クレイトン・クリステンセン著「イノベーターのジレンマ」要約と分析

忙しい毎日です。ある イノベーターのジレンマ 本棚で埃をかぶっていませんか？そうではなく、今すぐ重要なアイデアを手に取ってみてください。

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クレイトン・クリステンセンについて

クレイトン・クリステンセン ハーバード・ビジネス・スクールのキム・B・クラーク教授（経営学）。2年生に最も人気のある選択科目「Building and Sustaining a Successful Enterprise（成功する企業の構築と維持）」を担当した。ブリガムヤング大学で経済学の学士号を、オックスフォード大学で応用計量経済学の修士号を取得した。オックスフォード大学では、ローズ奨学生として学びました。1979年にハーバード・ビジネス・スクールでMBAを取得し、ジョージ・F・ベーカー奨学生として卒業。9冊のベストセラーと100以上の論文を発表している。最初の著書『The Innovator's Dilemma』は、その年のベストビジネス書としてGlobal Business Book Awardを受賞した（1997年）。2011年、『エコノミスト』誌はこの本を「ビジネスに関する最も重要な6冊の本」のうちの1冊に選んだ。 

はじめに

イノベーターのジレンマ は、企業のリーダーが、いつ新興市場において破壊的技術への転換を選択すべきかという判断である。企業が成長するにつれ、株主の影響力が増すため、破壊的技術に取り組むことが難しくなってきます。クリステンは、どの技術に乗り換える価値があるのか、いつ乗り換えるべきかを学ぶ必要があると説明します。また、多くの企業がイノベーションの新しい波に乗り遅れる理由についても説明しています。従来のビジネス慣習を捨てる方法とタイミングを経営者が知らなければ、確立した製品を持つ成功企業は脇に追いやられてしまうのです。

「第一に、破壊的な製品は、よりシンプルで安価であり、一般に、より大きな利益ではなく、より低い利幅を約束します。第二に、破壊的技術は、一般に、新興市場や重要でない市場で最初に商業化される。そして第三に、有力企業の最も収益性の高い顧客は、一般に、破壊的技術に基づく製品を欲しがらないし、実際、最初は使うことができないのである。"

- クレイトン・クリステンセン

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持続的技術と破壊的技術

「破壊的技術とは、それまでとは全く異なる価値観を市場にもたらすものである。一般に、破壊的なテクノロジーは、主流市場において既存製品の性能を下回る。しかし、その技術には、少数の周辺顧客(一般に新規顧客)が価値を認める別の特徴がある。破壊的技術に基づく製品は、一般に、より安価で、よりシンプルで、より小さく、そして多くの場合、より便利に使用できるのである。"

- クレイトン・クリステンセン

クレイトン・クリステンセンは、イノベーターが利用する可能性のあるテクノロジーについて、「持続的技術」と「破壊的技術」の2つのタイプに分類しています。どの技術がどのカテゴリーに分類されるかを理解することが、組織のリーダーが成功するための鍵です。 

サステイン技術

持続可能な技術は、多くの場合、すでに社会に受け入れられています。実用性や価値が高い。持続可能な技術の分かりやすい例は、スマートフォンやパソコンです。これらの技術は、現代社会にとって不可欠なものです。また、社会はこれらの技術に何が期待されているのかを理解しています。特定のスマートフォンを使わなくても、社会のほとんどの人が、スマートフォンには通話やメール、写真撮影が期待されていることを理解しています。 

リーダーとして、サステイナブル技術の市場に参入することは非常に困難である。これは、競争が激しいためです。とはいえ、持続的技術市場に参入することで、ある程度のリスクは軽減されます。これらの技術は、すでに社会の中で理解され、受け入れられています。例えば、あなたがサステイニング・テクノロジーで成功したいと考えたとしよう。その場合、何か破壊的なこと、面白いことをやって、市場を揺るがす必要があります。 

サステイナブル・カンパニーの代表的な取り組み

クリステンセンは、標準的な持続可能な企業を4つの企業習慣に分類しています。これらは、以下の通りです。

• お客様の声に耳を傾ける
• すでに実用化されている技術の機能向上
• 投資家の期待に応え、満足させようとする
• ニッチで小さな市場よりも大きな市場を狙う

破壊的技術

破壊的なテクノロジーは現状に挑戦する。これらの技術はイノベーション市場に属し、一般的に既に確立された市場から生まれる。破壊的技術は競争がないため、一般的に投資が容易です。とはいえ、破壊的技術は一般的に微調整が難しく、小規模な市場にとどまります。 

破壊的なテクノロジーは、失敗する可能性の方がはるかに高い。しかし、急成長する可能性も秘めています。時には、この種の技術は最初の数回の反復で失敗し、社会がこの種の技術を受け入れる前に破産に陥りそうになることもあります。例えば、携帯電話は持続的技術ではありませんが、過去には破壊的技術であったでしょう。クリステンセンは、破壊的なテクノロジーは未来志向であると述べている。潜在能力が著しく高く、基本的に競合がいない。しかし、これらの技術が社会に受け入れられるという保証はない。 

