Resumo e infográfico de The Hard Thing About Hard Things | Ben Horowitz

Construindo um negócio quando não há respostas fáceis

Resumo de 1 frase de The Hard Thing About Hard Things

Descubra a verdade brutal sobre o empreendedorismo com 'The Hard Things About Hard Things'. Prepare-se para um guia prático para superar obstáculos e alcançar o sucesso.

A vida se agita. Tem A Coisa Difícil sobre Coisas Difíceis tem recolhido poeira em sua estante? Em vez disso, aprenda agora os principais insights.

Estamos apenas arranhando a superfície no resumo de The Hard Thing About Hard Things. Se você ainda não tem o livro de Ben Horowitz, encomende-o aqui ou obter o audiolivro de graça para aprender os detalhes suculentos.

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A Perspectiva de Ben Horowitz

Ben Horowitz é o cofundador de Andreessen Horowitz, e ele é um dos empresários mais respeitados e experientes do Vale do Silício. Horowitz foi exposto a uma perspectiva diversa desde muito cedo. Seus pais foram doutrinados pela filosofia comunista e seus avós eram comunistas portadores de cartões. Olhar para o mundo através de diferentes perspectivas o ajudou a aprender a separar fatos das percepções. Esta habilidade se mostrou valiosa quando ele se tornou um empresário. Apesar dos desafios, Horowitz acreditava firmemente em "tratar seus funcionários de forma justa e sempre dizer-lhes a verdade". Ele entendeu que descobrir o produto certo é o trabalho do inovador.

Introdução

Em A Coisa Difícil sobre Coisas DifíceisHorowitz compartilha sua experiência de ser um fundador-CEO e as difíceis decisões que teve que tomar. Ele oferece conselhos sobre como administrar problemas difíceis como líder, que as escolas de administração não cobrem. Enquanto a maioria dos livros de administração se concentra em fazer as coisas corretamente, Ben oferece insights sobre o que você deve fazer depois de ter estragado tudo.

Capítulo 1: Do comunista ao capitalista de risco

Até que você faça um esforço para conhecer alguém ou algo, você não sabe de nada.

Não há atalhos para o conhecimento, e a maior parte do conhecimento é adquirida através da experiência pessoal. Seguir a sabedoria convencional e confiar nos atalhos pode ser pior do que não saber absolutamente nada.

Você deve aprender a separar os fatos da percepção. O autor sugere a busca de narrativas e explicações alternativas a partir de perspectivas radicalmente diferentes. A busca destas perspectivas contrastantes tem o potencial de dar vida de volta a você e a sua força de trabalho. Esta é a mesma abordagem que ele adotou após ter sido educado em uma família comunista. Em vez de aceitar esta visão de mundo, Horowitz buscou uma perspectiva radicalmente diferente. Este foi o início de sua jornada para se tornar um capitalista de risco.

Capítulo 2: Eu sobreviverei

A regra mais importante para a coleta privada de dinheiro é olhar para o mercado. Só é necessário um investidor para dizer sim. Portanto, não se preocupe quando outros trinta tiverem dito não.

Executar uma partida está associado a duas emoções: euforia e terror. Você precisa ter amigos em sua vida que possam ajudá-lo a superar essas duas emoções extremas. O autor oferece dois tipos de amigos que ele procura:

1. Um que você pode chamar quando algo bom acontece, e eles ficarão entusiasmados por você.
2. Um que você pode chamar quando as coisas correm horrivelmente mal.

Se você quer manter estes amigos, então você tem que tratá-los bem. Dito isto, se seus amigos o deixarem, você ainda terá que tratá-los bem. Horowitz explica que você deve tratar as pessoas que partem com justiça, ou as pessoas que ficam nunca mais vão confiar em você. 

Capítulo 3: Desta vez com Sentimento

Aprender por Falha

Às vezes, a única maneira de sobreviver é sair e cair de propósito no seu rosto. Você faz isso para que possa aprender rapidamente e saber o que é necessário para ter sucesso. Você deve instilar isto em todos os seus funcionários. Caso contrário, você sofrerá atrasos. Horowitz argumenta que os atrasos de projetos em grandes organizações quase sempre se resumem a uma única pessoa. Portanto, esta abordagem de aprendizado rápido deve ser implementada em toda a sua organização.

