Criado para durar: hábitos bem-sucedidos de empresas visionárias

O resumo completo - Saiba o que faz as empresas prosperarem por décadas

Por Jim Collins e Jerry I. Porras

A vida fica agitada. O trabalho se acumula. Você quer aprender com os melhores livros de negócios do mundo, mas não tem tempo para ler todos eles.

Por isso, criamos este resumo completo de Construído para durar. Aprenda agora os principais insights em apenas 15 minutos.

Introdução: Por que algumas empresas perduram enquanto outras morrem?

Todos os anos, milhares de empresas são abertas. A maioria fracassa em cinco anos. Algumas têm sucesso por um tempo, mas depois desaparecem. Mas algumas poucas empresas especiais continuam crescendo e vencendo por décadas. O que as torna diferentes?

Jim Collins e Jerry Porras passaram seis anos estudando essa questão. Eles analisaram 18 empresas que se mantiveram fortes por gerações. Empresas como Disney, 3M, IBM e Johnson & Johnson. Essas não são apenas empresas bem-sucedidas. São instituições que superaram o mercado de ações na proporção de 15 para 1.

Pense nisso:

E se você pudesse criar uma empresa que prosperasse muito depois de sua morte? O que isso significaria para sua carreira, sua equipe e seu legado?

• Salvar

Built to Last é para você se...

Você está construindo algo

• - Você está abrindo uma empresa e quer ter bases sólidas
• - Você lidera uma equipe e deseja criar uma cultura duradoura
• - Você está cansado do pensamento de curto prazo nos negócios

Você quer liderar melhor

• - Você deseja transformar sua organização
• - Você está frustrado com as constantes mudanças de liderança
• - Você acredita em construir algo duradouro

Sobre Jim Collins e Jerry Porras

Jim Collins

Jim Collins é um dos pesquisadores de negócios mais confiáveis do mundo. Ele passou anos como professor na Stanford Business School. Há mais de 25 anos, ele estuda o que torna as empresas excelentes.

Seus livros venderam mais de 10 milhões de cópias em todo o mundo. CEOs e líderes empresariais confiam em sua pesquisa para tomar decisões melhores.

Jerry Porras

Jerry Porras é professor emérito da Stanford Graduate School of Business. Ele foi cofundador da empresa de consultoria SENN-DELANEY. Ele ajudou centenas de empresas a aprimorar sua liderança e cultura.

Juntos, Collins e Porras realizaram um dos estudos mais detalhados da história dos negócios.

As 12 principais percepções de Built to Last

StoryShot #1. A construção do relógio é melhor do que a contagem do tempo

• Salvar

A maioria dos empreendedores é excelente em ler o mercado. Eles tomam decisões inteligentes para o presente. Mas as melhores empresas não têm apenas grandes líderes. Elas constroem sistemas que criam grandes líderes para o futuro.

Pense em Walt Disney. Ele não fez apenas ótimos filmes. Ele criou uma empresa que continua criando experiências mágicas décadas após sua morte. O mesmo vale para Dave Packard e Bill Hewlett. Eles criaram o "HP Way" - uma cultura que orientou as decisões por gerações.

"O construtor de uma grande empresa é como um arquiteto. Eles criam projetos e constroem sistemas que funcionam por muito tempo depois de sua morte."

Isso significa o seguinte para você: Pare de se perguntar "O que devo fazer?" Comece a se perguntar "Que tipo de empresa eu quero construir?" Concentre-se em criar sistemas, não apenas em tomar decisões.

Principais conclusões: Construa o relógio, não apenas diga as horas.

StoryShot #2: Valores essenciais e propósito conduzem tudo

Toda empresa duradoura tem duas coisas em seu cerne: valores centrais e propósito central. Esses não são apenas palavras em uma parede. São crenças tão fortes que a empresa as manteria mesmo que prejudicassem os lucros.

A Johnson & Johnson coloca os pacientes em primeiro lugar, mesmo quando isso custa dinheiro. Quando os frascos de Tylenol foram envenenados em 1982, eles retiraram imediatamente todos os frascos das prateleiras das lojas. Isso lhes custou milhões. Mas isso salvou sua reputação e mostrou seus valores em ação.

A 3M valoriza tanto a inovação que permite que os funcionários dediquem 15% de seu tempo a projetos pessoais. Isso levou ao Post-it Notes, um de seus maiores sucessos.

