Construidas para durar: Hábitos de éxito de las empresas visionarias

El resumen completo - Descubra qué hace que las empresas prosperen durante décadas

Por Jim Collins y Jerry I. Porras

La vida se vuelve ajetreada. El trabajo se acumula. Quiere aprender de los mejores libros de negocios del mundo, pero no tiene tiempo para leerlos todos.

Por eso hemos creado este completo resumen de Construido para durar. Conozca ahora las claves en sólo 15 minutos.

Introducción: ¿Por qué algunas empresas perduran y otras mueren?

Cada año se crean miles de empresas. La mayoría fracasan en cinco años. Algunas tienen éxito durante un tiempo, pero luego desaparecen. Pero unas pocas empresas especiales siguen creciendo y triunfando durante décadas. ¿Qué las hace diferentes?

Jim Collins y Jerry Porras dedicaron seis años a estudiar esta cuestión. Analizaron 18 empresas que se han mantenido fuertes durante generaciones. Empresas como Disney, 3M, IBM y Johnson & Johnson. No son sólo empresas de éxito. Son instituciones que han batido al mercado de valores en una proporción de 15 a 1.

Piensa en esto:

¿Qué pasaría si pudiera construir una empresa que prosperara mucho después de que usted se haya ido? ¿Qué significaría eso para su carrera, su equipo y su legado?

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Built to Last es para usted si...

Estás construyendo algo

• - Va a crear una empresa y quiere unos cimientos sólidos
• - Dirige un equipo y desea crear una cultura duradera
• - Está cansado de pensar a corto plazo en los negocios

Quiere liderar mejor

• - Quiere transformar su organización
• - Está frustrado por los constantes cambios de liderazgo
• - Usted cree en la construcción de algo duradero

Acerca de Jim Collins y Jerry Porras

Jim Collins

Jim Collins es uno de los investigadores empresariales más fiables del mundo. Durante años fue profesor en la Stanford Business School. Lleva más de 25 años estudiando lo que hace grandes a las empresas.

Sus libros han vendido más de 10 millones de ejemplares en todo el mundo. Directores generales y líderes empresariales confían en sus investigaciones para tomar mejores decisiones.

Jerry Porras

Jerry Porras es profesor emérito de la Stanford Graduate School of Business. Es cofundador de la empresa de consultoría SENN-DELANEY. Ha ayudado a cientos de empresas a mejorar su liderazgo y su cultura.

Juntos, Collins y Porras realizaron uno de los estudios más detallados de la historia empresarial.

Las 12 claves de Built to Last

StoryShot #1. La construcción de relojes supera a la medición del tiempo

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La mayoría de los empresarios saben leer el mercado. Toman decisiones inteligentes para el presente. Pero las mejores empresas no sólo tienen grandes líderes. Construyen sistemas que crean grandes líderes para el mañana.

Piensa en Walt Disney. No sólo hizo grandes películas. Construyó una empresa que sigue creando experiencias mágicas décadas después de su muerte. Lo mismo puede decirse de Dave Packard y Bill Hewlett. Crearon la "manera HP", una cultura que guió las decisiones durante generaciones.

"El constructor de una gran empresa es como un arquitecto. Crean planos y construyen sistemas que funcionan mucho después de que ellos se hayan ido".

Esto es lo que significa para ti: Deja de preguntarte "¿Qué debo hacer?" Empieza a preguntarte "¿Qué tipo de empresa quiero construir?". Céntrate en crear sistemas, no sólo en tomar decisiones.

Lo más importante: Construye el reloj, no te limites a dar la hora.

StoryShot #2: Los valores fundamentales y el propósito lo dirigen todo

Toda empresa duradera tiene dos pilares fundamentales: sus valores y su propósito. No son sólo palabras en una pared. Son creencias tan firmes que la empresa las mantendría aunque perjudicaran a los beneficios.

Johnson & Johnson da prioridad a los pacientes, aunque cueste dinero. Cuando se envenenaron las botellas de Tylenol en 1982, retiraron todas las botellas de las estanterías de las tiendas inmediatamente. Les costó millones. Pero salvó su reputación y demostró sus valores en acción.

3M valora tanto la innovación que permite a sus empleados dedicar el 15% de su tiempo a proyectos personales. Esto dio lugar a Post-it Notes, uno de sus mayores éxitos.