破壊的な企業の典型的な慣行

また、クリステンセンは、標準的な破壊的企業を4つの企業慣行に分解している。これらは

• お客様の声より行動を見る
• 新しいこと、面白いことに挑戦する。
• 会社のコアバリューに従うこと
• 独自の市場を創造するために、より小さな、あるいは存在しない市場を追い求める

 

大企業は調整に苦労している

組織が大きくなると、世の中の変化に適応することが難しくなります。しかし、小規模なイノベーターの方が、市場の潜在的なチャンスを生かすことができる。その理由の一つは、大企業が投資価値のある新たなトレンドを見極めるのに苦労しているからだ。 

クリステンセンは、大企業がこうしたトレンドの把握に苦慮する要因として、4つのアウトラインを挙げている。

1. 企業は、顧客と投資家に依存している。だから、大企業は、投資家と顧客が同意しない限り、新興の、しかもリスクの高い市場に参入することはできない。投資家と顧客は、その国の屋台骨を形成している。彼らがいなければ、大企業はもはや大企業ではなくなってしまう。投資家の影響力は、企業が規模を拡大するにつれて、官僚主義や会議に支配され、著しく増大する。 
2. 世界最大の企業は、小さな市場のスライスを獲得することに興味はない。大企業は、仕事の流れを維持するために相当額の資金を必要とします。そのため、破壊的な技術はリスクが高く、投資的にも長期にわたるので、大企業は一般的にそれを避ける。
3. 企業規模が大きくなると、データに基づいて意思決定する方向にシフトしていく。しかし、存在しない市場を測定することは不可能である。つまり、投資家のボードが破壊的技術に投資するために必要なデータを持っていないことになる。
4. 技術革新は、決して市場の需要にはかなわない。ですから、大企業は市場の需要に依存しているので、現在ちょっと変だと思われている破壊的な技術には興味を示さないでしょう。 

技術的な移行が重要

"これは、イノベーターのジレンマの一つである。優れた経営者は顧客の近くにいるべきだという格言に盲従することは、時として致命的な間違いとなりうる。"

- クレイトン・クリステンセン

このパートでは、イノベーターがなぜジレンマを抱えるのかを紹介する。ビジネスリーダーが成功するのは、顧客の声に耳を傾け、新製品や新機種に多額の投資を行ったからです。とはいえ、これらはいくつもの有力企業が倒産する理由と同じだから、これはパラドックスである。

なぜなら、顧客は自分が何を望んでいるのかを知らないからです。顧客は一般に、すでに持っているコンセプトをより強力に、より速く、あるいはより高度にしたものに注目する。イノベーションという観点で考えていないのです。つまり、経営者は技術の根本的な転換に注目し、それに応じて投資する必要があるのです。 

"良いマネジメント "そのものが根本原因だったからだ。経営者は、あるべき姿でゲームを行ったのだ。顧客の声に注意深く耳を傾け、競合の行動を注意深く追跡し、より大きな利益をもたらす高性能・高品質の製品を設計・製造するために資源を投入する。既存企業の成功の鍵である意思決定と資源配分のプロセスは、まさに破壊的技術を拒絶するプロセスそのものなのだ。これらは、偉大な企業が破壊的な技術変化に直面したときに、つまずいたり失敗したりする理由である。"- クレイトン・クリステンセン

RPVフレームワークの作成

クリステンセンは、RPVというフレームワークを提示しています。RPVは、リソース、プロセス、バリューの頭文字をとったものです。企業は、これらの各要素を認識することで、企業の能力をよりよく理解することができるようになります。この知識は、会社の成功を持続させたい場合、何ができて何ができないかに大きく影響する。

RPVのフレームワークを理解することで、自社に合わない道を歩むことを避けることができる。クリステンセンは、RPVのフレームワークを、あなたのビジネスの監査と表現している。クリステンセンは、自社でフレームワークを作成し、それに基づいて仕事をすることを勧めています。そうすることで、あなたのチームは、自分たちがなぜそのようなことをしているのかを思い出すことができます。そして、将来についてより良い決断をすることができるようになるのです。 

リソース

企業の資源は、従業員、設備、情報、データ、資金、人間関係、技術などで構成されています。一般的に、企業は現在のリソースに基づいて将来についての意思決定を行っている。クリステンセンは、これは間違ったアプローチであると説明します。例えば、ある仕事に必要な知識がなかったとしよう。その場合は、いつでもこの仕事を他の企業にアウトソーシングすることができます。リソースの不足を理由に、何か素晴らしいものに投資することを止めてはいけません。 

プロセス

企業のプロセスは、資源を製品に変換するために採用される一連の行動である。一般的なプロセスの例としては、社内外のコミュニケーション、市場調査、予算編成などがあります。よくある間違いは、特定の製品のためにプロセスを採用し、新しい製品のためにプロセスを変更しないことです。

