ブルー・オーシャン戦略の概要|W.チャン・キム
競合のいない市場空間を作り出し、競合を無縁にする方法
忙しい毎日です。ある ブルーオーシャン戦略 読書リストに入っていますか?今すぐ主要な洞察を学びましょう!ここでは表面を削っています。
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はじめに
ブルーオーシャン戦略 本書は、「持続的な利益を得るためには、ライバルと競争しなければならない」という通説を覆すものです。さらに、この本は代替案も提示しています。その代替案とは、イノベーションを起こし、独自の市場を創造することで、ライバルを無用な存在にすることです。この新しい市場は、あなたのブルー・オーシャンと呼ばれます。市場が飽和状態になり、競争によって利益率が圧迫される中で、イノベーションを起こせるかどうかはますます重要になってきています。KimとMauborgneは、明日のリーディングカンパニーには変化と適応が必要であると主張しています。これは、100年以上にわたる30業種の150の戦略的行動に関する研究に基づいている。
W. Chan KimとRenée Mauborgneについて
W.Chan Kim ボストン・コンサルティング・グループ ブルース・D・ヘンダーソン教授 INSEADビジネススクール 戦略・国際経営学、INSEADブルーオーシャン戦略研究所共同ディレクター。INSEAD入社以前は、米国ミシガン大学ビジネススクールの教授を務めていました。欧州、米国、アジアの多国籍企業数社の取締役および顧問を務める。欧州連合(EU)の諮問委員であり、数カ国の顧問を務める。同僚のRenée Mauborgneとともに、Thinkers50の「世界の#1経営思想家」に選ばれている。また、MBAランキングでは、世界のベストビジネススクール教授トップ5に選ばれている。
世界トップクラスのビジネススクールであるINSEADの特別研究員であり、戦略学の教授でもある。また、INSEADブルーオーシャン戦略研究所の共同ディレクターでもある。Renée Mauborgneは、同僚のChan Kimとともに、Thinkers50の「世界の#1経営思想家」に選ばれています。世界の思想家が集うThinkersのリストでトップの座を確保したのは、女性としては史上初です。また、MBAランキングでは、世界のビジネススクール教授のトップ5に選ばれました。
StoryShot #1:ブルーオーシャンを創る
シルク・ドゥ・ソレイユは、カナダ最大の文化輸出の一つである。1984年に大道芸人のグループによって創設され、以来、20年足らずで急成長を遂げました。シルク・ドゥ・ソレイユの成功は、すでに縮小していたサーカス業界から顧客を奪うことで成長を遂げたわけではないからです。シルク・ドゥ・ソレイユの成功は、すでに縮小していたサーカス業界から顧客を奪い取ったのではなく、競合他社を寄せ付けない新しい市場空間を創造し、大人や企業顧客という全く新しい顧客層にアピールしたことにあります。
シルク・ドゥ・ソレイユの成功は、魅力的でない業界においても、イノベーションと、異なる顧客層に対応する新しい市場空間の創造によって、急速な成長を遂げることが可能であることを示しています。これからの時代に勝つためには、企業は競争をやめなければなりません。その代わりに、ブルーオーシャンと呼ばれる新しい市場空間を創造することに集中しなければならない。ブルーオーシャン戦略では、このますます厳しくなる競争を熾烈な戦いと表現しています。既存の産業における成長機会は、収益性が高く、拡大することが可能です。
ブルーオーシャンの衝撃
レッドオーシャンとブルーオーシャンの取り組みではパフォーマンスが異なり、ブルーオーシャンの創出が増収増益に大きく影響することを示しています。
108の企業のローンチを調査したところ、ローンチの86パーセントは既存の市場空間、つまりレッドオーシャン内での増分的な改善であったが、総収益の62パーセントと総利益の39パーセントを占めるに過ぎなかった。残りの14パーセントは、新しい市場空間の創造を目指したもので、ブルーオーシャンと呼ばれ、総売上高の38パーセント、総利益の61パーセントを生み出しています。