Ejemplos de valores fundamentales:

• - Disney: Hacer feliz a la gente
• - Merck: Preservar y mejorar la vida humana
• - Sony: Experimenta el placer de avanzar en tecnología

Esta es la parte sorprendente: No importa cuáles sean tus valores específicos. Lo que importa es que sean reales y que te aferres a ellos cuando sea difícil.

Lo más importante: Encuentra tus verdaderos valores y objetivos. Después, vive conforme a ellos cada día.

StoryShot #3: Establece objetivos audaces y ambiciosos

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Los objetivos normales son pequeños. Los BHAG son enormes. Son objetivos tan grandes y emocionantes que todos los miembros de la empresa se entusiasman con ellos. Incluso cuando el camino no está claro.

El BHAG de Boeing en los años 50 era convertirse en el primer fabricante de aviones comerciales. En aquella época, fabricaban sobre todo aviones militares. Estaban muy por detrás de empresas como Douglas. Pero este audaz objetivo centró todos sus esfuerzos. Hoy, Boeing es uno de los mayores fabricantes de aviones del mundo.

El BHAG de Sony era aún más audaz. En los años 50, "Made in Japan" significaba barato y mal hecho. Sony quería cambiar eso por completo. Querían que Japón fuera conocido por los productos de mayor calidad del mundo. Entonces parecía imposible. Ahora, las marcas japonesas como Sony se consideran de primera calidad.

En qué consiste un buen BHAG:

• - Claro y emocionante: todo el mundo lo entiende
• - Se tarda entre 10 y 30 años en conseguirlo
• - Encaja con sus valores fundamentales
• - Tan grande que requiere que su empresa se estire

Lo más importante: Fíjate objetivos tan grandes que te asusten y te entusiasmen al mismo tiempo.

StoryShot #4: Mantenga su núcleo, cambie todo lo demás

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Esto parece un rompecabezas. ¿Cómo se puede ser a la vez estable y estar siempre cambiando? Pero eso es exactamente lo que hacen las mejores empresas. Se aferran a sus creencias básicas mientras cambian todo lo demás.

Johnson & Johnson ha mantenido los mismos valores básicos durante décadas. Pero han pasado de ser una pequeña empresa farmacéutica a un enorme gigante de la salud. Han añadido nuevos productos, nuevos mercados y nuevas formas de trabajar. Sus valores siguen siendo los mismos. Todo lo demás ha cambiado.

3M empezó siendo una empresa minera. Ahora es una empresa tecnológica global. Mantuvieron su amor por la innovación, pero cambiaron todo su modelo de negocio varias veces.

"Las empresas que más duran son las más comprometidas con sus principios básicos Y las más dispuestas a cambiar todo lo demás".

Esto se refleja en su forma de contratar. Primero contratan a los que encajan con su cultura y luego les forman para que adquieran las habilidades necesarias. Abandonan líneas de negocio rentables si no encajan con sus valores. Promocionan desde dentro para mantener fuerte su cultura al tiempo que desarrollan siempre nuevas habilidades.

Lo más importante: Sé una roca por tus valores, pero sé agua por tus métodos.

StoryShot #5: Pruebe muchas cosas y quédese con lo que funciona

La mayoría de las empresas intentan predecir el futuro. Lo apuestan todo a una gran estrategia. Las empresas duraderas hacen algo diferente. Prueban muchos pequeños experimentos y se quedan con los que funcionan.

Johnson & Johnson no trata de adivinar qué ideas sanitarias tendrán éxito. En lugar de ello, crean entornos en los que pueden realizarse muchos experimentos. Luego invierten más dinero en los más prometedores. Esto ha dado lugar a grandes avances en todo tipo de productos, desde bebés hasta dispositivos médicos.

3M no sabe cuál de sus miles de experimentos se convertirá en la próxima nota Post-it. Pero crean las condiciones para que surjan ideas revolucionarias. Su regla del 15% de tiempo ha dado lugar a innumerables innovaciones.

La mentalidad del experimento:

• - Haz muchas pruebas pequeñas, no una gran apuesta
• - Aprenda rápidamente de los fracasos
• - Dedicar más recursos a lo que funciona
• - Mantente fiel a tus valores fundamentales en todos los experimentos

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Esto requiere una visión diferente del fracaso. En la mayoría de las empresas, el fracaso hace que te despidan. En las empresas duraderas, el fracaso inteligente te hace ascender. Saben que en los mercados que cambian rápidamente, ganan las empresas que se adaptan más rápido. Y adaptarse exige probar cosas nuevas.

