O Dilema do Inovador por Clayton Christensen Resumo e Análise

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A vida se agita. Tem O Dilema do Inovador tem recolhido poeira em sua estante? Em vez disso, pegue as idéias-chave agora.

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Sobre Clayton Christensen

Clayton Christensen foi a Kim B. Clark Professora de Administração de Empresas da Harvard Business School. Ele ensinou uma das mais populares aulas eletivas para alunos do segundo ano, Construindo e Sustentando uma Empresa de Sucesso. O professor Clayton é formado em economia pela Universidade Brigham Young e mestrado em econometria aplicada pela Universidade de Oxford. Em Oxford, ele estudou como bolsista Rhodes. Posteriormente recebeu um MBA com Alta Distinção pela Harvard Business School em 1979, graduando-se como bolsista George F. Baker. Christensen é o autor mais vendido de nove livros e já publicou mais de cem artigos. Seu primeiro livro, The Innovator's Dilemma, recebeu o Global Business Book Award como o melhor livro de negócios do ano (1997). Em 2011, The Economist o nomeou um dos seis livros mais importantes sobre negócios já escritos. 

Introdução

O Dilema do Inovador é a decisão de quando os líderes da empresa devem optar por mudar para tecnologias disruptivas dentro dos mercados emergentes. Conforme as empresas crescem, torna-se mais desafiador se envolver com tecnologias disruptivas devido ao aumento da influência dos acionistas. Christen explica que você precisa aprender para quais tecnologias vale a pena mudar e quando você deve fazer essa mudança. Ele também explica por que a maioria das empresas perde novas ondas de inovação. Uma empresa de sucesso com produtos estabelecidos será posta de lado a menos que os gerentes saibam como e quando devem abandonar as práticas comerciais tradicionais.

"Primeiro, os produtos perturbadores são mais simples e baratos; eles geralmente prometem margens menores, não maiores lucros. Em segundo lugar, as tecnologias disruptivas são tipicamente comercializadas em primeiro lugar em mercados emergentes ou insignificantes. E terceiro, os clientes mais rentáveis das empresas líderes geralmente não querem, e de fato inicialmente não podem usar, produtos baseados em tecnologias disruptivas".

- Clayton Christensen

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Tecnologias de Sustentação e Perturbação

"As tecnologias disruptivas trazem a um mercado uma proposta de valor muito diferente da que estava disponível anteriormente. Em geral, as tecnologias disruptivas têm um desempenho inferior ao dos produtos estabelecidos nos principais mercados. Mas elas têm outras características que alguns clientes marginais (e geralmente novos) valorizam. Os produtos baseados em tecnologias disruptivas são tipicamente mais baratos, mais simples, menores e, freqüentemente, mais convenientes de usar".

- Clayton Christensen

Clayton Christensen delineia dois tipos de tecnologia que um inovador pode utilizar: sustentadora e disruptiva. Compreender quais tecnologias se encaixam em qual categoria é a chave para o sucesso dos líderes organizacionais. 

Tecnologias de sustentação

As tecnologias de sustentação já são freqüentemente aceitas pela sociedade. Elas têm alta utilidade e valor. Exemplos claros de tecnologias de sustentação são os smartphones ou computadores. Estas tecnologias são parte integrante da sociedade moderna. A sociedade também entende o que se espera dessas tecnologias. Sem usar um smartphone específico, quase todos na sociedade entenderão que se espera que o smartphone faça chamadas, envie mensagens de texto e tire fotos. 

Como líder, entrar nos mercados de tecnologias de sustentação é extremamente difícil. Isto se deve à maior concorrência. Dito isto, ao entrar no mercado de tecnologias de sustentação, você mitiga algum risco. Estas tecnologias já são compreendidas e aceitas dentro da sociedade. Suponhamos que você queira ter sucesso na tecnologia de sustentação. Nesse caso, você tem que sacudir o mercado fazendo algo perturbador ou interessante. 

