ビルト・トゥ・ラスティング：ビジョナリー・カンパニーの成功習慣

完全なまとめ - 何十年も繁栄し続ける企業の特徴を学ぶ

ジム・コリンズ、ジェリー・I・ポラス著

人生は忙しくなる。仕事は山積み。世界最高のビジネス書から学びたいのに、全部読む時間がない。

そのため、我々はこの完全な要約を作成した。 ビルト・トゥ・ラスト.たった15分で重要な洞察を学ぶことができる。

はじめに なぜある企業は存続し、ある企業は衰退するのか？

毎年、何千もの企業が起業する。そのほとんどは5年以内に倒産する。しばらくは成功するが、やがて消えていく企業もある。しかし、数少ない特別な企業は、何十年にもわたって成長し続け、勝利を収め続ける。彼らは何が違うのだろうか？

ジム・コリンズとジェリー・ポーラスは、この問いの研究に6年を費やした。彼らは、何世代にもわたって強い企業18社を調査した。ディズニー、3M、IBM、ジョンソン・エンド・ジョンソンなどだ。これらは単に成功した企業ではない。株式市場に15対1で勝ってきた企業なのだ。

これについて考えてみよう：

もしあなたが、自分の死後も長く繁栄する会社を築くことができるとしたら？それはあなたのキャリアにとって、チームにとって、そしてあなたの遺産にとって、どのような意味を持つだろうか？

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ビルト・トゥ・ラストはあなたのためにある...

あなたは何かを作っている

• - 会社を立ち上げ、強固な基盤を求めている
• - チームを率い、永続的な文化を創造したい方
• - ビジネスにおける短期的思考にうんざりしている

より良いリーダーを目指す

• - 組織を変革したい
• - 絶えず変わる指導者に不満を抱いている
• - 長持ちするものを作ることを信じている

ジム・コリンズとジェリー・ポラスについて

ジム・コリンズ

ジム・コリンズは世界で最も信頼されているビジネス研究者の一人である。スタンフォード大学ビジネススクールの教授を長年務めた。彼は25年以上にわたって、何が企業を偉大にするかを研究してきた。

彼の著書は世界中で1000万部以上売れている。CEOやビジネスリーダーは、より良い意思決定をするために彼の研究を信頼している。

ジェリー・ポラス

スタンフォード大学ビジネススクール名誉教授。コンサルティング会社SENN-DELANEYを共同設立。これまで数百社のリーダーシップと企業文化の向上を支援してきた。

コリンズとポラスはともに、ビジネス史上最も詳細な研究のひとつを行った。

ビルト・トゥ・ラスト』からの12の重要な洞察

ストーリーショット#1。 時計作りが時を告げることに勝る

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ほとんどの起業家は市場を読むことに長けている。彼らは今日のために賢い決断を下す。しかし、最高の企業には優れたリーダーがいるだけではない。明日のために優れたリーダーを生み出すシステムを構築しているのだ。

ウォルト・ディズニーについて考えてみよう。彼は素晴らしい映画を作っただけではない。彼は、死後何十年も魔法のような体験を作り続ける会社を築いた。デーブ・パッカードとビル・ヒューレットも同じだ。彼らは「HPウェイ」、つまり何世代にもわたって意思決定の指針となる文化を作り上げた。

「偉大な企業の建設者は建築家のようなものだ。彼らは設計図を作成し、自分たちがいなくなった後も長く機能するシステムを構築する。"

これがあなたにとって何を意味するのか：何をすべきか？"私はどんな会社を作りたいのか？"と問い始めるのだ。ただ決断するのではなく、システムを作ることに集中する。

重要なポイントただ時間を伝えるのではなく、時計を作る。

StoryShot #2：コア・バリューと目的がすべてを動かす

どんな永続的な企業でも、その中心には2つのものがある：コア・バリューとコア・パーパスだ。これらは壁に書かれた単なる言葉ではない。たとえ利益を損なっても、会社はそれを守ろうとするほど強い信念なのだ。

ジョンソン・エンド・ジョンソンは、たとえお金がかかっても患者を第一に考える。1982年にタイレノールのボトルに毒が混入した際、同社は直ちにすべてのボトルを店頭から撤去した。何百万ドルもの犠牲を払った。しかし、その結果、同社の名声は保たれ、その価値観が行動で示されたのである。