Lo más importante: No intentes predecir el futuro. Créalo mediante experimentos inteligentes.

StoryShot #6: Cultive sus propios líderes

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He aquí un dato sorprendente: las empresas duraderas tienen seis veces más probabilidades de ascender a su Director General desde dentro de la empresa. No se trata de lealtad. Se trata de mantener fuerte su cultura.

Los líderes que crecen dentro de la empresa comprenden profundamente sus valores. Conocen las reglas no escritas. Han sido moldeados por la cultura y pueden mantenerla fuerte al tiempo que introducen los cambios necesarios.

Pero esto no ocurre por accidente. Estas empresas invierten mucho en cultivar el talento. Crean sistemas para encontrar y formar a futuros líderes en toda su organización. Ofrecen a las personas diferentes experiencias que les preparan para retos complejos.

Por qué los líderes internos trabajan mejor:

• - Comprenden profundamente la cultura de la empresa
• - Saben lo que ha funcionado y lo que no.
• - Pueden cambiar de método manteniendo los valores
• - Envían un mensaje: "Aquí puedes llegar a lo más alto"

Compárelo con las empresas que contratan a líderes externos cuando tienen problemas. A veces esto funciona a corto plazo. Pero a menudo debilita la cultura y reduce el éxito a largo plazo.

Conclusión clave: Invierta en desarrollar líderes, no sólo en encontrarlos.

StoryShot #7: Lo suficientemente bueno nunca lo es

Las empresas duraderas nunca están satisfechas. Incluso cuando ganan, siguen esforzándose por hacerlo mejor. No se trata de ser perfecto. Se trata de mantener el hambre.

Boeing no construye grandes aviones porque estén contentos con los diseños actuales. Construyen grandes aviones porque nunca están satisfechos con los diseños actuales. Siempre se esfuerzan por hacerlos más seguros, más eficientes y mejores para los clientes.

El impulso de Motorola hacia la calidad Seis Sigma no surgió del fracaso. Surgió del reconocimiento de que incluso los productos de éxito podían ser mucho mejores. Este impulso de mejora se convirtió en una ventaja competitiva que duró décadas.

"La comodidad no es el objetivo en una empresa duradera. Crean incomodidad para matar la pereza e impulsar la mejora antes de que el mundo exterior la fuerce."

La clave está en hacer que la mejora forme parte de su cultura. No puede depender de líderes individuales. Se necesitan sistemas, recompensas y normas culturales que impulsen la mejora.

Lo más importante: Haz del "suficientemente bueno" tu enemigo, no tu objetivo.

StoryShot #8: Crear culturas de culto

No se preocupe, no estamos hablando de sectas. Hablamos de culturas tan fuertes y claras que a la gente le encanta trabajar allí o se da cuenta enseguida de que no encaja.

La cultura de servicio al cliente de Nordstrom es tan fuerte que atrae a personas a las que les encanta ayudar a los clientes. Pero a los que no les importa el servicio, les enseña rápidamente que deberían trabajar en otro sitio. La cultura de Disney se centra tanto en crear magia que determina la forma en que cada empleado piensa sobre su trabajo.

Estas culturas hacen varias cosas importantes. Mantienen vivos los valores fundamentales de la empresa asegurándose de que todo el mundo los entiende y los vive. Crean fuertes vínculos entre personas que comparten las mismas creencias. Y actúan como filtros, atrayendo a la gente adecuada y animando a la gente equivocada a marcharse.

Signos de una cultura sólida:

• - A la gente le encanta trabajar allí o lo odia
• - Los valores guían las decisiones cotidianas, no sólo las importantes
• - Los nuevos empleados aprenden "cómo hacemos las cosas aquí"
• - La cultura sobrevive a los cambios de liderazgo

Crear este tipo de cultura exige tener claros los valores y vivir de acuerdo con ellos de forma coherente. No basta con poner los valores en las paredes de la oficina. Hay que plasmarlos en la contratación, las recompensas y las decisiones cotidianas.

Lo más importante: Crear una cultura tan sólida que atraiga a las personas adecuadas y repela a las inadecuadas.

