Blue Ocean Strategy Summary and Analysis | Livro de W. Chan Kim e Renée Mauborgne

Leia o tempo: 11 min

A vida se agita. Tem Estratégia para o Oceano Azul tem recolhido poeira em sua estante? Em vez disso, pegue as idéias-chave agora.

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Sinopse

Estratégia para o Oceano Azul desafia a crença comum de que você tem que competir mais que seus rivais comerciais para alcançar rentabilidade sustentada. Além disso, ela oferece uma alternativa. A alternativa é tornar seus concorrentes irrelevantes através da inovação e da criação de seu próprio mercado. Este novo mercado é chamado de seu oceano azul. Ser capaz de inovar está se tornando cada vez mais importante, com os mercados se tornando saturados e as margens de lucro sendo espremidas devido à concorrência. Kim e Mauborgne argumentam que as empresas líderes de amanhã precisam mudar e se adaptar. Isto é baseado em um estudo de 150 movimentos estratégicos que abrangem mais de cem anos e trinta indústrias.

Sobre W. Chan Kim

W. Chan Kim é The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Professor Titular de Estratégia e Gestão Internacional na escola de negócios INSEAD e Co-Diretor do INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. Antes de ingressar no INSEAD, ele foi professor na University of Michigan Business School, EUA. Kim atuou como membro do conselho e assessor de várias corporações multinacionais na Europa, nos EUA e na Ásia. Ele é membro consultivo da União Européia e atua como conselheiro em vários países. Junto com sua colega Renée Mauborgne, ele foi nomeado o #1 Management Thinker in the World pela Thinkers50. Ele também foi nomeado entre os 5 melhores professores de escolas de administração do mundo pelo MBA Rankings.

Sobre Renée Mauborgne

Renée Mauborgne é The INSEAD Distinguished Fellow e professora de estratégia no INSEAD, uma das melhores escolas de negócios do mundo. Ela também é co-diretora do INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. Renée Mauborgne e seu colega Chan Kim foram nomeados pela Thinkers50 como os Pensadores de Gestão #1 no Mundo. Ela é a primeira mulher a garantir o primeiro lugar na lista de líderes de pensamento globais da Thinkers. Renée Mauborgne também foi nomeada entre as 5 melhores professoras de escolas de administração do mundo pelo MBA Rankings.

Os Oito Princípios da Estratégia do Oceano Azul

Princípios de Formulação

1. Reconstruir os limites do mercado
2. Foco no grande quadro
3. Alcance Além das Exigências Existentes
4. Obter a seqüência correta das estratégias

Princípios de execução

1. Ultrapassar os obstáculos-chave da organização
2. Construa a execução em suas estratégias
3. Alinhar as Propostas de Valor, Lucro e Pessoas
4. Renovar os oceanos azuis

Por que a Estratégia do Oceano Azul é Necessária

Os autores explicam que os mercados econômicos atuais estão inundados pela concorrência. Há mais empresas hoje do que jamais houve. Portanto, as empresas estão tendo que competir por margens de lucro cada vez menores. A Blue Ocean Strategy descreve esta concorrência cada vez mais dura como uma batalha de corte de garganta. Esta batalha produz sangue e deixa as águas ensanguentadas. Por isso, os autores descrevem nosso atual clima comercial como o Oceano Vermelho.

Os oceanos vermelhos incluem todas as indústrias existentes. Este é o espaço de mercado conhecido. Em contraste, os oceanos azuis são espaços de mercado desconhecidos, repletos de indústrias inexistentes.

Oceanos Vermelhos

Os limites da indústria são conhecidos e aceitos por todos dentro dos oceanos vermelhos. Essencialmente, cada empresa entende que tem que superar seus concorrentes para obter uma fatia mais significativa da demanda existente no mercado. De modo crucial, devido à distribuição da demanda entre várias empresas, mercados lotados levarão a reduções no lucro e no crescimento.

