Nosso resumo do Business Model Generation oferece um kit de ferramentas visuais inovador para ajudá-lo a projetar, inovar e reinventar seu modelo de negócios - pronto para remodelar o futuro de sua empresa?

A vida se agita. Tem Geração de modelos de negócios tem estado sentado em sua lista de leitura? Aprenda agora as principais percepções.

Estamos arranhando a superfície aqui. Se você ainda não tem o livro, encomende o livro ou obter o audiolivro de graça para aprender os detalhes suculentos.

A Perspectiva de Alexander Osterwalder

Alexander Osterwalder é um teórico empresarial suíço, autor, palestrante, consultor e empresário, conhecido por seu trabalho de modelagem de negócios. Osterwalder obteve seu mestrado em Ciência Política em 2000 na Universidade de Lausanne, onde em 2004 também obteve seu doutorado em Sistemas de Informação Gerencial. Ele é um dos desenvolvedores da Tela do Modelo de Negócios. Em 2006, ele fundou a BusinessModelDesign.com, e em 2010 ele co-fundou a empresa de consultoria Strategyzer, que forneceu a Osterwalder's Business Model Canvas a mais de 5 milhões de pessoas.

A Perspectiva de Yves Pigneur

Yves Pigneur é um cientista belga da computação e professor de Sistemas de Informação Gerencial na Universidade de Lausanne desde 1984. Ele é considerado um "mestre" entre os estrategistas de negócios. Sua tela tem sido utilizada por inúmeras empresas, incluindo P&G, Amazon, Lockheed Martin e Tesla. Pigneur é autor e co-autor de uma série de livros e artigos desde os anos 80.. Pigneur e Osterwalder são ambos considerados dentro dos 50 pensadores de gestão mais influentes do mundo.

Introdução

Geração de modelos de negócios é um guia para a tela do modelo de negócios altamente influente. Esta lona foi co-criada por 470 praticantes de 45 países. O livro apresenta técnicas práticas de inovação utilizadas pelos principais consultores e empresas de todo o mundo. Atualmente, é utilizada pela P&G, Amazon e Tesla para melhorar a eficiência empresarial. O livro apresenta um design altamente visual e em 4 cores que simplifica idéias e ferramentas estratégicas poderosas.

Blocos de construção de modelos comerciais

Um modelo de negócio descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor".

- Alexander Osterwalder

A base dos modelos de negócios deve ser sempre o que os autores chamam de Tela de Modelo de Negócios. Esta tela deve fornecer um alerta visual para que os participantes se concentrem nos critérios cruciais. O objetivo de uma tela de modelo de negócios é focar a discussão no pensamento estratégico em vez de ser distraída por pequenos detalhes operacionais. Os blocos de construção que formam esta tela a tornam dinâmica. Isto significa que algumas opções em certas seções imporão limites ou amplificarão outras seções.

Os autores fornecem nove blocos de construção diferentes que cada empresa deve incorporar em sua tela do modelo de negócio:

1. Parceiros-chave - Você pode começar a controlar mais participação de mercado simplesmente trabalhando em conjunto com outras empresas. Esta cooperação pode levar a um produto superior e melhores vínculos com fornecedores.
2. Atividades-chave - Sua empresa terá suas próprias atividades-chave que levam ao lucro. 
3. Propostas de Valor - São grupos de benefícios que incentivam os clientes a trabalhar com você em detrimento de seus concorrentes. Você pode melhorar esta categoria, inovando novos produtos ou otimizando-os para atender às necessidades do cliente.
4. Relacionamento com o cliente: Diferentes indústrias e clientes requerem diferentes tipos de assistência.
5. Segmentos de clientes - Tente atingir grupos específicos de clientes para ganhar vantagem competitiva em algumas áreas-chave. Esses grupos são chamados de segmentos de clientes.
6. Recursos-chave - Estes recursos podem ser utilizados para obter uma vantagem competitiva. Isto inclui talento superior ou terra.
7. Canais - Você deve desenvolver outros canais de comunicação além da publicidade. Todo produto deve poder ser examinado.
8. Estrutura de custos - Sua estrutura de custos determinará sua estrutura empresarial. Isto porque sua estrutura de custos colocará restrições em outras partes do negócio. 
9. Fluxos de receita - Os autores descrevem os fluxos de receita como as artérias do modelo de negócio. Isto porque eles obtêm renda, mas impõem certas restrições às operações.