StoryShot #9: Empezar fuerte, no perfecto

He aquí algo que puede sorprenderle: La mayoría de las empresas duraderas no empezaron con ideas rompedoras. Empezaron con bases sólidas y descubrieron grandes ideas más tarde.

Disney no empezó con Mickey Mouse. Walt Disney y su hermano empezaron con fuertes valores de calidad e imaginación. Mickey Mouse vino después. HP no empezó con grandes productos. Bill Hewlett y Dave Packard empezaron con grandes valores de innovación y respeto por las personas. Después llegaron los grandes productos.

Esto es lo contrario de lo que piensan la mayoría de los empresarios. Creen que primero necesitan un producto o servicio perfecto. Pero la investigación demuestra que es más importante tener primero unos valores y un propósito perfectos.

Concéntrate primero en esto:

• - ¿En qué cree firmemente?
• - ¿Cuál es su razón de ser más allá de ganar dinero?
• - ¿Qué tipo de cultura quiere crear?
• - ¿Qué valores guiarán sus decisiones?

Una vez que tenga unos cimientos sólidos, puede experimentar con productos y servicios. Puedes probar diferentes mercados y estrategias. Pero si empiezas con unos cimientos débiles, ni siquiera las grandes ideas te salvarán a largo plazo.

Lo más importante: Primero construye tus cimientos y luego construye tu fortuna.

StoryShot #10: Pensamiento AND, no OR

La mayoría de la gente piensa en términos OR. Se puede ser estable o cambiar. Puedes centrarte en los beneficios O en los objetivos. Se puede ser conservador O agresivo. Las empresas duraderas piensan en términos de Y.

Son estables Y cambiantes. Se centran en los beneficios Y en los objetivos. Son conservadoras con sus valores Y agresivas con sus métodos. Este pensamiento "Y" les permite evitar las trampas que atrapan a otras empresas.

Collins y Porras lo llaman el "Genio del Y". Es la capacidad de mantener dos ideas aparentemente opuestas al mismo tiempo y hacer que ambas funcionen.

Ejemplos de pensamiento AND:

• - Finalidad Y beneficio
• - Estabilidad Y cambio
• - Núcleo conservador Y crecimiento agresivo
• - Excelencia individual Y trabajo en equipo

Esto requiere práctica. A nuestro cerebro le gustan las opciones simples. Pero la vida y los negocios son complejos. Las mejores soluciones suelen venir de encontrar la manera de tener las dos cosas que quieres, no de elegir entre ellas.

Lo más importante: Deja de elegir entre cosas buenas. Encuentra la forma de tener ambas.

StoryShot #11: Tome grandes decisiones como la arquitectura

Cuando los arquitectos diseñan edificios, no piensan sólo en el presente. Piensan en cómo funcionará el edificio durante décadas. Planifican los cambios en las necesidades, la tecnología y el uso. Las empresas duraderas toman decisiones del mismo modo.

Cada decisión importante se pone a prueba con una simple pregunta: "¿Nos ayudará a construir algo duradero?". Esto puede significar renunciar a beneficios a corto plazo a cambio de fortaleza a largo plazo. Puede significar invertir en personas y sistemas que no darán sus frutos en años.

La decisión de IBM de apostar por la informática cuando la mayoría de la gente nunca había visto un ordenador fue pensamiento arquitectónico. La decisión de Disney de crear parques temáticos cuando era conocida por sus películas fue un pensamiento arquitectónico. Estas decisiones dieron forma a industrias enteras.

"Piensa como un arquitecto, no como un decorador. Construye a largo plazo, no sólo por lo que queda bien hoy".

Esto significa plantearse preguntas diferentes. En lugar de "¿Qué hará ganar dinero este trimestre?", pregúntese "¿Qué desarrollará nuestra capacidad para la próxima década?". En lugar de "¿Qué quieren los clientes hoy?", pregúntese "¿Qué tipo de relación queremos tener con los clientes para siempre?".

Lo más importante: Toma decisiones que construyan tu futuro, no sólo tu presente.

StoryShot #12: El éxito es enemigo de la grandeza

Esta podría ser la idea más importante de todas. El éxito puede matar a las grandes empresas. Cuando las empresas empiezan a ganar, a menudo se acomodan. Dejan de hacer las cosas que las llevaron al éxito.