StoryShot #2: ブルーオーシャンを創るという急務の高まり。
加速する技術進歩やグローバル化により、多くの産業で供給が需要を上回り、その結果:
- コモディティ化
- 価格競争
- 縮小する利益率。
業界研究では、ブランドの類似性が高まり、消費者が価格によって選択することが多くなっています。戦略や経営手法が発展してきたビジネス環境は失われつつあり、経営者はブルーオーシャン、つまり新しい市場空間を創造することにもっと関心を持つ必要がある。
競争の激化と需要の減少に直面し、差別化が難しくなり、企業が持続的に高い業績を上げるためには、競合のない新しい市場空間を作り出すことがより一層重要になっています。
会社から戦略的な動きへ
歴史は、利益ある成長を研究するためには、企業も業界も最適な分析単位ではないことを示している。ブルーオーシャンを創造するためには、戦略的な動きが正しい分析単位である。戦略的な動きは、業界に関係なく、時間をかけて一貫した共通のパターンを持っています。
一例として、サウスウエスト航空は、スピードと経済性、輸送の柔軟性のトレードオフを打破することで、ブルーオーシャンを作り出した。彼らは、頻繁で柔軟な出発が可能な高速輸送を、魅力的な価格で提供した。サウスウエスト航空は、ある種の競争要因を排除・削減し、他の要因を引き上げ、自動車輸送という代替産業から新しい要因を生み出すことでこれを達成した。低コストのビジネスモデルで、航空旅行者にかつてない効用を提供したのである。
StoryShot #3:バリューイノベーション
"バリュー・イノベーション "は、ブルーオーシャン戦略の要です。競合に勝つことに注力するのではなく、買い手と自社にとって飛躍的な価値を生み出すことで競合を無用のものとし、それによって新たな未開拓の市場空間を切り開くことに注力するため、バリュー・イノベーションと呼んでいます。バリュー・イノベーションは、価値に等しく重点を置いているのです。- W・チャン・キム、ルネ・モーボーグネ
競争に打ち勝つことよりも、価値革新に集中すること。バリュー・イノベーションとは、買い手と自社にとって飛躍的な価値を生み出し、新たな未開拓の市場空間を切り開くことを意味します。バリュー・イノベーションは、価値とイノベーションを等しく重視する。
価値革新の例として、シルク・ドゥ・ソレイユは、これまでにない実用性を提供し、コストのかかる要素を減らし、劇場からサーカス以外の要素を導入することで、サーカス体験を再定義しました。
バリュー・イノベーションは、その2つの構成要素に分解することができます。例えば、イノベーションを重視せず、価値創造に大きな力を注ぐ企業もあります。このような企業は、漸進的な規模での価値創造に重点を置いています。このようなアプローチでは、企業価値は向上しますが、市場で競合他社に差をつけることはできません。
これとは対照的に、価値を十分に重視せず、イノベーションに主眼を置く企業もあります。このような企業は、一般的にテクノロジー主導で、未来に執着します。しかし、あまりにも先のことを考えすぎているため、買い手の期待値をオーバーシュートしてしまう可能性があります。
どちらのアプローチも、あなたの会社では効果のない成長につながります。真の経済成長は、あなたの会社が、価値と革新の両方に等しく焦点を当てることにあります。
StoryShot #4:レッドオーシャンズ vs ブルーオーシャンズ
業界の境界線はレッドオーシャンズの全員が知っており、受け入れています。基本的に、すべての企業は、市場の既存需要のより大きなシェアを獲得するために、競合他社を凌駕しなければならないことを理解しています。重要なのは、需要が複数の企業に分散しているため、市場が混雑すると利益と成長が減少することです。
レッドオーシャンの中では、成長する可能性も、大きな利益を生み出す可能性も限られています。レッドオーシャンでの企業活動は、常に緊張を強いられる。競合他社に勝つ方法を学ぶことはできても、警戒は必要です。あなたの背後には、あなたの喉を切り裂き、あなたの顧客を奪おうとする別の企業が忍び寄っている可能性があるのです。
