Blue Ocean Strategy Summary | W. Chan Kim

競合のいない市場空間を作り出し、競合を無縁にする方法

忙しい毎日です。ある ブルーオーシャン戦略 読書リストに入っていますか？今すぐ主要な洞察を学びましょう！ここでは表面を削っています。

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はじめに 

ブルーオーシャン戦略 本書は、「持続的な利益を得るためには、ライバルと競争しなければならない」という通説を覆すものです。さらに、この本は代替案も提示しています。その代替案とは、イノベーションを起こし、独自の市場を創造することで、ライバルを無用な存在にすることです。この新しい市場は、あなたのブルー・オーシャンと呼ばれます。市場が飽和状態になり、競争によって利益率が圧迫される中で、イノベーションを起こせるかどうかはますます重要になってきています。KimとMauborgneは、明日のリーディングカンパニーには変化と適応が必要であると主張しています。これは、100年以上にわたる30業種の150の戦略的行動に関する研究に基づいている。

W. Chan KimとRenée Mauborgneについて

W.Chan Kim ボストン・コンサルティング・グループ ブルース・D・ヘンダーソン教授 INSEADビジネススクール 戦略・国際経営学、INSEADブルーオーシャン戦略研究所共同ディレクター。INSEAD入社以前は、米国ミシガン大学ビジネススクールの教授を務めていました。欧州、米国、アジアの多国籍企業数社の取締役および顧問を務める。欧州連合（EU）の諮問委員であり、数カ国の顧問を務める。同僚のRenée Mauborgneとともに、Thinkers50の「世界の#1経営思想家」に選ばれている。また、MBAランキングでは、世界のベストビジネススクール教授トップ5に選ばれている。

世界トップクラスのビジネススクールであるINSEADの特別研究員であり、戦略学の教授でもある。また、INSEADブルーオーシャン戦略研究所の共同ディレクターでもある。Renée Mauborgneは、同僚のChan Kimとともに、Thinkers50の「世界の#1経営思想家」に選ばれています。世界の思想家が集うThinkersのリストでトップの座を確保したのは、女性としては史上初です。また、MBAランキングでは、世界のビジネススクール教授のトップ5に選ばれました。

StoryShot #1：ブルーオーシャンを創る

シルク・ドゥ・ソレイユは、カナダ最大の文化輸出の一つである。1984年に大道芸人のグループによって創設され、以来、20年足らずで急成長を遂げました。シルク・ドゥ・ソレイユの成功は、すでに縮小していたサーカス業界から顧客を奪うことで成長を遂げたわけではないからです。シルク・ドゥ・ソレイユの成功は、すでに縮小していたサーカス業界から顧客を奪い取ったのではなく、競合他社を寄せ付けない新しい市場空間を創造し、大人や企業顧客という全く新しい顧客層にアピールしたことにあります。 

シルク・ドゥ・ソレイユの成功は、魅力的でない業界においても、イノベーションと、異なる顧客層に対応する新しい市場空間の創造によって、急速な成長を遂げることが可能であることを示しています。これからの時代に勝つためには、企業は競争をやめなければなりません。その代わりに、ブルーオーシャンと呼ばれる新しい市場空間を創造することに集中しなければならない。ブルーオーシャン戦略では、このますます厳しくなる競争を熾烈な戦いと表現しています。既存の産業における成長機会は、収益性が高く、拡大することが可能です。

ブルーオーシャンの衝撃

レッドオーシャンとブルーオーシャンの取り組みではパフォーマンスが異なり、ブルーオーシャンの創出が増収増益に大きく影響することを示しています。

108の企業のローンチを調査したところ、ローンチの86パーセントは既存の市場空間、つまりレッドオーシャン内での増分的な改善であったが、総収益の62パーセントと総利益の39パーセントを占めるに過ぎなかった。残りの14パーセントは、新しい市場空間の創造を目指したもので、ブルーオーシャンと呼ばれ、総売上高の38パーセント、総利益の61パーセントを生み出しています。 

StoryShot #2: ブルーオーシャンを創るという急務の高まり。

加速する技術進歩やグローバル化により、多くの産業で供給が需要を上回り、その結果：

• コモディティ化
• 価格競争 
• 縮小する利益率。 

業界研究では、ブランドの類似性が高まり、消費者が価格によって選択することが多くなっています。戦略や経営手法が発展してきたビジネス環境は失われつつあり、経営者はブルーオーシャン、つまり新しい市場空間を創造することにもっと関心を持つ必要がある。

競争の激化と需要の減少に直面し、差別化が難しくなり、企業が持続的に高い業績を上げるためには、競合のない新しい市場空間を作り出すことがより一層重要になっています。

会社から戦略的な動きへ

歴史は、利益ある成長を研究するためには、企業も業界も最適な分析単位ではないことを示している。ブルーオーシャンを創造するためには、戦略的な動きが正しい分析単位である。戦略的な動きは、業界に関係なく、時間をかけて一貫した共通のパターンを持っています。

一例として、サウスウエスト航空は、スピードと経済性、輸送の柔軟性のトレードオフを打破することで、ブルーオーシャンを作り出した。彼らは、頻繁で柔軟な出発が可能な高速輸送を、魅力的な価格で提供した。サウスウエスト航空は、ある種の競争要因を排除・削減し、他の要因を引き上げ、自動車輸送という代替産業から新しい要因を生み出すことでこれを達成した。低コストのビジネスモデルで、航空旅行者にかつてない効用を提供したのである。

StoryShot #3：バリューイノベーション

"バリュー・イノベーション "は、ブルーオーシャン戦略の要です。競合に勝つことに注力するのではなく、買い手と自社にとって飛躍的な価値を生み出すことで競合を無用のものとし、それによって新たな未開拓の市場空間を切り開くことに注力するため、バリュー・イノベーションと呼んでいます。バリュー・イノベーションは、価値に等しく重点を置いているのです。- W・チャン・キム、ルネ・モーボーグネ

競争に打ち勝つことよりも、価値革新に集中すること。バリュー・イノベーションとは、買い手と自社にとって飛躍的な価値を生み出し、新たな未開拓の市場空間を切り開くことを意味します。バリュー・イノベーションは、価値とイノベーションを等しく重視する。 

価値革新の例として、シルク・ドゥ・ソレイユは、これまでにない実用性を提供し、コストのかかる要素を減らし、劇場からサーカス以外の要素を導入することで、サーカス体験を再定義しました。

バリュー・イノベーションは、その2つの構成要素に分解することができます。例えば、イノベーションを重視せず、価値創造に大きな力を注ぐ企業もあります。このような企業は、漸進的な規模での価値創造に重点を置いています。このようなアプローチでは、企業価値は向上しますが、市場で競合他社に差をつけることはできません。 

これとは対照的に、価値を十分に重視せず、イノベーションに主眼を置く企業もあります。このような企業は、一般的にテクノロジー主導で、未来に執着します。しかし、あまりにも先のことを考えすぎているため、買い手の期待値をオーバーシュートしてしまう可能性があります。 

どちらのアプローチも、あなたの会社では効果のない成長につながります。真の経済成長は、あなたの会社が、価値と革新の両方に等しく焦点を当てることにあります。

評価

私たちの評価 ブルーオーシャン戦略 4/5.

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