3Mはイノベーションを非常に重視しており、従業員の時間の15％を個人的なプロジェクトに費やすことを許可している。これが、最大の成功例のひとつであるポスト・イット・ノートにつながった。

コア・バリューの例：

• - ディズニー人々を幸せにする
• - メルク人類の生命を守り、向上させる
• - ソニー技術が進化する喜びを体験しよう

驚くのはここからだ：具体的な価値観が何であるかは問題ではない。重要なのは、その価値観が本物であり、困難なときでもそれを貫くことだ。

重要な収穫自分の本当の価値観と目的を見つけること。そして、毎日それに従って生きること。

StoryShot #3。 ビッグ・ヘアリー・オーデacious・ゴール（BHAG）を設定する

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通常の目標は小さい。BHAGは大きい。社内の誰もが熱中するような、大きくてエキサイティングな目標だ。たとえ道筋が明確でなくても。

1950年代のボーイングのBHAGは、民間航空機のトッププレーヤーになることだった。当時、ボーイングは主に軍用機を製造していた。ダグラスのような企業に大きく遅れをとっていた。しかし、この大胆な目標が彼らのすべての努力を集中させた。今日、ボーイングは世界最大の航空機メーカーのひとつである。

ソニーのBHAGはさらに大胆だった。1950年代、"Made in Japan "は安かろう悪かろうを意味していた。ソニーはそれを完全に変えようとした。日本が世界最高品質の製品で知られるようにしたかったのだ。当時は不可能に思えた。今では、ソニーのような日本ブランドはプレミアム品質とみなされている。

良いBHAGとは何か：

• - 明快でエキサイティング - 誰もが「理解」する
• - 達成には10～30年かかる
• - コア・バリューとの適合性
• - あなたの会社がストレッチする必要があるほど大きい

重要な教訓：恐怖と興奮を同時に感じるような大きな目標を設定すること。

StoryShot #4。 コアを維持し、他を変える

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これはまるでパズルのようだ。どうすれば安定し、かつ常に変化し続けることができるのだろうか？しかし、それこそが最高の企業がやっていることなのだ。核となる信念を堅持しながら、他のすべてを変化させていくのだ。

ジョンソン・エンド・ジョンソンは何十年もの間、同じ基本的価値観を持ち続けてきた。しかし、小さな製薬会社から巨大なヘルスケア企業へと変貌を遂げた。新しい製品、新しい市場、新しい働き方が加わった。価値観は変わらない。それ以外はすべて変わった。

鉱業会社としてスタートした3M。今では世界的なテクノロジー企業だ。イノベーションへの情熱はそのままに、ビジネスモデル全体を何度も変更した。

「最も長続きする企業は、中核となる原則に最も忠実であり、他のすべてを変えることを最も厭わない。

これは人材の採用方法にも表れている。まず企業文化に合う人材を採用し、次にスキルを身につけさせる。自分たちの価値観に合わなければ、収益性の高いビジネスラインは取りやめる。常に新しいスキルを開発しながら企業文化を強固に保つために、社内から昇進させる。

重要な教訓：価値観は岩であれ、方法は水であれ。

ストーリーショット#5： いろいろ試して、うまくいったものを残す

ほとんどの企業は未来を予測しようとする。ひとつの大きな戦略にすべてを賭けるのだ。長続きする企業は違うことをする。多くの小さな実験を試し、うまくいったものを維持する。

ジョンソン・エンド・ジョンソンは、どのヘルスケアのアイデアが成功するかを推測しようとはしない。その代わりに、多くの実験ができる環境を整える。そして、有望なものにはさらに資金を投入する。その結果、ベビー用品から医療機器まで、あらゆる分野で画期的な進歩を遂げることになった。

3Mは、何千もの実験のどれが次のポスト・イット・ノートになるかはわからない。しかし、画期的なアイデアが生まれるような条件を整えている。彼らの15％時間ルールは、数え切れないほどのイノベーションを生み出してきた。

実験マインドセット

• - 大きな賭けではなく、小さなテストを何度も行う
• - 失敗から素早く学ぶ
• - 効果的なものにより多くのリソースを投入する
• - すべての実験において、核となる価値観に忠実であり続ける