Padrões de modelos de negócios

Ao rever seus blocos de construção do modelo de negócios e o modelo que eles criam, é provável que você perceba padrões. Haverá alguns padrões exclusivos de sua empresa, mas há também cinco padrões que são extremamente comuns em todos os setores comerciais. Os autores argumentam que a compreensão desses padrões o ajudará a compreender a sinergia e as trocas associadas a certos blocos de construção.

Modelos desagregados

É aqui que uma organização divide três aspectos em suas próprias identidades discretas. Isto é mais comum em empresas onde elas estão realmente oferecendo múltiplos serviços diferentes, como as companhias telefônicas que também oferecem banda larga. A desagregação destes serviços impedirá que decisões em uma área levem a limitações para as outras áreas. Os autores oferecem um exemplo de banco para explicar a importância da oferta desagregada de serviços:

• O banco assessora simultaneamente clientes ricos e vende instrumentos financeiros. O primeiro é um negócio de longo prazo.
• O banco quer vender seus instrumentos financeiros a bancos concorrentes para obter receita extra. Mas isto pode prejudicar sua posição competitiva.
• Há um conflito entre a divisão de consultoria e a divisão de produtos. A primeira era oferecer a melhor assessoria enquanto a segunda quer vender o máximo possível de seus produtos. 
• Portanto, para permanecer eficiente nos dois ramos do negócio, é necessária a desagregação.

Cauda longa

Os negócios de cauda longa visam diversificar seus produtos em vez de se concentrar em um produto mais vendido. Como estes produtos de nicho provavelmente diminuirão e fluirão em popularidade, é crucial que uma grande variedade de produtos seja escolhida. Modelos de cauda longa como este podem ser eficazes, mas exigem estas características-chave:

1. Operação eficiente
2. Baixos custos de inventário
3. Acesso ou controle de uma plataforma de mercado de massa

Uma indústria que muitas vezes tem negligenciado a abordagem de cauda longa é a publicação de livros. Este setor tradicionalmente se concentraria apenas na edição, marketing, design e impressão de livros. Eles só poderiam oferecer este serviço a um número finito de escritores, de modo que gastavam muito tempo e dinheiro na triagem de livros. Os autores oferecem o exemplo da Lulu.com para desafiar esta abordagem tradicional. Eles queriam servir a um grande número de autores que talvez não tivessem tido oportunidades com outras editoras de livros. Em vez de gastar seus recursos com a triagem, eles a gastaram em uma plataforma que permitia aos autores fazer todo o trabalho editorial essencialmente eles mesmos. Portanto, Lulu.com não se preocupa em encontrar a agulha no palheiro dos best sellers. Eles têm uma economia de escala na qual eles têm tantos autores que lhes é garantido algum sucesso. Lulu.com é um exemplo de combinação eficaz de uma plataforma multi-faces com um modelo de cauda longa.

Plataforma Multifacetada

Como acabamos de explicar, Lulu.com é um exemplo de uma plataforma multi-faces combinada com um modelo de cauda longa. Uma plataforma multi-faces é onde duas partes são reunidas para lidar com a oferta e a demanda em uma plataforma. Um exemplo comum disto é um mercado. Uma das limitações de uma plataforma multi-faces é que o sucesso depende dos outros lados. Por exemplo, os consoles de videogame só serão vendidos se tiverem jogos de qualidade. Mas os editores de jogos de vídeo só vão querer projetar um jogo para aquele console se ele tiver muitos usuários que o comprem.

Para superar estas questões, a Nintendo mudou completamente sua abordagem. Eles pararam de desenvolver sistemas caros com grandes gráficos e visavam atender às necessidades dos jogadores casuais. O melhor exemplo disso é o Nintendo Wii e seu hardware de resposta ao movimento. Embora os gráficos fossem básicos, o console permitia a movimentação no mundo real. Tornar seu console mais barato também lhes permitia cobrar royalties para os estúdios de jogos. Este é um exemplo de como tirar proveito de uma plataforma multifacetada.

O Google oferece uma abordagem alternativa, combinando o modelo livre, sobre o qual falaremos a seguir, com a plataforma multi-faces. O Google permite aos usuários fazer buscas ilimitadas e gratuitas. Então, eles ganham dinheiro porque produzem muita atividade para os usuários. Esta atividade convida os anunciantes a se envolverem, o que significa que o Google pode facilmente tornar as buscas dos usuários gratuitas.

