インフィニット・ゲーム』要約レビュー｜サイモン・シネック

偉大な企業が長期的な成功を収める方法

サイモン・シネック著『インフィニット・ゲーム』は、ビジネスとリーダーシップに対する従来のアプローチに挑戦し、真の成功は長いゲームをすることから生まれることを明らかにする。

忙しい毎日です。ある インフィニット・ゲーム 読書リストに入っていますか？今すぐ重要な洞察を学びましょう。ここでは表面だけを取り上げています。ビジネスとリーダーシップに関するサイモン・シネックの人気本をまだお持ちでない方は、ぜひご注文ください。 これ または、オーディオブックで じゆうざんまい をクリックすると、詳細をご覧いただけます。

サイモン・シネックについて

サイモン・シネックは、企業や政治家が長期的に卓越する方法について、明確なパターンを特定したリーダーシップの専門家です。サイモンはイギリス生まれのアメリカ人作家であり、モチベーションスピーカーです。現在、5冊の著書を持ち、コロンビア大学で講義を行っている。 

"ビジネスの責任 "の定義は、以下の通りでなければならない。目的達成：人々に帰属意識を与え、彼らの人生と仕事が物理的な仕事を超えた価値を持つという感覚を提供する。人々を守ること。私たちのために働く人々、私たちから製品を購入する人々、そして私たちが生活し、働く環境を守るような方法で企業を運営すること。利益を生み出す。最初の2つの優先事項を継続的に推進するために、ビジネスはお金という燃料で成り立っています。"

- サイモン・シネック

はじめに

インフィニット・ゲーム 本書は、「無限思考」の概念と、それがどのように企業や組織に適用できるかを探求しています。本書では、長期的な目標、継続的な改善、ポジティブなインパクトを与えることへのコミットメントに焦点を当てた「無限思考」を採用する組織が、長期的に成功する可能性が高いと論じています。

この本の中で、シネック氏は「有限ゲーム」と「無限ゲーム」という考え方を紹介しています。有限ゲームとは、明確な最終ゴールと勝者がいるゲーム、無限ゲームとは、明確な最終ゴールと勝者がいないゲームということです。 

シネックは本書を通して、リーダーシップ、信頼、目的の重要性など、無限思考の原則と、それが実際にどのように応用できるかを探求している。 インフィニット・ゲーム は、「無限思考」の概念と、それを企業や組織にどのように応用できるかを探求している。また、組織の行動形成における文化の役割と、成長、イノベーション、レジリエンスを育む文化をリーダーがどのように創造できるかについても論じている。

ほとんどのリーダーは、ビジネスという無限のゲームの中で、有限のマインドセットを利用しています。これでは、信頼や協力、イノベーションを失うことになります。これに対して、無限大のマインドを持つリーダーは、より信頼性が高く、競争力のある組織をつくります。そして、私たちの未来を形作り、何世代にもわたって、強靭な組織と遺産を残していくのです。 

インフィニット・ゲーム は、時の試練に耐え、現代の資本主義に挑戦するビジネスをどのように作ることができるかを説明しています。

StoryShot #1: ビジネスリーダーは無限大のメンタリティを受け入れなければならない。

生活の中の多くのシステムは、特定のルールに従うことで活用することができます。例えば、スポーツには、結末が有限である様々なルールが存在します。試合が終わるまでに、何分プレーしなければならないとか、何ポイント獲得しなければならないとか、決まっています。このようなシステムは有限である。 

それに比べ、ビジネスは有限のゲームではありません。だから、ビジネスリーダーは無限のメンタリティーを受け入れなければならない。ビジネスは、始まりと終わりの時間が決められているわけではなく、24時間365日動いています。ルールやガイドラインはあっても、それをどう使うかは、プレイヤーに委ねられているのです。しかも、無限大のゲームに関わるプレイヤーは、既知のプレイヤーでも未知のプレイヤーでもいい。また、期間も無限にあり、スコアのつけ方も決まっていない。しかも、誰も有限では「勝てない」ので、ビジネスは、できるだけ長くゲームに参加し続けることが目標となる無限ゲームなのである。 