Práticas típicas de empresas de sustentação

A Christensen quebra o padrão de sustentabilidade da empresa em quatro práticas empresariais. Estas são:

• Ouvindo as opiniões dos clientes
• Melhorando as características das tecnologias que já estão funcionando
• Tentando satisfazer os investidores, satisfazendo suas expectativas
• Visando grandes mercados em vez de nichos e pequenos mercados

Tecnologias Perturbadoras

As tecnologias disruptivas atacam o status quo. Estas tecnologias pertencem ao mercado de inovação e geralmente emergem de mercados já estabelecidos. As tecnologias disruptivas são geralmente um investimento mais simples devido à sua falta de concorrência. Dito isto, as tecnologias disruptivas são geralmente menos aperfeiçoadas e se situam dentro de um mercado pequeno. 

As tecnologias disruptivas são muito mais propensas a falhar. Mas, elas também têm o potencial de disparar. Às vezes, estas tecnologias falharão com suas primeiras iterações e quase chegarão à falência antes que a sociedade aceite este tipo de tecnologia. Por exemplo, embora o telefone celular não seja uma tecnologia de sustentação, ele teria sido disruptivo no passado. Christensen descreve as tecnologias disruptivas como sendo orientadas para o futuro. Elas têm um potencial significativamente maior e basicamente não têm concorrência. No entanto, não há garantia de que a sociedade aceitará estas tecnologias. 

Práticas Típicas de Empresas Perturbadoras

A Christensen também divide a empresa disruptiva padrão em quatro práticas empresariais. Estas são:

• Observando o que os clientes fazem ao invés do que eles dizem
• Tentando encontrar novas e interessantes maneiras de fazer as coisas
• Ser guiado pelos valores centrais da empresa
• Buscando mercados menores e inexistentes com a esperança de criar seu próprio mercado

 

Grandes empresas lutam para se ajustar

Quando uma organização cresce, torna-se mais difícil para ela se ajustar às mudanças no mundo. Embora possam se ajustar, os pequenos inovadores são mais facilmente capazes de capitalizar as oportunidades potenciais no mercado. Uma das principais razões para isso é que as grandes empresas lutam para identificar as tendências emergentes que merecem investimento. 

Christensen fornece um esboço de quatro fatores que levam as grandes empresas a lutarem para identificar essas tendências:

1. As empresas são dependentes de clientes e investidores. Portanto, as grandes empresas não podem entrar em um mercado emergente e potencialmente arriscado, a menos que seus investidores e clientes concordem. Os investidores e os clientes formam a espinha dorsal do país. Sem eles, a grande empresa não seria mais grande. A influência dos investidores cresce significativamente à medida que uma empresa se expande, à medida que a burocracia e as reuniões assumem o controle. 
2. As maiores empresas do mundo não estão interessadas em obter uma fatia de um pequeno mercado. As grandes empresas exigem quantias substanciais de dinheiro para manter seu fluxo de trabalho. Portanto, como as tecnologias disruptivas são de maior risco e investimento a longo prazo, as grandes empresas geralmente as evitam.
3. medida que uma empresa se torna grande, há uma mudança para a tomada de decisões baseadas em dados. É impossível medir mercados inexistentes, no entanto. Isto significa que o conselho de investidores não terá os dados necessários para investir em tecnologias disruptivas.
4. A inovação tecnológica nunca irá atender à demanda do mercado. Portanto, como as grandes empresas dependem da demanda do mercado, elas não estarão interessadas em uma tecnologia disruptiva atualmente considerada um pouco estranha. 

As Transições Tecnológicas são Cruciais

"Este é um dos dilemas do inovador: Seguir cegamente a máxima que bons gerentes devem manter perto de seus clientes às vezes pode ser um erro fatal".

- Clayton Christensen

Esta parte do livro apresenta a razão pela qual os inovadores têm um dilema. Os líderes empresariais são bem sucedidos porque ouviram seus clientes e investiram muito em novos produtos e máquinas. Dito isto, isto é um paradoxo porque estas são as mesmas razões pelas quais várias empresas poderosas vão à falência.