Las empresas duraderas luchan contra esta trampa. Utilizan el éxito como combustible para seguir mejorando, no como motivo para relajarse. Saben que lo que les ha traído hasta aquí no les llevará hasta allí. Mantienen el hambre que les hizo triunfar.

Sony no dejó de innovar cuando el Walkman se hizo enorme. Siguieron apostando por nuevas tecnologías. 3M no dejó de experimentar cuando encontró sus primeros productos de éxito. Utilizaron su éxito para financiar más experimentos.

Cómo combatir la enfermedad del éxito:

• - Celebrar las victorias y volver al trabajo
• - Utilizar los beneficios para invertir en capacidades futuras
• - Seguir buscando formas de mejorar
• - Nunca des por sentado que "lo has conseguido"

Las empresas que perduran son las que tratan el éxito como el principio, no como el final. Saben que en los negocios, como en los deportes, ganar una vez no garantiza ganar siempre.

Conclusión clave: Utiliza el éxito como base para seguir creciendo, no como lugar de descanso.

Modelos mentales que puede utilizar en cualquier lugar

La prueba de los cimientos

Antes de tomar cualquier decisión importante, pregúntate: "¿Esto refuerza nuestros cimientos o sólo queda bien hoy?".

Úsalo para: Elecciones profesionales, inversiones, decisiones sobre relaciones

El marco AND

Cuando te enfrentes a opciones O, busca soluciones Y. ¿Cómo puedes tener las dos cosas que quieres?

Úsalo para: Equilibrio entre vida personal y profesional, estrategia empresarial, objetivos personales

La mentalidad de construir relojes

Céntrate en crear sistemas que funcionen sin ti, no sólo en hacer el trabajo tú mismo.

Úsalo para: Liderazgo, crianza de los hijos, creación de equipos, productividad personal

Su plan de acción

Hoy (10 minutos)

Escribe tus valores fundamentales. En qué crees tan firmemente que te aferrarías a ello aunque te costara dinero o tiempo?

Estos son tus cimientos. Todo lo demás se construye sobre ella.

Esta semana (15 minutos)

Identifique un sistema que pueda construir en lugar de una tarea que realice. Cómo puedes crear un proceso que funcione sin tu aportación diaria?

Empieza a pensar como un constructor de relojes.

Práctica continua

Antes de cada decisión importante, pregúntate: "¿Esto se alinea con mis valores fundamentales Y me ayuda a construir algo que perdure?".

Haz que este sea tu filtro predeterminado para la toma de decisiones.

Piensa en esto:

Si sólo pudiera cambiar una cosa de su trabajo o de su vida para hacerla más duradera, ¿qué sería?

Comparte tus ideas con nosotros en las redes sociales @StoryShots: nos encantaría saber cómo se aplican estas ideas a tu situación.

Resumen y revisión final

Built to Last cambia nuestra forma de concebir el éxito en los negocios y en la vida. En lugar de centrarse en grandes líderes o productos perfectos, nos muestra que los grandes sistemas y los valores sólidos crean un éxito duradero.

Las 18 empresas estudiadas por Collins y Porras no triunfaron porque fueran perfectas. Triunfaron porque construyeron unos cimientos sólidos y nunca dejaron de mejorar. Crearon culturas que vivían sus valores cada día. Se fijaron metas tan grandes que inspiraron a todos a esforzarse.

El mensaje central:

Céntrate en construir algo que dure, no sólo algo que funcione hoy. Ten claro lo que defiendes y crea sistemas que conviertan esos valores en acciones cotidianas.

Estas ideas funcionan tanto si diriges una empresa de Fortune 500 como si acabas de empezar tu carrera. Los principios son los mismos: conoce tus valores, crea sistemas, no dejes nunca de mejorar y piensa a largo plazo.

Y lo que es más importante: Empieza donde estás con lo que tienes. No necesitas ser perfecto para empezar a construir algo duradero.

Referencias

Collins, Jim, y Jerry I. Porras. Construidas para durar: Hábitos de éxito de las empresas visionarias. Nueva York: HarperBusiness, 1994.

Investigación original realizada en la Stanford Graduate School of Business (1988-1994)

Datos y ejemplos de empresas extraídos de registros públicos e historias empresariales.

¿Quiere saber más?

Acaba de aprender las ideas clave de Built to Last en 15 minutos. Pero hay mucho más que descubrir en el libro completo.

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