ビジネスの成功の指標として、利益や収入だけを考える人がいます。これはあまりにも単純な考え方で、このような高収益を得ても、明日の財政難を乗り切れないのであれば、何の意味もありません。したがって、ビジネスとは、短期的に勝つことではなく、後世まで残るような仕組みを作ることなのです。 

そこで、サイモンは、ビジネスパーソンは長期的な目標に焦点を当てたビジネスプランを立てるよう提案しています。短期的な目標に焦点を当てると、トンネル・ビジョンになってしまう。その代わり、革新的な発想で、現在も将来も必要とされる製品を作るようにしましょう。さらに、指標を活用することです。指標は、進捗状況を示す唯一の目印であり、自分がどれだけ効果的なことをしているかを実感するのに役立ちます。

サイモンは、マイクロソフトとアップルを例にして、有限の考え方を採用した企業（マイクロソフト）と無限の考え方を採用した企業（アップル）を説明しています。アップル社は、MP3プレーヤーの先駆けであるiPodを発売した。その後、マイクロソフトは、機能豊富な「Zune」を発売し、アップルに対抗することを目指した。アップル社のシェアを奪うためにZuneを発売したのである。それに対して、アップル社は、他のメーカーと競争することを目的とはしていなかった。その代わり、スマートフォンのデザインを一新し、イノベーションを続けていた。そして、このスマートフォンは、MP3プレーヤーを相対的に陳腐化させることになる。アップルの無限の可能性は、マイクロソフトと競争することなく、市場を支配することにつながった。

StoryShot #2: Just Causeを開発する。

サイモンは、「ビジネスには常に正当な理由が必要である」と説きます。正当な理由があれば、現在も将来も適用できるものがある。多くの場合、正義の目的は、より良い未来を生み出し、会社の従業員に何か情熱を持たせることにあります。サイモンは、企業の正当な理由は、将来の変革に耐えうる強いものでなければならないと説いています。 

ただ原因が未来志向であるにもかかわらず、達成不可能なものであってはならない。多くの場合、企業は特定の分野でリーディングカンパニーになることを表明します。この発言はトンネルビジョンであり、多様化し、長期的に卓越する可能性を高めることはできない。この本では、達成不可能な目標を採用した企業の例を紹介しています。GPSの会社であるガーミン社は、自分たちの製品に関連するすべての市場で世界的なリーダーになると宣言しました。その後、彼らの関心は内向きになり、顧客に与えるポジティブな影響については考慮されなかった。その後、スマートフォンのアプリが高度なGPS技術を開発した。スマートフォンのアプリを作る代わりに、ガーミンはデバイスにこだわり、現在では2007年の3分の1の価値になっている。 

サイモンは、企業の正当な理由が定義されなければならない具体的な特徴を概説しています。

1. For something - あなたの組織は、あなたが支持する何かに基づいているべきです。これは、あなたが反対するものではなく、あなたが支持するものであるべきです。マイクロソフトがアップルに挑戦したのは、何かに反対する姿勢の一例である。このアプローチはうまくいきません
2. 誰にでも開かれている - あなたの正義が十分に強力であれば、あなたの仕事を進めるために時間と労力を提供してくれる人々を引き寄せることができる。したがって、無限の心を持つリーダーは、会社の正義の目的を信じる社員を雇い、顧客や投資家を引きつけるのである
3. 他の人の第一の利益のために - あなたの会社の正当な理由の第一の利益は、会社の貢献者以外の人に行くべきです。リーダーは、自分の利益のために時間を費やすのではなく、自分が率いる従業員や顧客の利益のために時間を費やすべきである
4. 政治的、文化的、技術的な変化に強い - 正義は、製品やサービスよりも大きくありたいものです。なぜなら、無限のゲームは、あなたの会社が市場の上昇と下降を生き残ることに依存しているからです。したがって、あなたの会社が弾力的であることを可能にする正当な理由を開発する必要があります。
5. 理想主義的、大胆、達成不可能 - 正義は理想である。したがって、それは未来志向であり、時代を超えて適用されるべきものです。あなたの会社の正当な理由が世代を超えて適用されるようにする一つの方法は、あなたのビジョンを書き留めることです。ビジョンを書き記すことで、創業者であるあなたがいなくなっても、あなたの正当な理由は残ります。