Dentro dos oceanos vermelhos, há um potencial limitado de crescimento e de desenvolvimento de lucros substanciais. Navegar como uma empresa dentro dos oceanos vermelhos será sempre um grande desgosto. Embora você possa aprender a competir com um de seus concorrentes, você ainda tem que se manter cauteloso. Há sempre a chance de que outra empresa possa estar se esgueirando atrás de você, pronta para cortar sua garganta e levar seus clientes. Posteriormente, os autores explicam que você nunca deve se concentrar apenas nos oceanos vermelhos. Ao fazer isso, você estaria aceitando os fatores restritivos da guerra ao invés do potencial de crescimento da economia. 

Oceanos azuis

"Os oceanos azuis estão bem ao seu lado em todas as indústrias". - W. Chan Kim e Renée Mauborgne

Os oceanos azuis são consideravelmente diferentes dos oceanos vermelhos. Especificamente, os oceanos azuis são definidos pelo espaço de mercado inexplorado e pela criação de demanda. Posteriormente, os oceanos azuis têm um potencial e uma oportunidade mais significativos para um crescimento altamente lucrativo. Os autores não identificam os oceanos azuis como sendo incrivelmente difíceis de encontrar. Em vez disso, os oceanos azuis podem ser facilmente escondidos à vista de todos. Por exemplo, seu oceano azul pode ser imediatamente adjacente ao oceano vermelho em que sua empresa atual reside. 

Quando você está no meio da competição dentro de um oceano vermelho, pode ser difícil procurar em outro lugar. No entanto, é crucial que você tire tempo para lutar e competir. Olhe ao seu redor e decida se há uma oportunidade no oceano azul. Enquanto outros estão ocupados lutando por um espaço industrial limitado, você pode estar criando seu próprio mercado próspero. Ocasionalmente, você encontrará um oceano azul navegando em algum lugar completamente novo. No entanto, na maioria das vezes, seu oceano azul está logo além dos limites de sua indústria atual. 

Os negócios modernos se tornaram cada vez mais obcecados em aprender a lutar dentro dos oceanos vermelhos. As estratégias de negócios baseiam-se em como você pode melhorar no combate à sua concorrência. Entretanto, os autores deste livro argumentam que é mais sustentável evitar competir por completo. Em vez disso, gaste seu tempo e energia na inovação. É importante ressaltar que os autores não sugerem que você nunca se concentre em combater a concorrência. As habilidades associadas aos oceanos vermelhos serão sempre úteis. Há certas circunstâncias em que outros tentarão tornar seu oceano azul vermelho. Por exemplo, ter sucesso ao fazer seu próprio oceano azul muitas vezes levará a que os imitadores tentem competir com você. Os oceanos vermelhos serão sempre um fato da vida empresarial. Entretanto, tente se concentrar em inovar através da criação de oceanos azuis. Se você conseguir manter este foco, então você será bem sucedido apesar dos imitadores.

"Enquanto um bom conteúdo estratégico é baseado em uma proposta de valor atraente para os compradores com uma proposta de lucro robusta para a organização, a execução sustentável da estratégia é baseada em grande parte em uma proposta motivadora para as pessoas". - W. Chan Kim e Renée Mauborgne

A Estrutura de Quatro Ações

Os autores fornecem uma estrutura que eles chamam de tela de estratégia. Esta tela deve ser usada para avaliar os diferentes concorrentes em sua indústria. Após entender seus concorrentes e o mercado em que sua empresa reside, você precisa fazer a si mesmo quatro perguntas vitais. Cada uma dessas perguntas o ajudará a identificar o que você precisa fazer para obter vantagem sobre seus concorrentes. O resultado desta abordagem será um próspero oceano azul. 

Quais dos fatores que a indústria considera como garantidos devem ser eliminados?