レッドオーシャンだけにこだわってはいけない。そうすることで、経済学の成長性よりも、戦争という制約要因を受け入れてしまうことになるのです。
ブルーオーシャンは、レッドオーシャンとはかなり異なります。具体的には、ブルーオーシャンは未開拓の市場空間と需要創造によって定義されます。その結果、ブルーオーシャンは、収益性の高い成長のためのより大きな可能性と機会を持っています。著者は、ブルーオーシャンを見つけるのが非常に難しいとは考えていない。むしろ、ブルーオーシャンは目に見えるところに隠れていることもある。例えば、あなたのブルーオーシャンは、あなたの会社が今いるレッドオーシャンに隣接している可能性があります。
レッドオーシャンの中での競争の中にいると、なかなか他に目が向かないこともあります。しかし、戦いや競争から離れる時間を持つことが肝要です。自分の周りを見渡して、ブルーオーシャンのチャンスがあるかどうかを判断してください。
現代のビジネスは、レッドオーシャンの中でいかに戦うかを学ぶことに執着するようになっている。ビジネス戦略は、いかに競合との戦いを有利に進められるかに基づいています。しかし、競争することを完全に避ける方が、より持続可能である。その代わりに、時間とエネルギーをイノベーションに費やすのです。
重要なのは、著者たちは、競争相手と戦うことに決して集中するなということではありません。レッドオーシャンに関連するスキルは常に有用である。他人があなたのブルーオーシャンを赤くしようとする状況もある。例えば、自分だけのブルーオーシャンを作って成功すると、模倣者があなたを追い越そうとすることがよくあります。レッドオーシャンは、ビジネスの世界では常に存在する。しかし、ブルーオーシャンを作ることで、イノベーションを起こすことに集中しよう。そうすれば、模倣されようとも、成功することができる。
StoryShot #5: ブルーオーシャン戦略の8つの原則。
ブルー・オーシャン戦略の8つの原則は、既存の市場、すなわちレッド・オーシャンで競争するのではなく、新しい市場、すなわちブルー・オーシャンを創造し、獲得するためのガイドラインである。原則は、「策定原則」と「実行原則」の2つに分けられる。
処方の原則
- 市場の境界を再構築する:この原則は、価値を創造する新しい方法を検討し、従来の業界の定義にとらわれず、市場の境界を拡大することを意味します。
- 全体像に焦点を当てる:この原則は、価値創造の新しい機会を特定するために、単一の製品やサービスではなく、業界のバリューチェーン全体を考慮することを意味します。
- 既存の需要にとどまらない:既存顧客だけでなく、その製品やサービスを利用していない非顧客もターゲットにして、新たな需要を創造する原則です。
- 戦略の順序を正しくする:この原則は、ブルーオーシャン戦略を策定する際に、市場の再定義から始まり、価値提案の調整まで、特定の順序に従うことを意味します。
実行の原則
- 重要な組織的ハードルを克服する:この原則は、ブルーオーシャン戦略の実行を妨げる可能性のある組織内部の課題に取り組むことを意味します。
- 戦略に実行を組み込む:この原則は、ブルーオーシャン戦略を策定する際に、実装と実行の詳細を考慮することです。
- バリュー、プロフィット、ピープル・プロポジションを一致させる: この原則は、持続可能なブルーオーシャンを実現するために、顧客に対する価値提案、会社に対する利益提案、従業員に対する人への提案を一致させることです。
- ブルーオーシャンを更新する:この原則は、競争優位性を維持するために、ブルーオーシャン戦略を継続的に更新・更新することを意味します。
StoryShot #6: 4つのアクションのフレームワーク
著者は、戦略キャンバスと呼ばれるフレームワークを提供しています。このキャンバスは、あなたの業界のさまざまな競合他社を評価するために使用されるべきものです。競合と自社の市場を理解した上で、4つの重要な質問を自問する必要があります。この4つの質問によって、競合他社に打ち勝つために何をすべきかが明らかになります。このアプローチの結果は、豊かなブルーオーシャンとなることでしょう。
業界が "当たり前 "と思っている要素のうち、どれをなくすべきか?