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そのためには、失敗に対する見方を変える必要がある。ほとんどの会社では、失敗すればクビになる。永続的な企業では、賢く失敗すれば昇進できる。変化の激しい市場では、最も早く適応した企業が勝つことを知っているのだ。そして、適応するためには、新しいことに挑戦する必要がある。

重要な教訓：未来を予測しようとするな。賢い実験によって未来を創造するのだ。

ストーリーショット#6： リーダーを育てる

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長続きする企業は、社内からCEOを昇進させる確率が6倍高いという驚くべき事実がある。これは忠誠心の問題ではない。企業文化を強く保つためなのだ。

会社の中で育ったリーダーは、会社の価値観を深く理解している。彼らは不文律を知っている。彼らは企業文化によって形成されてきたため、必要な変更を加えながら、企業文化を強固に保つことができる。

しかし、これは偶然ではない。こうした企業は、人材育成に多額の投資を行っている。組織全体で将来のリーダーを発掘し、育成するシステムを構築しているのだ。複雑な課題に対応できるよう、さまざまな経験をさせているのだ。

なぜ社内リーダーの方がうまくいくのか

• - 企業文化を深く理解している
• - 彼らは何がうまくいき、何がうまくいかなかったかを知っている。
• - 価値を維持したままメソッドを変更できる
• - 彼らはメッセージを送っている："ここでなら頂点に立てる"

問題に直面したときに外部のリーダーを招聘する企業と比較してみよう。短期的にはうまくいくこともある。しかし、多くの場合、企業文化を弱め、長期的な成功を減らすことになる。

重要なポイントリーダーを見つけるだけでなく、育てることに投資する。

ストーリーショット#7： グッドイナフ・ネバーイズ

永続する企業は決して満足しない。たとえ勝利しているときでも、より良い結果を求め続ける。これは完璧を目指すことではない。ハングリーであり続けることなのだ。

ボーイングが素晴らしい航空機を作るのは、現在の設計に満足しているからではない。現在の設計に決して満足しないからこそ、優れた航空機を製造できるのだ。彼らは常に、より安全で、より効率的で、顧客にとってより良いものにするために邁進しているのだ。

モトローラのシックスシグマ品質への取り組みは、失敗から生まれたのではない。成功した製品でさえ、もっと良くできるはずだという認識から生まれたのだ。この改善への意欲は、何十年も続く競争力となった。

"永続的な企業では、快適さはゴールではない。外界から強制される前に、怠惰を殺し、改善を促すために不快感を生み出すのだ。"

重要なのは、改善を企業文化の一部にすることだ。リーダー個人に頼ることはできない。システム、報酬、文化的規範のすべてが、改善を後押しする必要がある。

重要な収穫：十分」を目標ではなく、敵にすること。

ストーリーショット#8： カルト的文化を創造する

ご心配なく-私たちは実際のカルトについて話しているのではありません。私たちが話しているのは、人々がそこで働くことを好むか、あるいはすぐに自分に合わないことに気づくような、強く明確な文化のことだ。

ノードストロームの顧客サービス文化は非常に強く、顧客を助けることが好きな人が集まる。しかし、サービスに無関心な人には、他で働くべきだとすぐにわかる。ディズニーの文化は魔法を生み出すことに重点を置いているため、従業員一人ひとりが自分の仕事についてどう考えるかを形成している。

こうした文化は、いくつかの重要な役割を果たしている。会社のコア・バリューを全員が理解し、それに従って生活することで、会社のコア・バリューを維持する。同じ信念を共有する人々の間に強い絆を生み出す。そして、適切な人材を惹きつけ、不適切な人材には退社を促すフィルターの役割を果たす。

強い文化の兆候：

• - そこで働くことが好きな人もいれば、嫌いな人もいる
• - 大きな決断だけでなく、日々の決断を導く価値観
• - 新入社員は "ここでのやり方 "を学ぶ
• - 文化は指導者の交代を乗り越える

このような文化を創造するには、価値観を明確にし、それを一貫して実践する必要がある。オフィスの壁に価値観を貼るだけではだめだ。採用、報酬、そして日々の決断に価値観を反映させなければならない。