Esta pergunta o encorajará a considerar os fatores pelos quais as empresas de seu setor vêm competindo há muito tempo. Procure eliminar os fatores que você acredita que os consumidores não se importam com eles. Especificamente, elimine-os de sua estratégia. Ao eliminar estes fatores desnecessários, você pode realocar seu foco e seus esforços para melhorar as coisas mais valiosas. É fundamental que seus concorrentes percam tempo e energia com os fatores desnecessários que você eliminou. Posteriormente, você obterá uma vantagem orgânica. Os autores dão um exemplo desta estratégia ao falar sobre aeroportos. Alguns aeroportos se colocaram esta questão e decidiram que as salas de espera dos aeroportos eram excedentes às exigências, apesar de várias companhias aéreas concorrerem nesta matéria. As companhias aéreas de menor custo decidiram eliminar este fator e puderam aumentar suas margens e tornar seus vôos ainda mais freqüentes. Estas companhias aéreas criaram um oceano azul para os consumidores que eram mais sensíveis ao preço do que à experiência das salas de espera.

Quais fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão da indústria?

Sua empresa não pode ser perfeita em todos os critérios que caracterizam uma empresa de alta qualidade. Portanto, você precisa decidir quais áreas você quer comprometer para dominar os outros critérios. Os critérios em que você quer dominar são as coisas que não podem ser eliminadas. Em vez disso, você pode reduzi-los ao nível mínimo necessário para passar.

Que fatores você deve elevar acima do padrão industrial?

Alguns critérios são geralmente mais valorizados pelos clientes de sua indústria. Assim, eliminando alguns de seus dados para certos critérios e reduzindo significativamente outros, você pode ter recursos de reserva sobrando. Estes recursos podem então ser utilizados para tornar excepcionais áreas específicas.

Que fatores devem ser criados que nunca foram oferecidos?

Este fator tem tudo a ver com inovação. Tente considerar o que ninguém mais em seu mercado está fazendo. Encontrar a resposta certa para esta pergunta ajudará sua empresa a se desenvolver substancialmente em seu próprio oceano azul.

Valor Inovação

"A inovação de valor é a pedra angular da estratégia do oceano azul. Nós a chamamos de inovação de valor porque em vez de se concentrar em vencer a concorrência, você se concentra em tornar a concorrência irrelevante, criando um salto de valor para os compradores e sua empresa, abrindo assim um espaço de mercado novo e incontestável. A inovação em valor coloca igual ênfase no valor". - W. Chan Kim e Renée Mauborgne

A inovação de valor é a pedra angular da criação de uma estratégia de oceano azul. Como mencionado acima, você deve evitar cair no erro de concentrar toda sua atenção em vencer seus concorrentes. Ao invés disso, você deve ter como objetivo tornar sua concorrência irrelevante, criando um salto de valor. Este valor deve ser um valor para seus compradores e para aqueles que trabalham dentro de sua empresa. Ao introduzir inovação de valor em sua empresa, você pode abrir um espaço de mercado novo e incontestável.

Os autores explicam que a inovação de valor pode ser decomposta em seus dois componentes. Por exemplo, algumas empresas podem fazer um esforço significativo para criar valor sem se concentrar na inovação. Em essência, estas empresas se concentram na criação de valor em uma escala incremental. Esta abordagem melhorará o valor de sua empresa, mas não se destacará entre seus concorrentes no mercado. Em contraste, algumas empresas se concentrarão principalmente na inovação sem se concentrarem o suficiente em valor. Essas empresas são geralmente orientadas pela tecnologia e estarão obcecadas com o futuro. Entretanto, como estão olhando muito à frente para o futuro, é provável que superem as expectativas dos compradores no momento. Estas duas abordagens levarão a um crescimento ineficaz dentro de sua empresa. O verdadeiro crescimento econômico depende do fato de sua empresa se concentrar igualmente no valor e na inovação.

O exemplo fornecido neste livro de uma empresa que utilizou efetivamente a inovação de valor foi o Cirque du Soleil. Eles criaram um oceano azul, evitando o mercado altamente saturado de circos padrão.

Onde procurar seu oceano azul

A identificação do melhor oceano azul para sua empresa exigirá a reconstrução dos limites do mercado. Os autores fornecem seis caminhos que você pode tomar para começar a reconstruir os limites do mercado de sua empresa.