Exemplos de valores essenciais:

• - Disney: Fazer as pessoas felizes
• - Merck: Preservar e melhorar a vida humana
• - Sony: Experimente a alegria do avanço da tecnologia

Aqui está a parte surpreendente: Não importa quais são seus valores específicos. O que importa é que eles sejam reais e que você se apegue a eles quando for difícil.

Principal lição: Encontre seus verdadeiros valores e objetivos. Depois, viva de acordo com eles todos os dias.

StoryShot #3: Estabeleça metas audaciosas e ambiciosas (BHAGs)

• Salvar

As metas regulares são pequenas. Os BHAGs são enormes. São metas tão grandes e empolgantes que todos em sua empresa ficam entusiasmados com elas. Mesmo quando o caminho não está claro.

O objetivo da Boeing na década de 1950 era tornar-se a maior empresa de aeronaves comerciais. Naquela época, a empresa fabricava principalmente aviões militares. Eles estavam muito atrás de empresas como a Douglas. Mas essa meta ousada concentrou todos os seus esforços. Hoje, a Boeing é uma das maiores fabricantes de aeronaves do mundo.

O BHAG da Sony era ainda mais ousado. Na década de 1950, "Made in Japan" significava barato e mal feito. A Sony queria mudar isso completamente. Eles queriam que o Japão fosse conhecido pelos produtos da mais alta qualidade do mundo. Na época, isso parecia impossível. Agora, marcas japonesas como a Sony são vistas como de qualidade superior.

O que faz um bom BHAG:

• - Claro e empolgante - todos "entendem"
• - Leva de 10 a 30 anos para ser alcançado
• - Combina com seus valores fundamentais
• - Tão grande que exige que sua empresa se esforce

Principal lição: Estabeleça metas tão grandes que o assustem e o entusiasmem ao mesmo tempo.

StoryShot #4: Mantenha seu núcleo, mude todo o resto

• Salvar

Isso parece um quebra-cabeça. Como você pode ser estável e estar sempre mudando? Mas é exatamente isso que as melhores empresas fazem. Elas se mantêm firmes em suas crenças fundamentais enquanto mudam todo o resto.

A Johnson & Johnson tem mantido os mesmos valores básicos há décadas. Mas ela mudou de uma pequena empresa farmacêutica para uma grande gigante do setor de saúde. Eles adicionaram novos produtos, novos mercados e novas formas de trabalhar. Seus valores permaneceram os mesmos. Todo o resto mudou.

A 3M começou como uma empresa de mineração. Atualmente, é uma empresa global de tecnologia. Eles mantiveram seu amor pela inovação, mas mudaram todo o seu modelo de negócios várias vezes.

"As empresas que duram mais tempo são as mais comprometidas com seus princípios fundamentais E as mais dispostas a mudar todo o resto."

Isso se manifesta na forma como eles contratam as pessoas. Primeiro, contratam para se adequar à cultura e depois treinam para adquirir habilidades. Eles abandonam linhas de negócios lucrativas se elas não corresponderem aos seus valores. Promovem pessoas de dentro da empresa para manter a cultura forte e sempre desenvolver novas habilidades.

Principal lição: Seja uma rocha para seus valores, mas seja água para seus métodos.

StoryShot #5: Experimente muitas coisas e mantenha o que funciona

A maioria das empresas tenta prever o futuro. Elas apostam tudo em uma grande estratégia. As empresas duradouras fazem algo diferente. Elas tentam vários pequenos experimentos e mantêm os que funcionam.

A Johnson & Johnson não tenta adivinhar quais ideias de saúde serão bem-sucedidas. Em vez disso, eles criam ambientes onde muitos experimentos podem acontecer. Em seguida, eles investem mais dinheiro naqueles que são promissores. Isso levou a avanços em tudo, desde produtos para bebês até dispositivos médicos.

A 3M não sabe qual de seus milhares de experimentos se tornará o próximo Post-it Note. Mas ela cria condições para o surgimento de ideias revolucionárias. Sua regra de 15% de tempo levou a inúmeras inovações.