重要なポイント適切な人材を惹きつけ、不適切な人材を寄せ付けないような強力な文化を築く。

ストーリーショット #9: 完璧ではなく、強く始める

驚くようなことがある：ほとんどの永続的な企業は、画期的なアイデアから始まったわけではない。彼らは強固な基盤からスタートし、後から素晴らしいアイデアを考え出したのだ。

ディズニーはミッキーマウスから始まったのではない。ウォルト・ディズニーと彼の兄弟は、品質と想像力についての強い価値観から出発した。ミッキーマウスは後から登場した。HPは素晴らしい製品から始まったわけではない。ビル・ヒューレットとデーブ・パッカードは、革新と人々への敬意という偉大な価値観から出発した。優れた製品はその後に生まれた。

これは、ほとんどの起業家が考えていることとは正反対だ。彼らはまず完璧な製品やサービスが必要だと考えている。しかし、調査によれば、まず完璧な価値観と目的を持つことの方が重要なのだ。

まずこれに集中する：

• - あなたは何を強く信じていますか？
• - 金儲け以外の存在理由は何ですか？
• - どのような文化を作りたいのか？
• - どのような価値観に基づいて決断を下すのか？

強固な基盤ができれば、製品やサービスを試すことができる。さまざまな市場や戦略を試すことができる。しかし、土台が弱いままスタートしたのでは、たとえ素晴らしいアイデアであっても、長期的にあなたを救うことはできない。

重要な教訓：まず土台を築き、それから財産を築く。

ストーリーショット#10 OR思考ではなくAND思考

ほとんどの人はORの観点から考える。安定か変化か。利益重視か目的重視か。保守的であることも、積極的であることもできる。永続する企業はANDで考える。

安定と変化を併せ持つ。利益と目的の両方を重視する。保守的な価値観と積極的な手法を併せ持つ。この "AND "思考が、他社を陥れる罠を回避するのだ。

コリンズとポラスはこれを "ANDの天才 "と呼んでいる。それは、一見正反対に見える2つのアイデアを同時に持ち、両方をうまく機能させる能力である。

AND思考の例：

• - 目的と利益
• - 安定と変化
• - 保守的なコアと積極的な成長
• - 個人の卓越性とチームワーク

これには練習が必要だ。私たちの脳は単純などちらか一方の選択を好む。しかし、ビジネスや人生は複雑だ。最善の解決策は、どちらかを選ぶのではなく、両方のものを手に入れる方法を見つけることから生まれることが多い。

重要な収穫：良いことのどちらかを選ぶのはやめよう。両方を手に入れる方法を見つけよう。

ストーリーショット#11 建築のように大きな決断を下す

建築家が建物を設計するとき、彼らは今日のことだけを考えるのではない。その建物が何十年にもわたってどのように機能するかを考えるのだ。ニーズや技術、用途の変化を見越した計画を立てるのだ。永続的な企業も同じように意思決定を行う。

すべての重要な決断は、シンプルな質問に対してテストされる：「長続きするものを作るのに役立つか？これは、長期的な強さのために短期的な利益をあきらめることを意味するかもしれない。それは、何年も報われない人材やシステムに投資することを意味するかもしれない。

ほとんどの人がコンピュータを見たことがなかった時代に、IBMがコンピューティングに賭ける決断をしたのは、建築的思考だった。ディズニーが映画で知られていた時代にテーマパークを作るという選択をしたのも、建築的思考だった。こうした決断が産業全体を形成したのである。

「装飾家ではなく、建築家のように考える。今日の見栄えだけでなく、長期的な視野に立って建てること。

これは異なる質問をすることを意味する。"今期は何が儲かるか？"ではなく、"次の10年に向けて何が我々の能力を高めるか？"を問うのだ。"顧客は今日何を求めているのか？"ではなく、"顧客と永遠にどのような関係を築きたいのか？"と問うのだ。

重要なポイント現在だけでなく、未来を築く決断をすること。

ストーリーショット#12： 成功は偉大さの敵である

これが最も重要な洞察かもしれない。成功は偉大な企業を殺してしまう。企業は勝ち始めると、しばしば安住してしまう。最初に成功したことをしなくなるのだ。

永続的な企業はこの罠と戦っている。彼らは成功を、気を緩める理由ではなく、さらなる向上のための燃料とする。彼らは、ここまでの成功がそこまでの成功ではないことを知っている。彼らは、成功をもたらしたハングリー精神を持ち続けるのだ。