StoryShot #3。資本主義は、かつてないほど負の影響を及ぼしている

資本主義は、2つの陣営に分かれます。顧客を中心に据えたビジネスか、株主を中心に据えたビジネスか、です。18世紀半ば、アダム・スミスは「国富論」を著しました。この本は、その後200年にわたる資本主義の基礎を築いた。この資本主義の形態は、ビジネスの意思決定の中心に顧客を据えた。長い間、ビジネスを成功させるためには、基本的に顧客を第一に考えなければならないのです。 

しかし、ミルトン・フリードマンは、資本主義に対する人々の理解を、消費者から株主へと20世紀半ばにシフトさせた。具体的には、フリードマンは、企業の役割は株主のためにお金を得ることであり、消費者にサービスを提供することではないとした。消費者にサービスを提供するためではない。この考え方の問題点は、短期的な収入の増加や利益の向上に重点を置いている点である。製品の品質を下げたり、労働者の賃金を下げたりしてコストを下げれば、利益は改善される。このやり方は、長期的な計画としては成り立たない。サイモンは、このような短期資本主義への移行が、CEOが指数関数的に裕福になった理由であると主張している。平均的なビジネスパーソンの富は停滞している。 

サイモンは、短期資本主義を生き残るために、無限大のゲームを取り入れるべきビジネスの3つの柱を提案しています。

1. より大きな目的のために
2. 従業員、顧客、環境など、人を守ること
3. 利益を生み出す。利益を得ることで、最初の2つの柱を維持することができます。

StoryShot #4:成功するビジネスリーダーは、利益よりも従業員を優先する

将来のビジョンに人々を引き込むことは、ビジネスの長寿を生み出す最も重要な方法の一つです。しかし、人間は偽りの情報を見抜く能力に長けています。そのため、顧客に対して誠実であることはもちろんのこと、従業員に対しても敬意を払う必要があります。そのうえで、働く人たちにも敬意を払う必要があります。労働者は、あなたの正義のために、長期にわたってあなたのビジネスに投資しなければならないのです。 

従業員を尊重することは、高いレベルのモチベーション、忠誠心、効率を生み出す安価な方法です。この3つが揃えば、ビジネスの収益を飛躍的に向上させることができます。サイモンは、アップルの例を挙げています。サイモンは、アップルの例を挙げます。アップルは早い段階で、小売店の従業員にもビジネス従業員と同じ福利厚生を提供することを決定しました。例えば、医療保険や退職金を同じように支給したのです。その結果、小売業界の平均が20〜30%程度であるのに対し、アップルは約90%まで就業継続率が上昇しました。その結果、Appleは新しいスタッフの確保と再教育にかける費用を削減することができた。  

StoryShot #5: Choose Will Over Resources（資源より意志を選べ

サイモンは、無限ゲームを行う際に不可欠な2つの特徴として、意志と資源を挙げている。資源とは、外部から得られるもので、お金などの物質的な要素で構成されています。多くの場合、資源は投資家か顧客から得ることになる。 

これに対して、意志は内的要因によって促進されるものです。意志の例としては、士気、モチベーション、コミットメント、従事することへの意欲などが挙げられます。厳しい財政状況下では、有限の心を持つリーダーは、外部資源を優先する傾向があります。そのため、市場の暴落に伴い、製品の品質を下げたり、従業員を余剰にしたりと、大規模なコスト削減が行われることがよくあります。このようなやり方は、長期的には企業にとってマイナスである。仮に、外的な動機が企業の原動力になっているとしたら、その場合、企業文化はどうなるでしょうか。その場合、ボーナスや特典をもとに忠誠心を高める社風になります。これに対し、信頼と内発的動機に基づく企業文化は、厳しい経済状況下でも団結する社員を生み出します。サイモンは、資源よりも意志を優先させることが、長期的に資源を維持する上でより効果的な方法であると説いています。