A mentalidade de experimento:

• - Faça vários testes pequenos, não uma grande aposta
• - Aprenda rapidamente com os fracassos
• - Investir mais recursos no que funciona
• - Mantenha-se fiel aos seus valores fundamentais em todos os experimentos

• Salvar

Isso requer uma visão diferente do fracasso. Na maioria das empresas, o fracasso faz com que você seja demitido. Nas empresas duradouras, o fracasso inteligente faz com que você seja promovido. Elas sabem que, em mercados em rápida mudança, as empresas que se adaptam mais rapidamente vencem. E adaptar-se requer tentar coisas novas.

Principal lição: Não tente prever o futuro. Crie-o por meio de experimentos inteligentes.

StoryShot #6: Cultive seus próprios líderes

• Salvar

Eis um fato surpreendente: as empresas duradouras têm seis vezes mais probabilidade de promover seu CEO de dentro da empresa. Isso não tem a ver com lealdade. Trata-se de manter sua cultura forte.

Os líderes que cresceram dentro da empresa entendem profundamente seus valores. Eles conhecem as regras não escritas. Eles foram moldados pela cultura e podem mantê-la forte enquanto fazem as mudanças necessárias.

Mas isso não acontece por acaso. Essas empresas investem pesadamente no desenvolvimento de talentos. Elas criam sistemas para encontrar e treinar futuros líderes em toda a organização. Elas proporcionam às pessoas experiências diferentes que as preparam para desafios complexos.

Por que os líderes internos trabalham melhor:

• - Eles entendem profundamente a cultura da empresa
• - Eles sabem o que funcionou e o que não funcionou
• - Eles podem mudar os métodos e manter os valores
• - Eles enviam uma mensagem: "Você pode chegar ao topo aqui"

Compare isso com empresas que trazem líderes externos quando enfrentam problemas. Às vezes, isso funciona a curto prazo. Mas muitas vezes enfraquece a cultura e reduz o sucesso a longo prazo.

Principal conclusão: Investir no desenvolvimento de líderes, não apenas em sua busca.

StoryShot #7: Bom o suficiente nunca é

As empresas duradouras nunca estão satisfeitas. Mesmo quando estão vencendo, continuam se esforçando para fazer melhor. Não se trata de ser perfeito. Trata-se de manter a fome.

A Boeing não constrói aeronaves excelentes porque está satisfeita com os projetos atuais. Eles constroem aeronaves excelentes porque nunca estão satisfeitos com os projetos atuais. Eles sempre se esforçam para torná-los mais seguros, mais eficientes e melhores para os clientes.

O impulso da Motorola para a qualidade Seis Sigma não veio do fracasso. Veio do reconhecimento de que mesmo os produtos bem-sucedidos poderiam ser muito melhores. Essa busca por melhorias tornou-se uma vantagem competitiva que durou décadas.

"O conforto não é o objetivo em uma empresa duradoura. Elas criam desconforto para acabar com a preguiça e promover melhorias antes que o mundo externo as force."

A chave é tornar a melhoria parte de sua cultura. Isso não pode depender de líderes individuais. Você precisa de sistemas, recompensas e normas culturais que incentivem a melhoria.

Principal lição: Faça do "bom o suficiente" seu inimigo, não sua meta.

StoryShot #8: Criar culturas semelhantes a cultos

Não se preocupe - não estamos falando de cultos de verdade. Estamos falando de culturas tão fortes e claras que as pessoas adoram trabalhar lá ou percebem rapidamente que não se encaixam.

A cultura de atendimento ao cliente da Nordstrom é tão forte que atrai pessoas que adoram ajudar os clientes. Mas ela rapidamente mostra às pessoas que não se importam com o atendimento que elas devem trabalhar em outro lugar. A cultura da Disney se concentra tanto na criação de magia que molda a maneira como cada funcionário pensa sobre seu trabalho.

Essas culturas fazem várias coisas importantes. Elas mantêm vivos os valores essenciais da empresa, garantindo que todos os entendam e vivam de acordo com eles. Elas criam laços fortes entre pessoas que compartilham as mesmas crenças. E atuam como filtros, atraindo as pessoas certas e incentivando as pessoas erradas a irem embora.

Sinais de uma cultura forte:

• - As pessoas adoram ou odeiam trabalhar lá
• - Os valores orientam as decisões diárias, não apenas as importantes
• - Os novos funcionários aprendem "como fazemos as coisas aqui"
• - A cultura sobrevive às mudanças de liderança

Para criar esse tipo de cultura, é necessário ter clareza sobre seus valores e vivê-los de forma consistente. Você não pode simplesmente colocar os valores nas paredes do escritório. É preciso colocá-los em suas contratações, em suas recompensas e em suas decisões diárias.