Grátis

Como acabamos de falar, o benefício dos modelos comerciais gratuitos é que você pode criar grandes bases de usuários. Estes produtos gratuitos são subsidiados fazendo com que outras partes paguem para ter acesso a esta grande base de usuários. Uma alternativa a esta estrutura de custos é aquela que às vezes é descrita como freemium. Uma empresa pode optar por oferecer um amplo público através de uma versão gratuita de um serviço e depois permitir que os usuários paguem para receber um serviço premium. Este pequeno grupo de indivíduos que estão dispostos a pagar pelos recursos adicionais é capaz de subsidiar os usuários gratuitos. 

Isca e Anzol

Outro modelo de negócio padrão é chamado de isca e anzol. Este modelo utiliza um preço inicial barato que depois lhe proporciona uma geração de renda consistente ao longo do tempo. Os autores usam o exemplo das lâminas de barbear descartáveis da Gillette. A primeira lâmina de barbear é na verdade vendida por uma pequena perda, mas isto então incentiva os clientes a continuar a comprar as lâminas de barbear que têm uma margem alta. Estas margens são feitas suficientemente altas para que sejam responsáveis pelo prejuízo inicial e também proporcionam lucro em cima disso.

Aberto

Os autores também esboçam o padrão do modelo de negócios aberto. A abordagem aberta envolve a colaboração aberta com outras organizações. Por exemplo, você pode usar o crowdsourcing ou conectar-se com uma pequena equipe de especialistas. Os autores oferecem o exemplo da Procter & Gamble. Eles gastam quantias consideráveis para conectar suas equipes internas de pesquisa e desenvolvimento com grupos de colaboração externos. Estes grupos consistiam de pesquisadores terceirizados, empreendedores de tecnologia e seus próprios funcionários aposentados. 

Modelos de negócios múltiplos (portfólio)

O modelo de negócios final que emerge é a adoção de muitos ou todos os modelos de negócios sobre os quais se fala. Diferentes negócios funcionarão dentro de diferentes indústrias. Portanto, se você tem vários mercados diferentes, a abordagem de múltiplos modelos de negócios pode funcionar melhor para você. Os autores usam o exemplo do Grupo Swatch. Este fabricante suíço de relógios era conhecido anteriormente por produzir relógios de luxo. Eles foram pressionados a se mudar para outros mercados quando os japoneses começaram a criar relógios a um preço acessível. Assim, a Swatch agora oferece relógios de luxo que utilizam um modelo comercial e utilizam outro modelo comercial para fornecer seus relógios econômicos.

Desenvolvimento de novos modelos de negócios

A escolha do modelo de negócios que é melhor para você dependerá de sua capacidade de avaliação. Você deve começar colocando a si mesmo no lugar de clientes potenciais. Fazer isso é muito mais importante do que a pesquisa de clientes, na qual as empresas gastam milhões de dólares. É essencial que você preste atenção à perspectiva do cliente na fase de projeto do produto e do modelo de negócios. Um exemplo de uma empresa que efetivamente fez isto é a Apple. O iPod foi criado porque a Apple percebeu que os clientes queriam uma forma de baixo atrito para adquirir toda a música que quisessem. A pesquisa de mercado pode ter destacado os leitores de mídia digital como sendo populares, mas isso não os teria ajudado a entender o potencial para baixar facilmente músicas digitais.

Os autores oferecem uma alternativa à pesquisa de mercado com seu mapa de empatia. Este mapa exige que sua equipe comercial desenhe visualmente uma grande cruz em um gráfico, que separa a página em quatro seções. A parte inferior deve incluir o que os clientes dizem e fazem. O lado direito deve incluir o que o cliente obtém de seu ambiente, amigos e do mercado. A parte superior deve incluir o que você acredita que seus clientes potenciais realmente pensam e sentem. Finalmente, o lado esquerdo deve incluir o que seus clientes em potencial provavelmente ouvem de seus pares, superiores e influenciadores. Cada seção também deve ser considerada dentro do contexto do que os autores chamam de pontos de dor e ganhos desejados. Um ponto de dor diminui a probabilidade de seu produto ser escolhido enquanto um ganho desejado faz o oposto. O desenvolvimento deste mapa o ajudará a entender melhor quem são seus clientes alvo e o que os motiva.

