuvent ne pas être conscients de leurs performances s'ils ne reçoivent pas de commentaires au travail. C'est toujours comme si vous leur donniez des instructions.

Les personnes externes aiment que d'autres prennent des décisions à leur place. Elles ont besoin d'un soutien extérieur pour commencer ou poursuivre une activité. Elles recherchent toujours l'affirmation, le feedback ou les résultats. De nombreuses personnes dans ce mode ont du mal à changer leurs habitudes ou leurs comportements.

StoryShot #5 : Deux schémas affectent notre raisonnement

Les gens présentent deux types de raisonnement. La catégorie Raison décrit la façon dont une personne raisonne : L'un est constamment à la recherche de nouvelles solutions (préférant des choix innombrables et luttant parfois pour choisir une seule option). L'autre préfère s'en tenir aux règles établies (avoir un processus clair, étape par étape, à suivre).

Options

Les personnes ayant un profil "Options" ont besoin de nouvelles façons de faire les choses. Elles peuvent toujours trouver une meilleure façon d'atteindre leurs objectifs.

Les gens d'Options aiment créer des systèmes. Mais ils ne sont pas aussi enthousiastes à l'idée de les suivre. 

Les gens d'options ne peuvent s'empêcher d'enfreindre ou de contourner les règles. Elles sont enthousiastes à l'idée de prendre un nouveau départ. Mais elles peuvent ne pas être motivées pour maintenir ou terminer un projet.

Ils peuvent être réticents à s'engager en raison de l'incertitude. Ils peuvent même ne prendre aucune décision.

Procédures

Les personnes procédurières préfèrent les instructions détaillées étape par étape. Elles croient en une manière correcte de faire les choses. Elles peuvent répéter la procédure une fois qu'elles l'ont comprise. Au lieu de se demander pourquoi une chose est telle qu'elle est, elles se concentrent sur la mécanique.

Sans processus, une personne de la Procédure devient désorientée ou frustrée. Elle s'efforce toujours de terminer un processus qu'elle a commencé.

Les personnes procédurières ont tendance à être perfectionnistes. Leur dire qu'elles peuvent enfreindre certaines règles peut les offenser. 

Critique

Ce livre est destiné au lieu de travail. Il ne vous aidera pas à créer des relations dans vos cercles (purement) sociaux. Créer des relations n'est pas la même chose qu'influencer une personne rencontrée dans un bar.

Même si le contenu est présenté de manière ludique, il se lit comme un manuel pour beaucoup. Il est accompagné d'explications approfondies et du jargon de la PNL nécessaire au LAB. Diverses listes de contrôle, exemples, définitions, formulaires et modèles sont mis à disposition. 

Un thème important du livre est d'utiliser ses traits de caractère particuliers pour influencer les autres. Pourtant, les êtres humains sont bien trop complexes pour être analysés avec seulement quelques questions et réponses. Par conséquent, bien que ce soit un beau concept, il est plus difficile à mettre en pratique.

Classement

Nous attribuons la note de 4/5 à Words That Change Minds.

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Avis de non-responsabilité

Cet article est un résumé et une analyse non officiels.

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Un Commentaire

  1. Merci beaucoup pour vos aimables paroles et votre excellent résumé de mon livre !
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