Ouvir os clientes nem sempre funciona, porque os clientes não sabem o que querem. Os clientes geralmente se concentram em versões mais poderosas, mais rápidas ou avançadas dos conceitos que já possuem. Eles não pensam em termos de inovação. Isto significa que os empresários devem estar procurando transições tecnológicas radicais e investir de acordo. 

"A razão é que a própria boa administração foi a causa principal. Os gerentes jogaram o jogo da maneira como ele deveria ser jogado. Os próprios processos de tomada de decisão e alocação de recursos que são fundamentais para o sucesso das empresas estabelecidas são os próprios processos que rejeitam tecnologias disruptivas: ouvir atentamente os clientes; acompanhar cuidadosamente as ações dos concorrentes; e investir recursos para projetar e construir produtos de maior desempenho e maior qualidade que gerarão maior lucro. Estas são as razões pelas quais grandes empresas tropeçaram ou fracassaram quando confrontadas com mudanças tecnológicas disruptivas". - Clayton Christensen

Criar uma estrutura RPV

Christensen apresenta a estrutura RPV. RPV significa recursos, processos e valores. As empresas devem estar cientes de cada um destes fatores para que possam estar melhor posicionadas para entender as capacidades da empresa. Este conhecimento influenciará significativamente o que você pode e não pode fazer se quiser sustentar o sucesso da empresa.

A compreensão da estrutura do RPV ajudará sua empresa a evitar caminhos que não são bons para o negócio. Christensen descreve a estrutura de RPV como uma auditoria de seu negócio. Ele recomenda que sua empresa leve algum tempo para criar sua própria estrutura de RPV para trabalhar. Isto significa que sua equipe será lembrada do motivo pelo qual eles fazem o que fazem. Eles também estarão em melhor posição para tomar decisões sobre o futuro. 

Recursos

Os recursos de sua empresa consistem em funcionários, equipamentos, informações, dados, dinheiro, relacionamentos e tecnologia. Geralmente, as empresas tomam decisões sobre o futuro com base em seus recursos atuais. Christensen explica que esta é a abordagem errada. Suponha que você não tenha o conhecimento para uma tarefa específica. Nesse caso, você pode sempre terceirizar esse trabalho para outra empresa. Não deixe que sua falta de recursos o impeça de investir em algo notável. 

Processos

Os processos de sua empresa são um conjunto de ações que são adotadas para transformar recursos em produtos. Exemplos comuns de processos incluem comunicação interna e externa, pesquisa de mercado e elaboração de orçamentos. Um dos erros mais freqüentes é adotar processos para produtos específicos e não mudá-los para novos produtos.

Valores

Os valores de sua empresa são o que a empresa representa e por que ela existe. O ideal é que os valores de sua empresa estejam lá para que todos vejam. Um cliente deve pensar nesses valores sempre que sua empresa surgir em uma conversa. Seus valores também devem influenciar os mercados aos quais você decide aderir. Por exemplo, uma marca sustentável não deve estar decidindo entrar na indústria petrolífera.

Novos mercados trarão falhas

"As grandes empresas freqüentemente rendem os mercados de crescimento emergentes porque as empresas menores e perturbadoras são na verdade mais capazes de persegui-los".

- Clayton Christensen

Se você está entrando em um mercado emergente, você deve entender que é mais provável que falhe do que tenha sucesso. Pode levar várias tentativas dentro dos mercados emergentes antes que você tenha qualquer sucesso. A Christensen recomenda que você planeje este fracasso para que ele não tenha impacto em seus objetivos de longo prazo. Se você espera fracassar, então sua abordagem com sua empresa será mais saudável e mais eficaz. Você administrará melhor seus recursos e tomará os reveses como inevitáveis e não como desastres.

Outra lição importante a aprender é que você não deve colocar todos os seus recursos em um único produto quando começar. Devido à alta chance de fracasso, você sempre quer reter os recursos alocados a uma alternativa após o fracasso. Finalmente, aprenda com seus fracassos e itere.