Epicentros da inovação do modelo de negócios

É sempre importante ter em mente os fatores que dão início a uma transição para um novo modelo de negócios. Muitas vezes este fator se enquadrará em um dos quatro padrões que os autores chamam de epicentros da criação da mudança de modelo. Os quatro padrões e um exemplo para cada um deles são:

1. Orientado por recursos - Os serviços web da Amazon utilizaram sua infra-estrutura de varejo existente para permitir o armazenamento em nuvem para outras empresas que não possuíam essa infra-estrutura.
2. Oferta - A cimenteira Cemex prometeu entregar o cimento derramado dentro de quatro horas após o pedido em vez do 48 padrão da indústria.
3. Orientado pelo cliente - 23andMe testes de DNA personalizados para o mercado de massa, quando antes só estava disponível para profissionais de saúde.
4. A Xerox não conseguia vender suas máquinas copiadoras a um preço suficientemente alto para obter lucro. Assim, alugou as máquinas a $95/mês, com 2.000 cópias grátis, e cobrou 5 centavos por cada cópia extra acima desse limite.

Táticas de design

Contar uma história que ilustra como seu modelo de negócios resolve um problema do cliente é uma maneira clara de apresentar aos ouvintes a idéia. As histórias lhe dão o "buy-in" necessário para explicar posteriormente seu modelo em detalhes".

- Alexander Osterwalder

Você quer que sua equipe comercial esteja focada no lado dos negócios, mas também que tenha a mentalidade de um designer. Se sua equipe estiver apenas seguindo um processo, seu negócio nunca terá impacto no mercado. Uma maneira de começar a adotar facilmente uma mentalidade criativa é usar perguntas sobre o que e se. Estas perguntas desafiam o status quo e forçam você e sua equipe a pensar em alternativas. Uma abordagem semelhante seria usar narrações fictícias para destacar cenários potenciais. 

Uma parte fundamental da adoção de um processo criativo é incentivar os membros da equipe a manter a mente aberta. O alto compromisso com novas idéias é como congelar o projeto do produto antes que ele esteja pronto. A criatividade é um processo iterativo que depende de mentes abertas. É por isso que os autores recomendam a introdução de modelos grosseiros em vez de idéias elaboradas e concisas que conquistarão as pessoas instantaneamente. Estes modelos podem ser esboçados na tela do modelo comercial. 

Revisando

Como consultar o médico para um exame anual, avaliar regularmente um modelo de negócios é uma importante atividade de gestão que permite a uma organização avaliar a saúde de sua posição no mercado e se adaptar de acordo".

- Alexander Osterwalder

Os modelos de negócios podem facilmente tornar-se obsoletos. Portanto, você deve estar sempre atento. Adote uma abordagem proativa onde você está gerando novos modelos de negócios o tempo todo. Isto também significa que a revisão do modelo de negócios existente deve se tornar um hábito. A revisão o ajudará a detectar problemas potenciais antes que eles surjam e também melhorará as habilidades de avaliação de sua equipe. Os autores sugerem planejar sessões de revisão para analisar o modelo de negócios. Eles recomendam o uso da abordagem SWOT para revisar sistematicamente o modelo atual. SWOT significa:

• Pontos fortes
• Pontos fracos
• Oportunidades
• Ameaças

Cada uma das quatro partes da análise SWOT deve ser aplicada a cada um dos nove blocos de modelos de negócios. Um exemplo de uma empresa que utilizou eficazmente a análise SWOT é a Nestlé. Ela melhorou seu modelo geral de negócios, concentrando-se na expansão do canal. Embora tenham tido sucesso através das vendas de café Nespresso e máquinas de café, seu modelo os impediu de vender para escritórios e restaurantes. Eles conseguiram rever o modelo e mudar para este mercado mudando a base de clientes alvo das máquinas de café para residências de alta renda. Em seguida, eles venderam cápsulas via correio a esses clientes. Nos anos 2000, Nespresso viu uma taxa média de crescimento de mais de 35% anualmente.

Resumo final e revisão da geração de modelos de negócios

Geração de modelos de negócios destaca a importância de estabelecer um modelo de negócios forte, baseado em várias opções. Para escolher o modelo certo, você deve estar disposto a entrar no lugar de seu cliente potencial, em vez de confiar em pesquisas de mercado. Uma vez encontrado o modelo perfeito para o seu negócio, você deve estar disposto a se adaptar. Este modelo não funcionará para sempre e requer revisões constantes para garantir que ele seja à prova de futuro. Você também pode combinar vários modelos para ajudar diferentes braços de seu negócio a trabalhar de forma independente. 

Classificação

Nós classificamos Geração de modelos de negócios 4.3/5. Como você classificaria o livro de Alexander Osterwalder com base em nosso resumo?

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Esta foi a ponta do iceberg. Para mergulhar nos detalhes e apoiar o autor, peça o livro.

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