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はじめに

ほとんどの企業は、イノベーションの新しい波に乗り遅れる。新しい技術を取り入れるかどうか決めかねて、取り残されないようにしましょう。

イノベーターのジレンマ は、新興市場で新技術への切り替えに直面したとき、リーダーが直面する難しい選択である。

どの技術に切り替える価値があるのか、いつ切り替えるべきなのかを学ぶ必要がある。経営者が、組み込まれたビジネス慣行を捨てる方法とタイミングを知らなければ、成功した企業は脇に追いやられてしまうだろう。

クレイトン・クリステンセンについて

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クレイトン・クリステンセン ハーバード・ビジネス・スクールのキム・B・クラーク経営学教授。最も人気のある2年次の授業のひとつを担当：成功する企業の構築と維持」。ブリガム・ヤング大学で経済学の学士号を、オックスフォード大学で応用計量経済学の修士号を取得。

オックスフォード大学ではローズ奨学生として学ぶ。1979年、ジョージ・F・ベイカー奨学生としてハーバード・ビジネス・スクールでMBAを優秀な成績で取得。クリステンセンは9冊のベストセラーを執筆し、100以上の論文を発表している。

彼の最初の著書である、 イノベーターのジレンマ1997年、グローバル・ビジネス・ブック賞を受賞。2011年 エコノミスト この本は、ビジネスに関する最も重要な6冊の本のうちの1冊に選ばれている。 

ストーリーショット1：持続可能な技術はすでに社会に受け入れられている

イノベーターが使用する技術には2種類ある： 持続的かつ破壊的.テクノロジーがどのカテゴリーに分類されるかを理解することが、組織リーダーの成功の鍵である。

持続可能な技術は通常、すでに社会に受け入れられている。それらは高い効用（顧客はそれを使うことで大きな満足を得る）と価値を持つ。持続的技術の分かりやすい例は、スマートフォンやコンピューターである。これらの技術は現代社会に不可欠なものである。また、社会はこれらの技術に何を期待すべきかを理解している。どのスマートフォンを買ったとしても、通話やメール、写真撮影ができることを期待している。

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リーダーとして、サステイニング・テクノロジーの市場に参入することは非常に難しい。競争が激しいからだ。とはいえ、サステイニング・テクノロジー市場に参入することで、リスクはある程度軽減される。これらの技術はすでに理解され、社会に受け入れられている。サステイニング・テクノロジーで成功したいのであれば、何か破壊的なこと、面白いことをやって市場を揺るがす必要がある。

サステイナブル・カンパニーの代表的な取り組み

クリステンセンは、標準的な持続可能企業を4つの企業慣行に分類している：

• お客様の声に耳を傾ける
• すでに実用化されている技術の機能向上
• 投資家の期待に応え、満足させようとする
• ニッチで小さな市場よりも大きな市場を狙う

"優れた経営者は顧客の近くにいるべきだという格言に盲従することは、時として致命的な間違いになりかねない"- クレイトン・クリステンセン

ストーリーショット2：破壊的技術は新しく、失敗する可能性が高い

「破壊的技術とは、それまでとは全く異なる価値観を市場にもたらすものである。一般に、破壊的なテクノロジーは、主流市場において既存製品の性能を下回る。しかし、その技術には、少数の周辺顧客(一般に新規顧客)が価値を認める別の特徴がある。破壊的技術に基づく製品は、一般に、より安価で、よりシンプルで、より小さく、そして多くの場合、より便利に使用できるのである。"

- クレイトン・クリステンセン

破壊的技術は現状に挑む。イノベーション市場に属し、一般にすでに確立された市場から生まれる。破壊的技術は競争がないため、一般的に投資が容易である。しかし、一般的に微調整が難しく、小規模な市場にとどまる。 

破壊的技術は失敗する可能性が高いが、急成長する可能性もある。社会がその技術を受け入れる前に失敗し、倒産寸前になることもある。例えば、携帯電話は持続的技術ではないが、過去には破壊的技術であっただろう。

クリステンセンは破壊的技術を未来主導型と表現している。潜在能力が著しく高く、事実上競合がいない。しかし、社会がこれらの技術を受け入れる保証はない。 

破壊的な企業の典型的な慣行

私たちは、標準的な破壊的企業を4つの企業慣行に分類することができる：

• お客様の声より行動を見る
• 新しいこと、面白いことに挑戦する。
• 会社のコアバリューに従うこと
• 独自の市場を創造するために、より小さな、あるいは存在しない市場を追い求める