 

A primeira mudança apenas conta em mercados desorganizados

"Nas instâncias estudadas neste livro, as empresas estabelecidas confrontadas com a tecnologia disruptiva geralmente viam seu principal desafio de desenvolvimento como um desafio tecnológico: melhorar a tecnologia disruptiva o suficiente para que ela se adapte aos mercados conhecidos. Em contraste, as empresas que tiveram mais sucesso na comercialização de uma tecnologia disruptiva foram aquelas que enquadraram seu principal desafio de desenvolvimento como um desafio de marketing: construir ou encontrar um mercado onde a concorrência de produtos ocorresse ao longo de dimensões que favorecessem os atributos disruptivos do produto".

- Clayton Christensen

Um dos conselhos mais comuns dados às empresas é que você quer ser o primeiro no mercado. Essencialmente, você quer ser a primeira pessoa em um mercado a oferecer um produto específico. Dito isto, Christensen explica que a primeira pessoa é apenas uma vantagem quando se desenvolve uma inovação disruptiva. Ela tem pouco efeito quando se atua em um mercado estabelecido. Portanto, uma decisão importante a tomar quando se trabalha como gerente de inovação é se você deve ser um líder ou um seguidor. Christensen ressalta que a vantagem de ser o primeiro a se tornar o líder parece se aplicar aos líderes que estão introduzindo produtos disruptivos. Estes líderes estão criando novos mercados nos quais eles serão vendidos. Isto significa que você não deve tentar adotar a vantagem de ser o primeiro a não ser que você esteja introduzindo produtos verdadeiramente disruptivos. 

A Christensen fornece provas da eficácia de ser a primeira a ser uma primeira jogadora em mercados perturbadores. Especificamente, as empresas que lideraram o lançamento de produtos perturbadores juntas registraram um total cumulativo de 62 bilhões de dólares em receitas entre 1976 e 1994. As que se seguiram nos mercados registraram apenas 3,3 bilhões de dólares em receitas totais. A empresa média que liderou em tecnologia disruptiva gerou 1,9 bilhões de dólares em receitas. Portanto, se você pretende se envolver com mercados perturbadores, tente usar a vantagem de ser o primeiro a se envolver. 

Como Identificar Tecnologias Perturbadoras

Christensen fornece um esboço de como você pode identificar tecnologias disruptivas. Especificamente, ele sugere a criação de um gráfico com 'melhoria de desempenho exigida no mercado' contra 'melhoria de desempenho fornecida pela tecnologia'. Pergunte-se se a tecnologia oferece uma oportunidade de crescimento lucrativo. Para fazer isso, considere se as trajetórias no gráfico são paralelas. Se elas forem paralelas, então é improvável que esta tecnologia seja capaz de se integrar ao mercado principal. Mas, se a tecnologia progredir mais rápido do que o ritmo de melhoria exigido pelo mercado, você poderá ter uma tecnologia disruptiva.

Resumo Final e Revisão do Dilema do Inovador

Em O Dilema do Inovador, Christensen explica que fazer tudo 'certo' não é suficiente para manter a liderança do mercado. Os concorrentes podem surgir da noite para o dia e tomar conta de seu mercado. Assim, Christensen sugere identificar tecnologias disruptivas que podem oferecer grande valor nos mercados emergentes. Para atingir este objetivo, ele fornece os seguintes princípios a serem considerados:

• Os clientes atuais impulsionam o uso de recursos por parte de uma empresa
• Não é possível identificar o mercado que uma tecnologia perturbadora irá influenciar
• Os processos e capacidades essenciais de uma organização perturbadora são tão importantes quanto seus trabalhadores
• Os atributos que tornam as tecnologias disruptivas pouco atraentes nos mercados estabelecidos as tornam de alto valor nos mercados emergentes
• Entenda a estrutura RPV (Recursos, Processos e Valores) para identificar as capacidades de sua empresa
• Os clientes não sabem o que querem, então você precisa estar um passo à frente do jogo

Classificação

O Dilema do Inovador PDF, Audiolivro gratuito, Infográfico e Livro Animado Resumo

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