ソニーはウォークマンが大ヒットした後も技術革新を止めなかった。彼らは新しい技術に挑戦し続けた。3Mは初めて成功した製品を見つけたとき、実験をやめなかった。彼らはその成功をさらなる実験のための資金にしたのだ。

サクセス・ディジーズとの戦い方

• - 勝利を祝い、そして仕事に戻る
• - 利益を将来の能力への投資に充てる
• - 改善策を探し続ける
• - 成功した」と思い込まない

長続きする企業とは、成功を終わりではなく、始まりとして扱う企業である。彼らは、ビジネスにおいてもスポーツと同じように、一度勝ったからといって永遠に勝ち続ける保証はないことを知っている。

重要な教訓：成功は、休むための場所ではなく、さらなる成長のための土台として活用すること。

どこでも使えるメンタル・モデル

基礎テスト

大きな決断を下す前に、「これは私たちの基盤を強化するのか、それとも単に今日の見栄えをよくするのか」と問うことだ。

こんな時に使おうキャリアの選択、投資、人間関係の決定

ANDフレームワーク

ORの選択に直面したら、ANDの解決策を探す。どうすれば両方のものを手に入れられるか？

何に使う？ワークライフバランス、ビジネス戦略、個人目標

時計作りのマインドセット

自分で仕事をするのではなく、自分がいなくても機能するシステムを作ることに集中する。

どんなことに使う？リーダーシップ、子育て、チームビルディング、個人の生産性向上

行動計画

本日（10分）

自分の核となる価値観を書き出してみよう。お金や時間がかかってもそれを貫きたいと思うほど強く信じていることは何ですか？

これがあなたの土台だ。他のすべてはこの上に築かれる。

今週（15分）

あなたがする仕事の代わりに、あなたが構築できるシステムを1つ特定する。どのようにすれば、あなたが毎日インプットしなくても機能するプロセスを作ることができるか？

時計職人のような考え方を始めよう。

継続的な練習

すべての重要な決断の前に、"これは私の核となる価値観に合致し、長続きするものを築くのに役立つか？"と問うこと。

これをデフォルトの意思決定フィルターにする。

これについて考えてみよう：

仕事や人生について、より長続きさせるために何かひとつだけ変えられるとしたら、それは何ですか？

ソーシャルメディア@StoryShotsでご意見をお聞かせください。

最終的なまとめとレビュー

Built to Last』は、ビジネスや人生における成功についての考え方を変える。偉大なリーダーや完璧な製品に焦点を当てるのではなく、優れたシステムと強い価値観が永続的な成功を生み出すことを教えてくれる。

コリンズとポラスが調査した18社は、完璧だったから成功したわけではない。彼らが成功したのは、強固な基盤を築き、決して改善を止めなかったからだ。彼らは、毎日自分たちの価値観を実践する文化を作り上げた。彼らは大きな目標を設定し、すべての人に伸びようとする意欲を与えた。

核心的なメッセージ

今だけ通用するものではなく、長続きするものを作ることに集中する。自分が何を支持するのかを明確にし、その価値観を日々の行動に移すシステムを構築する。

これらの考え方は、あなたがフォーチュン500社の経営者であろうと、キャリアをスタートさせたばかりであろうと通用する。原則は同じである：自分の価値観を知り、システムを構築し、改善を止めず、長期的に考える。

最も重要なことだ：今あるものから始めよう。長続きするものを作り始めるのに、完璧である必要はない。

参考文献

コリンズ、ジム、ジェリー・I・ポラス。 ビルト・トゥ・ラスティング：ビジョナリー・カンパニーの成功習慣.New York: HarperBusiness, 1994.

スタンフォード大学ビジネススクールで実施されたオリジナル・リサーチ（1988年～1994年）

公文書および社史から入手した企業データと事例

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あなたは今、『Built to Last』の重要な洞察を15分で学んだ。しかし、本書にはさらに多くの発見がある。

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