StoryShot 3：大企業は調整に苦労している

「ほとんどの破壊的技術に特徴的な低マージンで収益性を達成するために磨かれたコスト構造で、独立した組織を作ることが、既存の企業がこの原理を利用する唯一の実行可能な方法である。- クレイトン・クリステンセン

組織が大きくなると、世の中の変化に適応することが難しくなる。小規模なイノベーターほど、市場の潜在的なチャンスを生かすことができる。その主な理由のひとつは、大企業が投資に値する新たなトレンドを見極めるのに苦労するからだ。

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大企業がこうしたトレンドの見極めに苦慮するのには、4つの要因がある：

• 企業は顧客と投資家に依存している。 大企業は、投資家と顧客が同意しない限り、新興のリスクの高い市場に参入することはできない。投資家と顧客は、その国の屋台骨を形成している。彼らがいなければ、大企業はもはや大企業ではなくなってしまう。投資家の影響力は、企業の規模が拡大し、官僚主義や会議が支配するにつれて大きくなる。 
• 世界の大企業は、小さな市場の一部を手に入れようとはしない。 大企業はワークフローを維持するために多額の資金を必要とする。破壊的テクノロジーはリスクが高く、より長期間の投資が必要なため、大企業は避ける傾向にある。
• 企業が成長するにつれて、リーダーはデータに基づいてより多くの決定を下すようになる。 破壊的技術に関する十分なデータがないため、投資家の役員会はそれらに投資したがらない。
• 技術革新が市場の需要に追いつくことはない。 大企業は市場の需要に依存しているため、現在ちょっと変だと思われている破壊的技術には興味を示さないだろう。

ストーリーショット4：技術の移行は重要である

「これはイノベーターのジレンマのひとつである：優れた経営者は顧客の近くにいるべきだという格言に盲従することは、時として致命的な間違いとなりうる。"- クレイトン・クリステンセン

では、なぜイノベーターはジレンマを抱えるのだろうか？成功するビジネスリーダーは顧客の声に耳を傾け、新製品や機械に多額の投資をする。しかし、力のある企業はそれだけで倒産することもある。

顧客の声に耳を傾けても、必ずしもうまくいくとは限らない。顧客は一般的に、すでに持っているものをより強力に、より速く、より進化させたものに注目する。という観点では考えない。 イノベーション.企業経営者は、急進的な技術革新に目を向け、それに応じて投資すべきである。 

「その理由は、優れたマネジメントそのものが根本的な原因だったからだ。経営者たちは、本来あるべき方法でゲームを行ったのだ。顧客の声に注意深く耳を傾け、競合他社の行動を注意深く追跡し、より大きな利益をもたらす高性能・高品質の製品を設計・製造するために資源を投入する。これらは、偉大な企業が破壊的な技術革新に直面したときにつまずいたり失敗したりした理由である。"- クレイトン・クリステンセン

ストーリーショット5：RPVフレームワークを作成する

RPVとは、リソース、プロセス、バリューの略。自社の能力をよりよく理解するためには、これらの要素を認識しておく必要がある。この知識は、会社の成功を維持するためにできること、できないことに影響する。

RPVの枠組みを理解することで、御社は合わない道を避けることができる。RPVフレームワークは、あなたのビジネスを監査するものです。時間をかけて独自のフレームワークを作成し、チームがなぜ自分たちの仕事をするのかを再認識する。そうすることで、将来についての意思決定もしやすくなる。

リソース

企業の資源とは、従業員、設備、情報、データ、資金、人間関係、そしてテクノロジーである。一般的に、企業は現在のリソースに基づいて将来についての意思決定を行いますが、これは間違ったアプローチです。特定の仕事に必要な知識がないのであれば、他の企業にアウトソーシングすればいい。リソースの不足を理由に、注目すべきものへの投資を止めてはならない。

プロセス

あなたの会社のプロセスは、資源を製品に変える一連の行動である。プロセスの一般的な例としては、社内外のコミュニケーション、市場調査、予算編成などがある。よくある間違いは、特定の製品のためにプロセスを採用し、新しい製品のためにプロセスを変更しないことである。