この質問は、あなたの業界の企業が長年にわたって競争してきた要因を考えることを促します。消費者が気にしていないと思われる要因を排除することを目指しましょう。具体的には、あなたの戦略からそれらを削除してください。これらの不要な要素を排除することで、より価値のあるものの改善に焦点と労力を振り向けることができるのです。重要なことは、競合他社が、あなたが排除した不要な要素に時間とエネルギーを浪費している可能性が高いということです。その結果、有機的な優位性を獲得することができるのです。著者は、この戦略の例として、空港の話をしている。ある空港は、この問題を自問自答し、いくつかの航空会社がこの問題で競合しているにもかかわらず、空港ラウンジは必要以上に余剰であると判断した。低価格の航空会社は、この要素を取り除くことに決め、利幅を大きくし、フライトの頻度をさらに増やすことができるようになった。これらの航空会社は、ラウンジでの体験よりも価格に敏感な消費者のためにブルーオーシャンを作り出しました。
業界標準を大きく下回る水準で削減すべき要素とは?
あなたの会社は、最高品質の会社を特徴づけるすべての基準において完璧であるはずがありません。したがって、他の基準を支配するために、どの部分を妥協したいかを決める必要があります。あなたが支配したい基準は、排除することができないものです。その代わり、合格に必要な最低限のレベルまで下げることができます。
業界標準より高めるべき要素とは?
一般的に、業界内の顧客は、ある基準をより高く評価しています。したがって、特定の基準に対するインプットの一部を排除し、他の基準を大幅に削減することで、余剰のリソースを確保することができます。これらのリソースは、特定の分野を特別なものにするために活用することができます。
今までなかった、作るべきファクターは?
この要素は、革新性がすべてです。あなたの市場で誰もやっていないことは何かを考えてみてください。この質問に対する正しい答えを見つけることが、あなたの会社が独自のブルーオーシャンで大きく発展することにつながるのです。
StoryShot #7: ブルーオーシャン戦略の立案
自社に最適なブルーオーシャンを見極めるには、市場の境界線を再構築することが必要です。著者は、自社の市場境界線の再構築を始めるために、6つの道筋を示しています。
道筋1:異業種に目を向ける
企業が市場の境界を再構築する一つの方法は、顧客が代替産業間で行っていると思われるトレードオフを考慮し始めることである。著者は、ネットジェッツの例を挙げている。この企業は、トレードオフを考慮し始め、顧客が飛行機の料金に最も影響を受けていることを突き止めた。そこで、ネットジェッツ社は、従来型の価格引き下げを選択するのではなく、イノベーションを起こすことを選択した。つまり、航空機の16分の1の所有権を顧客に提供したのだ。つまり、15人で1機の飛行機を共有することになる。そして、1人あたり年間50時間のフライトができる。ネットジェッツは、この画期的な価格戦略によって、民間航空会社の航空券の値段でプライベートフライトを提供することに成功したのである。
道筋2:産業内の戦略的グループを横断的に見る
この道を採らずに成功した企業の例もある。それでも、これらの企業が成功するのはますます難しくなっている。例えば、メルセデス、BMW、ジャガーは、同じ高級ケア分野で互いに競争力を高めることに重点を置いています。しかし、短期間で大きな成功を収めた例外もある。例えば、アメリカのフィットネス会社であるカーブス。当初、カーブスは飽和状態のフィットネス市場に参入し、勝ち目はないだろうと思われていた。しかし、彼らは違うアプローチをとった。フィットネス市場全体を見渡し、体型維持に悩む女性という未開拓の市場を見出したのです。そして、飽和状態にあったヘルスクラブとホームエクササイズという2つの市場に参入し、独自のブルーオーシャンを作り上げたのです。