StoryShot #6: 信頼のビジネスカルチャーを築こう

もし、あなたの会社が利益や最も成功したビジネスであることだけを考えているならば、不信感が生じかねません。その上、利益を追求する文化は、非倫理的なビジネス習慣を助長します。最終的に、不信感と非倫理的なビジネス習慣は、あなたのビジネスの長寿を台無しにしてしまうでしょう。 

働く人が企業を信頼していない企業では、低効率やミスがはるかに多くなります。その主な理由の1つは、従業員が意思決定に対して意見を述べたり、ミスを指摘したりできないと感じていることです。2006年、アラン・ムラーリー新CEOが就任する前のフォード社では、こうした問題が日常茶飯事だった。前CEOは、自分に悪い知らせを持ってきた社員を頻繁にクビにしていた。前任のCEOは、悪い知らせを持ってきた社員を頻繁にクビにしていたが、アランがCEOに就任すると、社員は良い知らせしか持ってこなくなった。そこでアランは、週に一度、どんな悪い知らせでも持ち込めるビジネスプラン・ミーティングを実施した。アランは、この習慣が生み出す信頼関係が、フォードを成功に導いたと信じている。 

サイモンは、アラン・ムラリーが作り出した環境を「安全の輪」と表現しています。社員は安全だと感じ、弱さを見せ、誤りを認め、サポートを受け入れることを厭わなかったのです。リーダーがこの「安全の輪」を育むと同時に、リーダーはこの「安全の輪」を意識して社員を採用する必要があります。サイモンは、その例として、ネイビーシールズについて話しています。海軍特殊部隊は、地球上で最も効率的なチームの1つです。サイモンは、この成功の一因を、海軍のリーダーがパフォーマンスと信頼の両方に基づいてチームを選んでいるためだと考えています。重要なのは、これらのリーダーは、パフォーマンスの高い低信頼の個人よりも、パフォーマンスの低い高信頼の個人を優先していることです。信頼が低い人は、個人としては良い成績を残しても、自分のキャリアを伸ばすためにしか成績が上がらないことを理解しているのです。その結果、組織の大義に賛同している個人よりも、チーム全体のパフォーマンスが低下してしまうのです。 

信頼文化の結果、企業の価値観や行動が利益ではなく、顧客と一致するようになるのです。サイモンは、今後、組織がどのように組織の信頼を測定し始める必要があるかを概説しています。現在、パフォーマンスを測定するためのさまざまな測定基準がありますが、信頼を測定するものはほとんどありません。リーダーは、チームの結果に責任を持つのではなく、その後、組織の結果を生み出す人々に責任を持つのです。従って、チームで測定すべき最も重要な特性は、パフォーマンスよりも信頼感である。 

StoryShot #7: エシカル・フェイディング

信頼関係を築くことと同様に、非倫理的な行動が嫌われるような組織文化をつくることも重要です。サイモンは、倫理的な風化とは、組織の文化が、従業員が良心の呵責なく非倫理的な行為を行うことを許してしまうことであると述べています。このような職場の文化は、従業員が組織の原則を損なったことにさえ気づかないことを意味します。 

サイモンは、倫理の風化は徐々に悪化していくと説明しています。非倫理的な決定を組織が放置するたびに、従業員は、組織が倫理よりも業績目標を重視していることをさらに確信するようになる。その結果、非倫理的行為がより起こりやすくなる。倫理的な風化の影響は、組織が正当な理由との接触を失うことです。これは、非倫理的行為による短期的な利益の可能性よりも、組織にとってはるかに大きな経済的コストをもたらす可能性があります。  

倫理の衰退に対する有限責任論者の対応は、非倫理的行為を制御するためのプロセスをより多く導入することである。しかし、多くの場合、問題は物事がどのように行われるかではなく、なぜ行われるかにあります。したがって、非倫理的行為を減らすための最良のアプローチは、強固な正当な理由と信頼できるチームを提供することです。この組み合わせにより、従業員は組織のより高い目標を理解し、チームに対して説明責任を果たすことができるようになります。 