Criar o que o cliente precisa

Os clientes têm uma compreensão limitada do que querem de um produto. Seus desejos atuais são baseados em sua experiência de produtos atuais. Portanto, encontrar o produto certo para seus clientes é o trabalho de seu inovador. Não coloque essa responsabilidade sobre os próprios clientes. O benefício de priorizar o ponto de vista de seu inovador é que eles podem responder por tudo o que for possível. Dito isto, seus inovadores devem adotar uma combinação de conhecimento, habilidade e coragem. Às vezes, as coisas que você não está fazendo são as coisas nas quais você deve estar realmente focado.

Capítulo 4: Quando as coisas caem fora

Horowitz oferece um exemplo pessoal de como reagir quando as coisas se desmoronam ao falar de seu negócio, LoudCloud. Quando as chances de sobrevivência de LoudCloud eram baixas, um membro da diretoria de LoudCloud o aconselhou a se preparar para a falência. Apesar disso, ele nunca fez um plano de contingência. Ele acreditava que os CEOs não deveriam jogar as probabilidades. Quando se está construindo uma empresa, é preciso acreditar que há uma resposta. Portanto, você não pode prestar atenção às probabilidades de encontrar a resposta. Ao invés disso, você só tem que encontrá-la. É crucial que não haja uma fórmula perfeita para lidar com os desafios únicos que você enfrentará.

Focalizar e fazer a melhor jogada quando não parece haver boas jogadas é crucial para ser um CEO bem sucedido. Quando as coisas se tornam insuportavelmente complexas e a luta começa, há algumas coisas que você pode tentar.

1. Não coloque todas as lutas da organização em seus ombros. Você deve compartilhar todos os encargos que puder com o número máximo de cérebros.
2. Os CEOs devem dizer isso como é. Eles também devem assegurar que as informações e idéias informais fluam livremente. Evite adotar a antiga norma de gestão: "Não me traga um problema sem me trazer uma solução". 
3. Você terá que demitir as pessoas em algum momento. Por isso, concentre-se no futuro da empresa e não no passado. Não demore. Se a palavra vazar antes de executar a decisão, um novo conjunto de questões surgirá. Seja claro sobre por que você precisa demitir as pessoas. Se é porque a empresa não atingiu seu plano, então admita esse fracasso. Seja visível e presente para aumentar a confiança daqueles que ainda estão a bordo.

CEOs em tempo de paz vs. CEOs em tempo de guerra

Hororwitz apresenta a idéia de que existe uma diferença significativa entre um CEO em tempo de paz e um CEO em tempo de guerra. Aqui estão os dois tipos, comparados em múltiplos domínios:

• Um CEO da Peacetime sabe que um protocolo adequado leva ao sucesso. Um CEO do Tempo de Guerra viola o protocolo para vencer.
• Um CEO da Peacetime concentra-se no quadro geral e capacita as pessoas a tomarem decisões detalhadas. Um CEO em tempo de guerra se preocupa com um grão de pó se ele interferir com a diretriz principal.
• Um CEO da Peacetime constrói máquinas de recrutamento escaláveis e de alto volume. Um CEO da Peacetime faz isso, mas também constrói organizações de RH que podem executar demissões.
• Um CEO da Peacetime passa o tempo definindo a cultura. Um CEO do Tempo de Guerra permite que a guerra defina a cultura.
• Um CEO da Peacetime sempre tem um plano de contingência. Um CEO em tempo de guerra sabe que às vezes você tem que arriscar tudo.
• Um CEO da Peacetime sabe o que fazer com uma grande vantagem. Um CEO em tempo de guerra é paranóico.
• Um CEO da Peacetime se esforça para não usar a profanação. Um CEO do Tempo de Guerra às vezes usa profanidades propositalmente.
• Um CEO da Peacetime percebe a competição como outros navios em um grande oceano que pode nunca se envolver. Um CEO do Tempo de Guerra considera a competição como entrar furtivamente em sua casa e tentar raptar seus filhos.
• Um CEO da Peacetime tem como objetivo expandir o mercado. Um CEO da Wartime tem como objetivo ganhar o mercado.
• Um CEO da Peacetime se esforça para tolerar desvios do plano quando aliado ao esforço e à criatividade. Um CEO do Tempo de Guerra é completamente intolerante.
• Um CEO da Peacetime não levanta sua voz. Um CEO do Tempo de Guerra raramente fala em tom normal.
• Um CEO da Peacetime trabalha para minimizar os conflitos. Um Diretor Executivo em tempo de guerra acentua as contradições.
• Um CEO da Peacetime se esforça para obter uma ampla adesão. Um CEO em tempo de guerra não se entrega à construção de consenso nem tolera desentendimentos.
• Um CEO da Peacetime estabelece metas audaciosas. Um CEO em tempo de guerra está muito ocupado lutando contra o inimigo para ler livros de administração.
• Um CEO da Peacetime treina seus funcionários para garantir a satisfação e o desenvolvimento da carreira. Um CEO em tempo de guerra treina seus funcionários para que eles não falhem quando surgirem dificuldades.
• Um CEO da Peacetime tem regras como "Vamos sair de todos os negócios onde não somos o número um ou dois". Um CEO em tempo de guerra freqüentemente não tem negócios que sejam o número um ou dois e, portanto, não tem o luxo de seguir essa regra.