価値観

企業の価値観とは、その企業が何を目指し、なぜ存在するのかを示すものです。理想的なのは、あなたの会社の価値観が誰にでもわかるようにそこにあることです。顧客は、あなたの会社が話題に上るたびに、このバリューを思い浮かべるはずです。また、あなたの価値観は、あなたが参加することを決めた市場にも影響を与えるはずです。例えば、サステナブルなブランドは、石油産業に参入することを決断すべきではないでしょう。

新市場は失敗をもたらす

"大企業が新興成長市場を放棄することが多いのは、実は小規模で破壊的な企業の方が追求する能力が高いからです。"

- クレイトン・クリステンセン

新興国市場に参入する場合、成功するよりも失敗する可能性の方が高いことを理解しておく必要があります。新興国市場で成功を収めるには、何度か挑戦する必要があるかもしれません。クリステンセンは、このような失敗を想定し、長期的な目標に影響を与えないように計画を立てることを勧めています。失敗することを想定しておけば、会社に対する取り組みがより健全で効果的なものになります。リソースをより適切に管理し、挫折を災害ではなく、必然として受け止めることができるようになります。

もうひとつの重要な教訓は、起業時にすべてのリソースをひとつの製品に集中させるべきではないということです。失敗する可能性が高いので、失敗したときに代替品に割り当てられるリソースは常に抑えておきたいものです。最後に、失敗から学び、反復することです。

 

破壊的な市場においては、First Moving Only Counts（最初に動くこと）。

「本書で検討した事例では、破壊的技術に直面した既存企業は、その主要な開発課題を、既知の市場に適合するように破壊的技術を十分に改良する、という技術的な課題として捉えているのが一般的である。これとは対照的に、破壊的技術の商品化で最も成功した企業は、開発の主要課題をマーケティングと位置付けていた。すなわち、製品の破壊的属性に有利な次元で製品競争が発生する市場を構築するか、見つけることである。

- クレイトン・クリステンセン

企業へのアドバイスとしてよく言われることのひとつに、「市場で一番乗りを目指す」というものがあります。基本的には、特定の製品を提供する市場で最初の人物になりたいということです。しかし、クリステンセンは、先発者が有利なのは、破壊的イノベーションを開発する場合だけだと説明しています。既存の市場で行動する場合には、ほとんど効果がない。つまり、イノベーションのマネージャーとして働く際に重要な判断は、リーダーになるべきか、フォロワーになるべきかということです。クリステンセンは、先発者の優位性は、破壊的製品を導入するリーダーに適用されるようだと指摘している。こうしたリーダーは、その製品が販売される新しい市場を創造しているのです。つまり、本当に破壊的な製品を導入するのでなければ、先行者利益を採用しようとしてはいけないということです。 

クリステンセンは、破壊的市場において先発者になることの有効性を示す証拠を示している。具体的には、破壊的製品の発売で先行した企業は、1976年から1994年の間に、合計で620億ドルの収益を記録している。一方、後から参入した企業は、33億ドルの収益しか上げていない。破壊的技術で先行した企業の平均的な売上高は19億ドルである。つまり、破壊的市場に参入しようとするならば、先発者の優位性を利用するようにすればよいのです。 

破壊的技術の見極め方

クリステンセンは、破壊的な技術を特定する方法の概要を示している。具体的には、「市場で求められている性能向上」と「技術によってもたらされる性能向上」のグラフを作成することを提案しています。その技術が利益ある成長の機会を提供するかどうかを自問自答する。そのためには、グラフ上の軌跡が平行であるかどうかを考える。もし、平行線であれば、この技術が主流市場に溶け込むことはないだろう。しかし、もしその技術の進歩が、市場が求める改良のペースよりも速ければ、破壊的な技術である可能性があります。

イノベーターのジレンマ』最終的なまとめとレビュー

クリステンセンは、『The Innovator's Dilemma』の中で、市場のリーダーシップを維持するためには、すべてを「正しく」行うだけでは不十分であると説いている。競合他社が一夜にして出現し、市場を乗っ取ることもあり得るのです。そこでクリステンセンは、新興国市場で大きな価値を提供できる破壊的な技術を特定することを提案しています。この目標を達成するために、彼は以下のような考慮すべき原則を提示しています。

• 現在の顧客が企業の資源活用を推進する
• 破壊的技術が影響を及ぼす市場を特定することはできない
• 破壊的な組織のプロセスと中核的な能力は、労働者と同じくらい重要である
• 既存市場では魅力的でない破壊的技術が、新興市場では高い価値を持つという特性
• RPV（リソース、プロセス、バリュー）のフレームワークを理解し、自社のケイパビリティを確認する。
• 顧客は自分が何を求めているのか分からないので、一歩先を行く必要がある

評価

The Innovator's Dilemma PDF、無料オーディオブック、インフォグラフィック、アニメーションの書籍概要

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