StoryShot #8: 成功したライバルに学べ

ここでもサイモンは、スポーツを例にとって、ライバルがいかに重要かを説明しています。スポーツの世界では、立派なライバルを持つことが大きなアドバンテージになることはよく知られています。たとえ自分より優れた能力を持っていたとしても、そのライバルが、自分のビジネスをより良くするための原動力となるのです。 

スポーツで成功するチームには欠かせないことだが、ライバルから学ぶこともまた、無限の可能性を秘めたビジネスには欠かせないことである。ここでも、アラン・ムラリーは、従業員にライバルの技術を活用させ、自らも学ぶことを徹底させた。例えば、トヨタやレクサスのクルマを経営陣に運転させる。トヨタやレクサスのクルマを運転させることで、これらのクルマがフォードより優れている部分を理解させるためである。 

同様に、ムラリーは仲間の自動車会社を潰したくはなかった。2008年の不況時には、GMやクライスラーなど、存亡の危機に瀕した自動車会社が複数あった。ムラリーは、政府がこれらの企業を救済することを容認していた。彼は、ライバルが成功すれば、長い目で見れば自分のビジネスがうまくいくことを理解していたのだ。 

StoryShot #9: インフィニット・マインドセットを採用するには勇気が必要です。

模範を示して導く勇気が必要です。Courage to Leadは、大義に対するコミットメントを示すものです。例えば、ある企業のオーナーが、顧客の利益のために、一般的な意見に挑戦するとします。その場合、従業員も同じように行動するはずです。しかし、CEOがこのアプローチを採用するのは難しい。CEOは、COOやCFOの役割に慣れていることが多いのです。このような役割の中では、日々の悩みは限りがある。 

CFOはバランスシートの数字を扱うのが常であり、COOは日々の組織的な困難を扱うのが常である。そのため、これらの役割からCEOの役割に移行する人は、より大きな、より長期的な視野で考えることに苦労することになります。良いリーダーとは、現在よりも未来に目を向けることです。優れたリーダーは、すでに売れているとわかっているものを売ろうとするのではなく、すべての行動において革新的であろうとするものです。 

最終的なまとめとレビュー

この本の中で、シネック氏は「有限ゲーム」と「無限ゲーム」という考え方を紹介しています。有限ゲームとは、明確な最終ゴールと勝者がいるゲーム、無限ゲームとは、明確な最終ゴールと勝者がいないゲームということです。 

シネックは本書の冒頭で、有限のゲームと無限のゲームの違いについて述べています。チェスやサッカーなどの有限のゲームでは、明確なルールがあり、勝者や敗者が決まっています。ゲームの目的は勝つことであり、ゲームが終わればそれで終わりです。これに対し、無限ゲームには明確な終わりもなければ、明確な勝者や敗者もいない。無限ゲームの目標はゲームを継続させることであり、プレイヤーはゲームが進化し適応し続けることに集中する。

無限思考の重要な原則のひとつに「目的」があります。シネックは、強い目的意識を持つ組織は、優秀な社員を引きつけ、維持することができ、また、共通の目標に向かって働く社員を鼓舞し、動機づけることができるため、長期的に成功する可能性が高いと主張している。

無限思考のもうひとつの重要な原則は、リーダーシップです。有能なリーダーとは、単に命令を下して盲目的に従うことを期待するのではなく、従業員を鼓舞し、共通のビジョンに向かって導くことができる人のことを指します。また、有能なリーダーは、信頼の重要性を理解しており、組織内で信頼を築き、オープンなコミュニケーションを促進するよう努めます。

また、シネックは、組織の行動を形成する文化の役割についても述べています。前向きで協力的な文化を持つ組織は、イノベーションと創造性を育み、困難に直面しても回復力を発揮しやすいといいます。

全体として インフィニット・ゲーム は、組織の長期的な目標や価値観について考えるためのフレームワークを提供し、成長、革新、レジリエンスを促進する文化を創造するための実践的なアドバイスを提供します。

評価

私たちの評価 インフィニット・ゲーム 4.2/5.サイモン・シネックの本を要約して、あなたはどう評価しますか？

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