Como CEO, você quer ser capaz de encarnar ambos os tipos. O tipo que você adotar dependerá do contexto.

Capítulo 5: Cuidar do Povo, dos Produtos e dos Lucros - nessa ordem

De acordo com Horowitz, é crucial criar um ambiente de trabalho positivo. As pessoas passam a maior parte de sua vida acordadas no trabalho, e é por isso que os ambientes de trabalho são tão importantes. Oferecer benefícios como este a seus funcionários o ajudará a ir mais além. O autor explica que ser uma boa empresa não importa quando as coisas correm bem. Dito isto, pode ser a diferença entre vida e morte quando as coisas correm mal. 

Quando as coisas estão indo bem, oferecer um ambiente de trabalho saudável significa que seus funcionários irão experimentar:

1. Crescimento da carreira à medida que a empresa cresce. Os empregos atraentes se abrem naturalmente.

2. Eles vão impressionar seus amigos e familiares.

3. Seu currículo se fortalece trabalhando em uma empresa de blue-chip em seu apogeu.

4. Eles ficarão ricos.

Entretanto, quando as coisas correm mal, todas essas razões evaporam e se tornam razões para que elas saiam. A única coisa que mantém um funcionário em uma empresa quando as coisas correm mal é gostar do seu trabalho. Apesar das dificuldades, eles ainda gostam do lugar onde trabalham e do que fazem. Portanto, o livro oferece os seguintes conselhos para quando expandir sua equipe:

1. Contratar por força e não por falta de fraqueza.

2. Tenha expectativas claras sobre quem você está contratando para perceber que há algo errado com cada funcionário de sua empresa (incluindo você). Ninguém é perfeito.

3. Envolva várias pessoas no brainstorming, mas tome a decisão final sozinha. Decisões baseadas em consenso tendem a balançar o processo para longe da força e em direção à fraqueza.

Capítulo 6: Com relação à preocupação de ir

À medida que as organizações crescem, um trabalho importante pode passar despercebido. Os trabalhadores mais duros podem ser esquecidos em favor dos melhores políticos de escritório. Os processos burocráticos podem sufocar a criatividade e a verdadeira produtividade também.

À medida que uma empresa cresce, é crucial minimizar a política dentro de sua organização. A política encoraja as pessoas a avançar suas agendas pessoais em vez de crescer por mérito ou contribuição. Portanto, você deve adotar as quatro dicas de Horowitz para minimizar a política em uma empresa:

1. Contratar pessoas com o tipo certo de ambição. O tipo certo de ambição é uma ambição para o sucesso da empresa. O próprio sucesso do executivo deve vir como um subproduto.
2. Manter políticas e processos rígidos sobre desenho organizacional, avaliações de desempenho, promoções e remuneração.
3. Promover funcionários experientes medindo os resultados em relação aos objetivos, habilidades gerenciais, inovação e sua capacidade de trabalhar bem com os outros.
4. Garantir reuniões individuais entre funcionários e gerentes. Estas são uma excelente plataforma para os funcionários discutirem idéias, questões urgentes e frustrações crônicas.