Principal lição: Crie uma cultura tão forte que atraia as pessoas certas e afaste as erradas.

StoryShot #9: Comece forte, não perfeito

Aqui está algo que pode surpreendê-lo: A maioria das empresas duradouras não começou com ideias revolucionárias. Elas começaram com bases sólidas e descobriram grandes ideias mais tarde.

A Disney não começou com o Mickey Mouse. Walt Disney e seu irmão começaram com valores sólidos sobre qualidade e imaginação. O Mickey Mouse veio depois. A HP não começou com produtos excelentes. Bill Hewlett e Dave Packard começaram com grandes valores sobre inovação e respeito pelas pessoas. Os grandes produtos vieram depois.

Isso é o oposto do que a maioria dos empreendedores pensa. Eles acreditam que primeiro precisam de um produto ou serviço perfeito. Mas a pesquisa mostra que é mais importante ter valores e propósitos perfeitos primeiro.

Concentre-se nisso primeiro:

• - Em que você acredita firmemente?
• - Qual é a razão de sua existência além de ganhar dinheiro?
• - Que tipo de cultura você deseja criar?
• - Que valores guiarão suas decisões?

Depois de ter bases sólidas, você pode fazer experiências com produtos e serviços. Você pode tentar diferentes mercados e estratégias. Mas se você começar com bases fracas, mesmo as grandes ideias não o salvarão a longo prazo.

Principal lição: Construa sua base primeiro, depois construa sua fortuna.

StoryShot #10: Pensamento AND, não pensamento OR

A maioria das pessoas pensa em termos de OU. Você pode ser estável OU mudar. Você pode se concentrar nos lucros OU no objetivo. Você pode ser conservador OU agressivo. As empresas duradouras pensam em termos de E.

Elas são estáveis E mutáveis. Elas se concentram nos lucros E no propósito. São conservadoras com seus valores E agressivas com seus métodos. Esse pensamento "E" permite que elas evitem as armadilhas que pegam outras empresas.

Collins e Porras chamam isso de "Gênio do AND". É a capacidade de manter duas ideias aparentemente opostas ao mesmo tempo e fazer com que ambas funcionem.

Exemplos de pensamento AND:

• - Objetivo e lucro
• - Estabilidade E mudança
• - Núcleo conservador E crescimento agressivo
• - Excelência individual E trabalho em equipe

Isso requer prática. Nosso cérebro gosta de escolhas simples. Mas os negócios e a vida são complexos. As melhores soluções geralmente vêm de encontrar maneiras de ter as duas coisas que você deseja, e não de escolher entre elas.

Principal lição: Pare de escolher entre coisas boas. Encontre maneiras de ter ambas.

StoryShot #11: Tome grandes decisões como a arquitetura

Quando os arquitetos projetam edifícios, eles não pensam apenas no presente. Eles pensam em como o edifício funcionará por décadas. Eles planejam as mudanças nas necessidades, na tecnologia e no uso. Empresas duradouras tomam decisões da mesma forma.

Toda decisão importante é testada com base em uma pergunta simples: "Isso nos ajudará a construir algo duradouro?" Isso pode significar abrir mão de lucros de curto prazo para obter força de longo prazo. Pode significar investir em pessoas e sistemas que não darão retorno por muitos anos.

A decisão da IBM de apostar na computação quando a maioria das pessoas nunca tinha visto um computador foi um pensamento arquitetônico. A escolha da Disney de criar parques temáticos quando era conhecida pelos filmes foi um pensamento arquitetônico. Essas decisões moldaram setores inteiros.

"Pense como um arquiteto, não como um decorador. Construa para o longo prazo, não apenas para o que parece bom hoje."

Isso significa fazer perguntas diferentes. Em vez de "O que fará dinheiro neste trimestre?", pergunte "O que desenvolverá nossa capacidade para a próxima década?" Em vez de "O que os clientes querem hoje?", pergunte "Que tipo de relacionamento queremos ter com os clientes para sempre?"

Principal lição: Tome decisões que construam seu futuro, não apenas seu presente.

StoryShot #12: O sucesso é o inimigo da grandeza

Esse talvez seja o insight mais importante de todos. O sucesso pode matar grandes empresas. Quando as empresas começam a vencer, muitas vezes elas se acomodam. Elas param de fazer as coisas que as tornaram bem-sucedidas em primeiro lugar.