Caminho 1: olhar através das indústrias alternativas

Uma maneira de uma empresa começar a reconstruir as fronteiras do mercado é começar a considerar as compensações que seus clientes provavelmente estão fazendo através de indústrias alternativas. Os autores fornecem um exemplo da NetJets. Esta empresa começou a considerar estes trade-offs e identificou que seus clientes eram mais influenciados pelo preço do vôo. Em vez de optarem por uma abordagem tradicional para cortar seus preços, eles optaram por inovar. Especificamente, eles ofereceram a seus clientes um décimo sexto de propriedade de uma aeronave. Essencialmente, eles estavam compartilhando a aeronave com 15 outras pessoas. Cada um dos proprietários teria então direito a cinqüenta horas de vôo por ano. Ao adotar esta estratégia inovadora de preços, a NetJets ofereceu vôos privados pelo preço de uma passagem aérea comercial.

Caminho 2: Olhe através de grupos estratégicos dentro das indústrias

Há exemplos de empresas que não adotam este caminho e são bem sucedidas. Ainda assim, está se tornando cada vez mais difícil para estas empresas serem bem sucedidas. Por exemplo, Mercedes, BMW e Jaguar se concentram em se superar umas às outras no mesmo segmento de cuidados de luxo. Entretanto, há exceções a isto que alcançaram um sucesso significativo em um curto período. Por exemplo, a Curves é uma empresa de fitness nos Estados Unidos. Inicialmente, Curves parecia estar pronta para se juntar a um mercado de fitness saturado, onde não tinham nenhuma chance de competir. Entretanto, eles adotaram uma abordagem diferente. Eles olharam para o grupo de fitness estratégico e identificaram um mercado inexplorado de mulheres que lutavam para se manter em forma. Elas se mudaram para dois mercados saturados, clubes de saúde e programas de exercícios em casa, mas ainda assim fizeram seu próprio oceano azul. 

Caminho 3: Olhe Através da Cadeia de Compradores

"Como as empresas competem para abraçar as preferências dos clientes através de uma segmentação mais fina, muitas vezes correm o risco de criar mercados-alvo muito pequenos". - W. Chan Kim e Renée Mauborgne

A maioria das indústrias identificará uma definição comum de quem é seu comprador alvo. No entanto, os autores deste livro argumentam que nunca deve haver uma definição comum de um comprador. Em vez disso, há uma cadeia de compradores que estão direta ou indiretamente envolvidos na decisão de compra. O foco em um alvo individual não é preciso e negligencia o sistema por trás de alguém que está comprando dentro de um mercado. Portanto, os autores sugerem que se considere os compradores, usuários e influenciadores ao decidir que produto introduzir e como comercializá-lo.

Caminho 4: Veja em todas as ofertas de produtos e serviços complementares

O valor inexplorado é muitas vezes escondido em produtos e serviços complementares. A chave é definir a solução total que os compradores buscam quando escolhem um produto ou serviço. Uma maneira simples de fazer isso é pensar no que acontece antes, durante e depois que seu produto é utilizado.

Caminho 5: Olhe através do apelo funcional ou emocional para os compradores

Seu negócio deve ser funcional, mas também deve ser atraente para o lado emocional dos compradores. Alguns setores competem por função, enquanto outros competem por emoção. Se você está competindo atualmente por características funcionais, então você deve ver como você pode retirar as funções e dominar com base na emoção. Da mesma forma, suponha que sua indústria envolva competir em detrimento das características emocionais. Nesse caso, você deve ver como você pode tirar a emoção de volta e dominar com base na função.

Caminho 6: olhar através do tempo

O iTunes quebrou um fator chave de irritação do cliente: a necessidade de comprar um CD inteiro quando eles queriam apenas uma ou duas músicas nele. Que tendências têm alta probabilidade de causar impacto em sua indústria, são irreversíveis e estão evoluindo em uma trajetória clara? Como estas tendências terão impacto em sua indústria? Diante disto, como você pode abrir uma utilidade ao cliente sem precedentes?

Classificação

Classificamos este livro em 4,1/5.

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