Capítulo 7: Como liderar mesmo quando você não sabe onde você está

Todo CEO inicial deve se concentrar no que precisa estar certo em vez de se preocupar com o que está errado. Um dos desafios mais difíceis é manter sua mente em xeque. Você precisa agir de forma agressiva e decisiva sem parecer fora de controle. Para acalmar seus nervos, encontre alguém com quem você possa conversar e que entenda o que você está passando. Coloque suas idéias, desafios e medos no papel para se concentrar melhor em onde você está indo. 

Quando a empresa estiver em dificuldades, você deve evitar mentir para seus funcionários fingindo que tudo está bem. Horowitz destaca que os funcionários não são estúpidos e, sendo verdadeiros, você pode criar conversas honestas que ajudarão sua equipe a superar essas coisas difíceis.

Capítulo 8: Primeira Regra do Empreendedorismo: Não há regras

Este capítulo cobre um tema que se desenvolve ao longo deste livro - não há regras nos negócios. As coisas podem parecer estar indo bem, mas elas podem mudar em um instante. Portanto, você deve estar disposto a mudar sua abordagem e evitar permanecer dedicado a certas regras. Em vez disso, gaste seu tempo para melhorar a responsabilidade e a criatividade dentro de sua organização. Estas duas características são a chave para o sucesso de um negócio. Horowitz resume este capítulo explicando que não há respostas universais, apenas "depende...".

Capítulo 9: O fim do início

Horowitz continua sua história pessoal lembrando que depois de vender a Opsware, ele foi trabalhar para a Hewlett-Packard. Esta experiência reforçou sua crença de que ele queria fazer algo mais. Ele decidiu criar uma empresa destinada a ajudar os fundadores técnicos a administrar suas empresas. Os fundadores técnicos são as melhores pessoas para dirigir as empresas de tecnologia. Todas as tecnologias de longa duração prosperaram quando lideradas por seu inovador, por exemplo, Intel, Amazon, Apple, Google e Facebook.

Com esta nova empresa, Horowitz quis ensinar aos fundadores que as coisas são difíceis porque não há respostas fáceis. Elas são difíceis porque suas emoções estão em desacordo com sua lógica. Elas são difíceis porque você não sabe a resposta e não pode pedir ajuda sem mostrar fraqueza. 

Embora sua firma não possa dar a um CEO fundador todas as habilidades, ela pode fornecer mentoria com base em sua experiência e conhecimento. Esta firma pode ensinar aos líderes o que há de difícil nas coisas difíceis.

Resumo final de The Hard Thing About Hard Things

"Toda vez que leio um livro de administração ou de autoajuda, me pego dizendo: "Tudo bem, mas isso não era realmente o mais difícil da situação". O mais difícil não é estabelecer uma meta grande, cabeluda e audaciosa. O difícil é demitir pessoas quando se perde a grande meta. O difícil não é contratar pessoas excelentes. O difícil é quando essas "pessoas excelentes" desenvolvem um senso de direito e começam a exigir coisas irracionais. O difícil não é montar um organograma. O difícil é fazer com que as pessoas se comuniquem dentro da organização que você acabou de criar. O difícil não é sonhar grande. O difícil é acordar no meio da noite suando frio quando o sonho se transforma em um pesadelo."

- Ben Horowitz

A Coisa Difícil sobre Coisas Difíceis oferece lições de vida e liderança acionáveis. Ter sucesso na vida e nos negócios é tudo sobre como você se prepara para as coisas duras da vida. Ben Horowitz sugere que você crie equipes e espaços de trabalho que preparem sua organização para as coisas duras. Contrate com base nos pontos fortes e não nos pontos fracos, pois esses pontos fortes serão cruciais quando as coisas ficarem duras. Você deve estabelecer expectativas e confiar em seus funcionários. Dito isto, você também deve criar um ambiente de trabalho que todos os seus funcionários desfrutem. Se você fizer isso, eles o ajudarão a melhorar os bons tempos e o ajudarão a lutar contra as coisas difíceis.

Resumo do infográfico

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