価値観

あなたの会社の価値観は、会社が何を支持し、なぜ存在するのかを示すものです。それは誰もが見ることができるものでなければなりません。顧客は、あなたの会社が話題に上ったとき、これらの価値観を思い浮かべるはずだ。

あなたの価値観は、参入を決定する市場にも影響を与えるはずです。例えば、サステナブルなブランドは石油産業への参入を考えるべきではない。

ストーリーショット6：新しい市場は失敗の可能性が高い

もし 新興市場成功するよりも失敗する可能性の方が高い。成功するまでには、新興市場で何度か挑戦する必要があるかもしれない。この失敗が長期的な目標に影響を与えないよう、計画を立てましょう。失敗することを予期していれば、あなたの企業に対するアプローチはより健全で効果的なものになる。リソースをより適切に管理し、挫折を悲惨なものではなく、避けられないものと考えるようになる。

また、スタート時にすべてのリソースを1つの製品につぎ込んではいけない。失敗する可能性が高いので、代替コースのためにいくらかのリソースを残しておくこと。最後に、失敗から学び、反復すること。

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StoryShot 7: 破壊的市場では初動だけがものを言う

「本書で検討した事例では、破壊的技術に直面した既存企業は、その主要な開発課題を、既知の市場に適合するように破壊的技術を十分に改良する、という技術的な課題として捉えているのが一般的である。これとは対照的に、破壊的技術の商品化で最も成功した企業は、開発の主要課題をマーケティングと位置付けていた。すなわち、製品の破壊的属性に有利な次元で製品競争が発生する市場を構築するか、見つけることである。

- クレイトン・クリステンセン

企業に対するアドバイスの中で最も一般的なもののひとつが、「市場で最初に参入する企業であれ」というものだ。基本的には、特定の製品を提供する市場で最初の企業になりたいということだ。とはいえ、ファースト・ムーバーであることが有利に働くのは、破壊的イノベーションを開発する場合だけである。確立された市場では、ほとんど効果がない。 

イノベーションのマネージャーにとって重要な決断は、リーダーになるかフォロワーになるかということである。破壊的な製品を導入するリーダーには、先行者利益が適用されるようだ。これらのリーダーは、これらの製品が販売される新しい市場を創造している。したがって、真に破壊的な製品を提供するのでない限り、先行者にはならないようにしよう。

クリステンセンは、破壊的市場において先発企業になることの有効性を証明している。破壊的製品を発売した企業は、1976年から1994年の間に合計620億ドルの収益を上げた。その後に市場に参入した企業の総売上高はわずか33億ドルであった。破壊的技術で先行した企業の平均売上は19億ドルだった。したがって、破壊的市場に参入することを目指すのであれば、先陣を切ることを心がけよう。

StoryShot 8：破壊的技術の見極め方

破壊的技術を特定するには、グラフを作成する。一方の軸は「市場で求められるパフォーマンスの向上」を示す。もう一方の軸は「技術によって供給されるパフォーマンスの向上」をプロットする。 

その技術が利益ある成長の機会を提供するかどうかを自問する。そのためには、グラフの軌跡が平行であるかどうかを検討する。もしそうなら、その技術が主流市場と融合する可能性は低い。技術の進歩が市場の改善要求よりも速い場合は、破壊的技術かもしれない。

最終的なまとめとレビュー

イノベーターのジレンマ』が示すもの 市場のリーダーであり続けるためには、すべてを「正しく」行うだけでは不十分だ。競合他社が一夜にして出現し、市場を乗っ取ることもあり得るのだ。これを防ぐには、新興市場で大きな価値を提供する破壊的テクノロジーを特定すること。この目標を達成するには、以下の原則を考慮する：

• 現在の顧客が企業の資源活用を推進する
• 破壊的技術が影響を及ぼす市場を特定することはできない
• 破壊的組織のプロセスと中核的能力は、労働者と同じくらい重要である
• 破壊的技術には、既存市場では魅力のない性質がある。新興市場においては、そのような特質が高い価値を生むこともある。
• RPV（リソース、プロセス、バリュー）のフレームワークを学び、自社の能力を引き出す。
• 顧客は自分が何を求めているのか分からないので、一歩先を行く必要がある

評価

私たちの評価 イノベーターのジレンマ 4/5.

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