As empresas duradouras combatem essa armadilha. Elas usam o sucesso como combustível para melhorar ainda mais, e não como motivo para relaxar. Elas sabem que o que as trouxe até aqui não as levará até lá. Elas mantêm a fome que as tornou bem-sucedidas.

A Sony não parou de inovar quando o Walkman se tornou um sucesso. Eles continuaram a se empenhar em novas tecnologias. A 3M não parou de fazer experimentos quando encontrou seus primeiros produtos de sucesso. Eles usaram seu sucesso para financiar mais experimentos.

Como combater a doença do sucesso:

• - Comemore as vitórias e depois volte ao trabalho
• - Usar os lucros para investir em capacidades futuras
• - Continue buscando maneiras de melhorar
• - Nunca presuma que você "conseguiu"

As empresas que perduram são aquelas que tratam o sucesso como o começo, não como o fim. Elas sabem que nos negócios, assim como nos esportes, vencer uma vez não garante a vitória para sempre.

Principal lição: Use o sucesso como base para mais crescimento, não como um lugar para descansar.

Modelos mentais que você pode usar em qualquer lugar

O teste de base

Antes de tomar qualquer decisão importante, pergunte: "Isso fortalecerá nossa base ou apenas parecerá bom hoje?"

Use-o para: Escolhas de carreira, investimentos, decisões de relacionamento

A estrutura AND

Ao se deparar com escolhas OU, procure soluções E. Como você pode ter as duas coisas que deseja?

Use-o para: Equilíbrio entre vida pessoal e profissional, estratégia de negócios, metas pessoais

A mentalidade de construção do relógio

Concentre-se em criar sistemas que funcionem sem você, e não apenas em fazer o trabalho sozinho.

Use-o para: Liderança, paternidade, formação de equipes, produtividade pessoal

Seu plano de ação

Hoje (10 minutos)

Escreva seus valores fundamentais. Em que você acredita tão firmemente que se manteria fiel a eles mesmo que isso lhe custasse dinheiro ou tempo?

Essa é a sua base. Todo o resto se baseia nisso.

Esta semana (15 minutos)

Identifique um sistema que você pode criar em vez de uma tarefa que você faz. Como você pode criar um processo que funcione sem sua participação diária?

Comece a pensar como um construtor de relógios.

Prática contínua

Antes de cada decisão importante, pergunte: "Isso está alinhado com meus valores essenciais E me ajuda a construir algo duradouro?"

Faça desse o seu filtro de tomada de decisões padrão.

Pense nisso:

Se você pudesse mudar apenas uma coisa em seu trabalho ou em sua vida para torná-los mais duradouros, o que seria?

Compartilhe suas ideias conosco nas mídias sociais @StoryShots - adoraríamos saber como essas ideias se aplicam à sua situação.

Resumo e revisão final

Built to Last muda a forma como pensamos sobre o sucesso nos negócios e na vida. Em vez de se concentrar em grandes líderes ou produtos perfeitos, ele nos mostra que grandes sistemas e valores sólidos criam um sucesso duradouro.

As 18 empresas estudadas por Collins e Porras não tiveram sucesso por serem perfeitas. Elas foram bem-sucedidas porque construíram bases sólidas e nunca pararam de melhorar. Elas criaram culturas que viviam seus valores todos os dias. Estabeleceram metas tão grandes que inspiraram todos a se esforçarem.

A mensagem principal:

Concentre-se em criar algo duradouro, não apenas algo que funcione hoje. Seja claro sobre o que você defende e, em seguida, crie sistemas que transformem esses valores em ações diárias.

Essas ideias funcionam independentemente de você estar dirigindo uma empresa da Fortune 500 ou apenas começando sua carreira. Os princípios são os mesmos: conhecer seus valores, criar sistemas, nunca parar de melhorar e pensar a longo prazo.

E o mais importante: Comece onde você está, com o que você tem. Você não precisa ser perfeito para começar a construir algo duradouro.

Referências

Collins, Jim, e Jerry I. Porras. Criado para durar: hábitos bem-sucedidos de empresas visionárias. Nova York: HarperBusiness, 1994.

Pesquisa original realizada na Stanford Graduate School of Business (1988-1994)

Dados e exemplos da empresa obtidos de registros públicos e históricos da empresa

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