道筋3:バイヤーの連鎖を横断的に見る
"企業がより細かいセグメンテーションによって顧客の嗜好を取り入れようと競争するとき、しばしば小さすぎるターゲット市場を作り出す危険性がある。"- W・チャン・キム、ルネ・モーボーグネ
ほとんどの業界では、ターゲットとなるバイヤーが誰なのか、共通の定義が確認されます。しかし、本書の著者は、一人のバイヤーという共通の定義は決してあってはならないと主張する。しかし、本書の著者は、一人のバイヤーという共通の定義は存在すべきではなく、購買の意思決定に直接または間接的に関与するバイヤーの連鎖が存在すると主張しています。個々のターゲットに焦点を当てることは正確ではないし、ある市場の中で誰かが購買することの背後にあるシステムを無視することになる。したがって、どの製品を導入し、どのように販売するかを決定する際には、購入者、ユーザー、インフルエンサーを考慮することを著者は提案している。
パス4:補完的な製品・サービス提供の横断的検討
未開発の価値は、補完的な製品やサービスの中に隠されていることが多い。重要なのは、購買者が製品やサービスを選択する際に求めるトータルソリューションを定義することです。そのためには、製品が使用される前、使用中、そして使用後に何が起こるかを考えるのが簡単な方法です。
道筋5:バイヤーへの機能的・感情的な訴求を横断的に見る
あなたのビジネスは、機能的であると同時に、購買者の感情面に訴えかけるものであるべきです。業界によっては、機能で勝負するところもあれば、感情で勝負するところもあります。もし、あなたが現在、機能的な特徴で競争しているのであれば、いかに機能を削ぎ落とし、感情で優位に立てるかを考えるべきでしょう。同様に、あなたの業界は感情的な機能で競争しているとします。その場合、いかにして感情を排除し、機能で優位に立てるか。
パス6:ルック・アクロス・タイム
iTunesは、1~2曲しか入っていないCDを1枚丸ごと購入しなければならないという、お客様を煩わせる主要な要因を解消しました。あなたの業界に影響を与える可能性が高く、不可逆的で、明確な軌道で進化しているトレンドは何ですか?これらのトレンドは、あなたの業界にどのような影響を与えるのでしょうか?それを踏まえた上で、どのようにすれば、これまでにない顧客効用を切り開くことができるのか?
Final Summary and Review of Blue Ocean Strategy
ブルーオーシャン戦略とは、既存の市場、つまり "レッドオーシャン "で競争するのではなく、新しい市場空間、つまり "ブルーオーシャン "を創造するビジネス戦略のことです。同書によると、ブルーオーシャン戦略は8つの原則からなり、それらは「策定原則」と「実行原則」の2つに分類される。
フォーミュレーションの原則は、価値を創造する新しい方法を検討し、従来の業界の定義を超えて、新しい市場空間を創造することです。これには、市場の境界を再構築すること、全体像に焦点を当てること、既存の需要を超えること、戦略の順序を正しくすることが含まれます。これらの原則は、企業が新たな価値創造の機会を特定し、その機会を効果的に獲得するための戦略を開発するのに役立ちます。
実行の原則は、顧客に対する価値提案、会社に対する利益提案、従業員に対する人への提案を一致させる形で戦略を実施し、実行することに焦点を当てています。これには、重要な組織的ハードルの克服、戦略への実行の組み込み、価値、利益、人の提案の整合性、ブルーオーシャンの更新が含まれます。
ブルーオーシャン戦略の原則に従うことで、企業は、混雑し競争が激しいレッドオーシャンに比べ、より大きな成長と収益性の可能性を秘めた新しい市場空間を創造し、獲得することができます。
評価
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